Природа возникновения конфликтов. Типы конфликтов

Введение

 

Конфликты - одно из важнейших явлений современной социальной и политической жизни. Всем хорошо известно, что жизнь человека в обществе сложна и полна противоречий, которые часто приводят к столкновению интересов как отдельных людей, так больших и малых социальных групп. Конфликт (от лат. 'confluctus')означает столкновение сторон, мнений, сил. История человеческой цивилизации насыщена разного рода конфликтами. Одни конфликты охватывали целые континенты и десятки стран и народов, другие вовлекали большие и малые социальные общности, третьи происходили между отдельными людьми. С древнейших времен люди пытаются решить возникающие противоречия и мечтают о бесконфликтном обществе.

На протяжении веков лучшие умы человечества создавали теоретические модели бесконфликтного общества, а порой пытались воплотить их в реальную жизнь. К великому сожалению, все заканчивалось неудачей и порождало еще

более жестокие конфликты.

Сегодня конфликты - повседневная реальность. Возможно, 21 век поставит человечество перед альтернативой: либо он станет веком конфликтности, либо он будет последним веком в истории цивилизации. Конфликты в 20 в. Стали основной причиной гибели людей. Две мировые войны, локальные Военные конфликты, террор тоталитарных режимов, вооруженная борьба за власть, убийства, самоубийства, несогласия, противоречия между отдельными людьми - все эти виды конфликтов по самой приближенной оценке унесли в прошлом столетии до 300 миллионов человеческих жизней. Медленное, но неудержимое совершенствование оружия массового поражения, испытание ядерного оружия свидетельствуют о возрастании опасности войны с применением этого оружия. Внутриполитическая борьба - один из решающих факторов развития большинства государств. Конфликты в организациях нередко оказывают определяющее влияние на качество их деятельности.

Согласие в семье и с самим собой важнейшее условие счастливой жизни каждого человека. Все это говорит о решающей роли конфликтов в жизни отдельного человека, семьи, организации, государства, общества и человечества в целом.

В ранних трудах по управлению, как правило, подчеркивается важность гармоничного функционирования организации. По мнению их авторов, если найти правильную формулу, организация будет действовать как хорошо смазанный механизм. Конфликты, возникающие в нутрии организации, рассматривались как весьма негативные явления. В одной из первейших целей Веберовской бюрократии и административной школы в теории управления было устранение условий, способствовавших возникновению конфликта. Сегодняшние теоретики управления признают, что полное отсутствие конфликта внутри организации – условие не только невозможное, но и нежелательное.

Более того, хотя организации и нужна гармоничная интеграция всех видов деятельности, она не может оставаться статичной и удовлетворенной существующим положением. Напротив, руководство должно проявлять активность, планировать новшество и должным образом реагировать на изменения внешней среды.

Целью написания данной курсовой работы является рассмотрение влияния конфликтов на деятельность предприятия.

Для достижения данной цели автором были поставлены следующие задачи:

ü рассмотреть сущность и типы конфликтов;

ü рассмотреть модель и эффективность управление конфликтом;

ü выполнить анализ финансово – экономических показателей предприятия.

ü На основании анализа финансово – экономических показателей дать рекомендации по улучшению деятельности предприятия.

 

Глава 1. Теоретические аспекты управления конфликтами в организации

Природа возникновения конфликтов. Типы конфликтов

 

Для достижения эффективной работы в группе необходимо, чтобы ее функционирование было гармоничным.

Конфликт обычно рассматривается как фактор, вносящий дисгармонию в организацию, а следовательно, являющийся негативным явлением. Авторы ранних трудов по управлению видели главной задачей устранениe причин, способствующих возникновению конфликта. Но современные исследователи пришли к выводу, что полное отсутствие конфликтов в организации не только невозможно. Но и нежелательно.

Люди, работающие в группах. Отличаются друг от друга характерами, особенностями психики, типами мышления, уровнем образования и многими другими факторами. Поэтому все они по-разному реагируют на возникающие вокруг них ситуации.

Все эти различия часто приводят к отсутствию взаимопонимания между людьми и к расхождению во мнениях относительно каких-либо вопросов. Возникающее несогласие приводит к конфликтным ситуациям.

Конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быт конкретными личностями или группами. При конфликте сознательное поведение одной стороны вступает в противоречие с интересами другой стороны. Каждая сторона добивается принятия своей точки зрения и достижения своей цели.[1]

Обычно в центре любого конфликта оказывается руководитель-менеджер, согласно его роли в организации. Задача его заключается в разрешении конфликта всеми возможными способами.

С точки зрения основных причин существует три типа конфликтов.

1.Конфликт целей - в этой ситуации стороны по разному видят будущий желаемый результат.

2.Конфликт, вызванный расхождением во взглядах – в данной ситуации стороны, участвующие в конфликте, расходятся во мнениях и идеях относительно решаемо проблемы.

3.Чувственный конфликт – такой конфликт возникает, когда у участников не совпадают эмоции и чувства, лежащие в основе их взаимоотношений как личностей.

