Исследование внутреннего уровня Паблик Рилейшнз через организационную культуру и стили управления в ООО «Консалтинг-МГ»

Усиливающаяся конкуренция между предприятиями сферы услуг повышает значимость интегрированных маркетинговых коммуникаций (ИМК) на предприятии, составной частью которого является система Паблик Рилейшнз. ИМК становится важным инструментом регулирования развития бизнеса на рынке услуг. Посредством составляющих своего инструментария ИМК дает предприятиям возможность донести до потребителя информацию об услуге, проанализировать его реакцию и реакцию конкурентов, следить за развитием ситуации на рынке. Однако следует отметить, что классические инструменты маркетинга в настоящее время уже не имеют прежней силы воздействия на потребителя, в связи, с чем возникает необходимость предоставления потребителям дополнительного сервиса и введения новых форм обслуживания, что способствует разработке и внедрению новых рыночных регуляторов в развитие предприятий.

Задача специалистов Паблик Рилейшнз - представить, насколько это возможно, действительность, которая воплощена в изучаемой информации, определить мероприятия, необходимые для поддержания имиджа компании.

Деятельность специалистов Паблик Рилейшнз анализируемой фирмы (бюро по связи с общественностью) направлена на выявление позиции организации на рынке консалтинговых услуг, изучение и формирование внешней и внутренней среды ООО «Консалтинг-МГ».

Работу бюро по связи с общественностью ООО «Консалтинг-МГ» можно условно поделить на две сферы: внутренняя и внешняя. Внутренней сферой является сама организация (нацеленность сотрудников на выполнение поставленных задач, организационная культура, стили управления, т.е. взаимоотношения внутри организации). Внешней сферой является все то, что окружает организацию. Сферы деятельности бюро по связи с общественностью ООО «Консалтинг-МГ» представлены на Рис. 2.3.

 

 

 

Рис. 2.3. Сферы деятельности бюро по связи с общественностью ООО «Консалтинг-МГ»

 

В качестве критериев оценки эффективности системы Паблик Рилейшнз и организационной культуры в ООО «Консалтинг-МГ» используют следующие понятия:

1) адекватность стиля руководства организацией стратегии развития;

2) соответствие реальных организационных ценностей миссии и стратегии организации.[47]

Организационная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентирах, верованиях, ожиданиях, нормах поведения.

Организационная культура – мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц ООО «Консалтинг-МГ» на выполнение стратегических задач организации, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчить продуктивное общение между ними, регламентировать поведение человека в определенных критических ситуациях.

Культура - важный фактор в достижении эффективности организации Глубокое осознание культурных аспектов групп и организаций необходимо для понимания происходящего в них, но, что представляется еще более важным, для определения основных стратегических целей организации и задач ее лидеров. Поэтому для руководства ООО «Консалтинг-МГ» - одна из очевидных функций состоит в исследовании организационной культуры и управлении ею. Руководство и организационная культура концептуально связаны. Поэтому в ООО «Консалтинг-МГ» уделяется самое пристальное внимание исследованию психологического климата в организации, стилям руководства среди членов аппарата управления, типов организационной культуры их взаимодействия и влияния на стратегию развития корпорации, ее имидж. Такие исследования в ООО «Консалтинг-МГ» проводятся регулярно. Последнее исследование было проведено в феврале 2007 года Бюро по связям с общественностью и психологами по заказу учредителя и дирекции ООО «Консалтинг-МГ» (Прил. 6).

Исследование касалось социально-психологического климата и стиля руководства коллективом среди членов аппарата управления предприятия и специалистами:

1. Определение типов организационной культуры ООО «Консалтинг-МГ».

2 . Выявление стиля управления

Цели исследования:

· изучение психологической атмосферы коллектива, совместимости сотрудников;

· исследование стиля руководства коллективом;

· выработка рекомендаций по стимуляции психологического климата в коллективе для совершенствования корпоративной культуры организации.

В основу исследования были поставлены следующие задачи:

1. Изучение сплочённости / разобщённости в коллективе.

2. Определение личностной направленности сотрудников.

3. Исследование личностной тревожности.

4. Определение стиля руководства трудовым коллективом.

5. Изучение различных аспектов взаимодействия руководства и коллектива.

Методы исследования: тестирование, анкетирование.

Исследуемый контингент: в исследовании приняло участие 89 человек, которые характеризуются следующими показателями (Рис. 2.4):

1. мужчин - 29 чел. (32,6%).

2. женщин – 60 чел. (67,4%)

Число опрошенных по уровню образования распределилось следующим образом (Рис. 2.5):

· высшее образование – 66,3%

· средне-техническое - 29,2%

· среднее – 4,5%

 

Рис. 2.4. Распределение респондентов по полу

 

Рис. 2.5. Распределение респондентов по уровню образования

 

Средний стаж работы на предприятии составляет более 2,5 лет (Рис. 2.6):

До года – 24,7%

От 1 до 2 лет – 16,9 %

От 2 до 3 лет – 42,7%

Тех, кто работает с самого начала – 15,7%

 

Рис. 2.6. Распределение респондентов по стажу работы в «Консалтинг-МГ»

Среднемесячная заработная плата без учёта всех премиальных выплат в среднем равна 9 039 рублей (Рис. 2.7):

До 7000 руб. – 16 чел. (18,0%)

7000-9000 руб. – 39 чел. (43,8%)

9000-11000 руб. – 18 чел. (18,0%)

Более 11000 руб. – 16 чел. (20,2%)

 

Рис. 2.7. Распределение респондентов по уровню зарплаты

 

Социально-психологический климат наиболее целостная психологическая характеристика коллектива. Оптимизация психологического климата является важным резервом повышения эффективности коллективной профессиональной деятельности. Для разработки мероприятий по оптимизации психологического климата было проведено диагностирование уровня его развития и особенностей, а также выявлены те факты, которые в коллективе ООО «Консалтинг-МГ» могут быть использованы для коррекции, развития психологического климата в целом и повышения производительности труда.

Исследование социально-психологического климата и стиля руководства коллективом среди членов аппарата управления предприятия и специалистами было направлено на определение уровней корпоративной культуры, на профессионально значимые качества каждого и коллектива в целом.

При изучении личностной направленности сотрудников и типа их взаимодействия акцент делался на профессионально значимые качества каждого и коллектива в целом. Следует отметить, что высокой степенью валидности исследования личностной направленности и типа взаимодействий обладает лишь 31,9% индивидуальных характеристик. 68,1% результатов исследования членов коллектива аппарата управления имеют низкую валидность (12% из них можно признать абсолютно невалидными). Столь высокий процент низкого уровня валидности объясняется тем, что результаты методик, имеющих шкалу искренности, не подлежат интерпретации, т.к. полученные оценки по шкале лжи превышают критический уровень.

Приблизительный анализ полученных результатов показал, что среди сотрудников, принимавших участие в исследовании, преобладает два типа темперамента: линейно-напористый (42,6%) и уравновешенно-стабильный (49,2%). Испытуемые, у которых доминируют черты линейно-напористого темперамента, отличаются в соционе самой большой энергичностью, направленной прямолинейно. Это люди, проявляющие себя хорошими управленцами в условиях стабильности, но не способные к генерации нестандартных концептуальных идей и гибкому изменению тактики поведения соответственно ситуации, на них сложно рассчитывать в случае коренных преобразований на предприятии.

Люди с преобладанием черт уравновешенно-стабильного темперамента наименее энергичные в соционе, но при этом работающие размеренно и надёжно. Из них 42,8% относятся к тем, которые ведут себя устойчиво в экстремальных ситуациях и проявляют склонность к силовым методам управления.

Таким образом, приблизительно анализируя полученные данные, можно сказать, что среди членов аппарата преобладают статичные социотипы, характеризующиеся способностью в управленческой деятельности в условиях стабильности, силовыми методами управления, минимальной склонностью к коренным преобразованиям в области производства.

Данный факт не коррелирует с типами межличностного взаимодействия и методами реагирования в конфликтных ситуациях, отражёнными в ответах испытуемых. Так 44,2% респондентов выбирают ведущими тактиками в конфликте избегание и компромисс, 35,5% - приспособление, 19,3% - сотрудничество. Хотя для преобладающих в коллективе социотипов скорее подходят силовые методы разрешения конфликтов и межличностных взаимодействий. Подобному противоречию возможно несколько объяснений:

· неадекватная оценка своего стиля поведения большинства членов коллектива;

· желание испытуемых дать социально положительные ответы, исключающие всякую степень искренности и приводящие к низкой валидности исследования;

· сложившийся в коллективе социально-психологический климат, вынуждающий в целях безопасности использовать тактики приспособления, избегания, компромисса.

Анализ стиля управления коллективом показал, что сотрудники, принимавшие непосредственное участие в исследовании, оценивают стиль управления директора как демократический. При этом особенно подчёркивались общественная активность, профессиональные знания, требовательность и общительность руководителя, но указали на недостаточное развитие у него таких качеств, как справедливость и доброжелательность.

Сам директор оценивает свой стиль управления так же, как демократический, но степень валидности самооценки руководителя установить невозможно, т.к. не был заполнен основной пакет методик, содержащий шкалу искренности. В количественном отношении ориентация директора в процессе руководства более направлена на формирование и поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Проявляется стремление к повышению производственных результатов через его стабилизацию и гармонизацию.

На основании анализа результатов использованных тестовых материалов было выявлено, что в ООО «Консалтинг-МГ» существует бюрократический тип организационной культуры с элементами культуры задачи.

Учитывая этот факт, можно сказать, что в организации нет единой организационной культуры. Наблюдается несколько субкультур на уровне управлений, общественных организаций (профсоюза), неформальных объединений.

Например, на уровне управлений исследования выявили:

1) бюрократический тип организационной культуры (Бухгалтерия),

2) авторитарный тип организационной культуры (Абонентский),

3) тип организационной культуры, ориентированный на задачу (Аналитический отдел)

4) тип организационной культуры, ориентированный на человека (Отдел кадров, профсоюз)

Анализируя полученные данные, можно сказать, что среди членов аппарата преобладают руководители автократического стиля руководства в сочетании с демократическим. При этом особенно подчёркивались общественная активность, профессиональные знания, требовательность и общительность руководителей.

В целом у членов аппарата управления присутствует положительное отношение к работе, 71% опрошенных не хотели бы перейти на другое место работы. 74,2% участников исследования указывают, что профессиональная деятельность организована в целом неплохо, хотя есть возможность улучшения. Члены аппарата удовлетворены такими условиями труда, как: равномерность обеспечения работой, санитарно-гигиенические нормы, возможность повышения квалификации, разнообразие видов работы.

Многие из анкетируемых отмечали, что участие руководства в спортивных и других неформальных мероприятиях создают правила «неформальных отношений» внутри организации, что способствует развитию организационной культуры как фактора эффективной стратегии развития организации.

Руководство ООО «Консалтинг-МГ» по результатам анализа пришло к следующим выводам:

Среди членов аппарата управления преобладают статичные социотипы, характеризующиеся способностью к управленческой деятельности только в условиях стабильности, силовыми методами управления, минимальной склонностью к коренным преобразованиям в сфере производства.

В аппарате управления предприятия ООО «Консалтинг-МГ» отсутствует инициативная группа, способная разрабатывать перспективные, многофункциональные планы развития предприятия с учётом быстро меняющихся экономических условий и обеспечивающая их внедрение в практику производства.

Стиль управления предприятия ООО «Консалтинг-МГ» характеризуется как демократический, но судя по всему, в крайних, наиболее жёстких формах его развития.

На основании анализа результатов исследования организационной культуры в ООО «Консалтинг-МГ» можно предложить следующие рекомендации:

1. Бюро по связи с общественностью - для влияния на организационную культуру с целью повышения эффективности стратегии развития:

1) уделять внимание процессу развития молодых кадров посредством:

· обучения и повышения квалификации;

· вовлечения их в участие в социальных программах организации;

2) разработать конкретную программу по развитию организационной культуры как фактора повышения эффективности стратегии развития;

3) изучить, ранжировать и использовать имеющиеся субкультуры в целях повышения эффективности стратегии развития;

4) разработать кодекс поведения сотрудников ООО «Консалтинг-МГ», для этого провести социологическое исследование, которое направлено на определение базовых ценностей и потребностей сотрудников ООО «Консалтинг-МГ»

2. Администрации разработать мероприятия по изменению структуры ООО «Консалтинг-МГ»:

· вывести бюро по связи с общественностью из состава Аналитического отдела, придать ему статус отдельной организационной единицы с правами отдела (третье структурное направление) с прямым подчинением директору ООО «Консалтинг-МГ».