С точки зрения форм проявления конфликты бывают:

ü Внутриличностные конфликты данного типа могут принимать различные формы: Ролевые конфликты (роль, которую играет человек, навязана ему или выбрана им неправильно) – это одна из самых распространенных форм внутриличностного конфликта. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личностными потребностями или ценностями. Он может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку;

ü Межличностные (на эмоциональной, производственной или социальной почве) один из самых распространенных. В организации он проявляется по разному. Чаще всего то борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта;

ü Внутригрупповые(из-за изменения в группе баланса сил или центра силы);

ü Конфликты типа «личность - группа» и наоборот;

ü Конфликты типа «группа - группа»(межгрупповые) частым примером такого конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом ;

ü Внутриорганизационные (из-за плохих коммуникаций, давления авторитета, направленного соотношения прав и ответственности и т.д.);

Основные причины конфликтов в организациях следующие:

1.Ограниченность ресурсов, распределяемых между различными группами. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Каждая группа стремится получить большее количество ресурсов (финансы, материальные ресурсы, информация, время). Руководство должно решить, как распределить данные ресурсы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, группе или подчиненному означает. Что другие получат меньшую долю от общего количества. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

2.Взаимозависимость задач отдельных групп организации. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Некоторые типы организационных структур и отношений как бы, способствуют конфликту, возникающему их взаимозависимых задач.

Такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также велика в функциональных структурах. Поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы (по каким бы признакам они ни создавались: продуктовому, потребительскому или территориальному), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.

3.Различия в целях. Цели отдельных подразделений организации могут противоречить друг другу, а иногда и общей цели организации.

Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организация становится более специализированными и разбиваются на подразделения.

4.Различия в представлениях и ценностях. Они могут возникать между группами, личностями, а также между руководителем и подчиненными.

Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того. Чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы и личных потребностей.

5.Различия в манере поведения , жизненном опыте и уровне образования. Эти различия обычно уменьшаю степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями подразделений.

6.Плохие коммуникации. Неудовлетворительная передача информации может являться как причиной, так следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других.

К проблемам передачи информации можно отнести следующие, неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

7.«Давление» авторитета или лидера. Оно зачастую ущемляет достоинство человека, инициирует комплекс неполноценности и ведет к конфликтам.

Для возникновения конфликтной ситуации необходимы источники. Возрастание числа источников увеличивает возможность возникновения конфликта. Однако иногда конфликта не возникает, даже если для него сложились все предпосылки. Люди не идут на конфликт, когда потенциальные выгоды участия в нем не соответствуют затратам.

Чаще всего конфликт ассоциируется с агрессией, спорами, угрозами и враждебностью. В результате бытует мнение, что конфликт – явление всегда нежелательное, что его следует по возможности избегать и немедленно разрешать, если только он возникает.

Практика показывает, что конфликты могут играть не только отрицательную, но и положительную роль.

Позитивность конфликта проявляется, когда он по уровню достаточен для мотивации людей. Обычно такие конфликты возникают из-за различия в целях, обусловленных характером выполняемой работы. В процессе подобного конфликта идет более активный обмен информацией, согласовываются различные позиции, у людей возникает желание понять друг друга. При обсуждении несовместимых в существующем виде различий, которые, однако, необходимо учитывать, принимаются компромиссные решения, появляются новые взгляды на проблему, вырабатывается творческий подход к делу. Такие компромиссные решения приводят к более эффективной работе в организации.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и дисфункциональным. Функциональные конфликты ведут к повышению эффективности организации, а дисфункциональные вызывают снижение личной удовлетворенности, группового сотрудничества, а значит, и эффективность организации.[2]

Итак, конфликт является организационным процессом и представляет собой сложно и динамическое (изменяющееся) явление.

Конфликт может разворачиваться на различных уровнях: на уровне индивидов (межличностный и внутриличностный конфликт), на уровне группы (внутригрупповой конфликт, конфликт между личностью и группой, межгрупповой конфликт) и на уровне организации (внутриорганизационный конфликт)

Управление конфликтом

 

Рис.1. представляет модель конфликта как процесса. Из нее видно, что существование одного или более источников конфликта увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления. Однако даже при большей возможности возникновения конфликта стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию.

Рис.1.Модель конфликта как процесса.[3]

 

Во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы не дать другому добиться желаемой цели. Настоящий конфликт часто проявляется при попытке убедить другую сторону или нейтрального посредника, что «вот почему он не прав, а моя-то точка зрения правильная». Человек может убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью первичных средств влияния таких, как принуждение, вознаграждение, традиция, экспертные оценки, харизма, убеждения или участие.

Следующая стадия конфликта как процесса – это управление им. В зависимости от того насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.

Имеется семь функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы.

Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антогонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Конфликт также может уменьшить возможность группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и «диагноз» ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия то, есть условия, которые мешают достижению целей.

ü Неудовлетворенность плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности;

ü Меньшая степень сотрудничества в будущем;

ü Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации;

ü Представление о другой стороне как о «враге». Представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных;

ü Сворачивание общения и взаимодействия между конфликтующими сторонами;

ü Увеличения враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;

ü Смещение акцента: придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.[4]

Конфликт – это сложный и динамический процесс. Необходимо управлять им.

От эффективности управления конфликтом зависит его результат. Если управление производилось вовремя и в нужном направлении, последствия конфликта станут функциональными. От этого в многом зависит возможность возникновения или не возникновения будущих конфликтов, так как характер последствий конфликта устраняет или создает предпосылки для нового конфликта. Найти же эффективный способ управления конфликтом не всегда представляется возможным.

Вследствие дисфункциоальных конфликтов складываются условия, которые мешают достижению поставленных перед организацией целей. Неудовлетворенность результатами конфликта порождает пессимистические настроения в коллективе, рост текучести кадров, что в свою очередь, снижает производительность труда.

Дисфункциональным последствием межгруппового конфликта может стать сильная преданность своей группе, увеличение непродуктивной конкуренции с другими группами организации, отсутствие сотрудничества между подразделениями.

Известно пять основных вариантов разрешения конфликтов:

ü Разрешения конфликта силой (одна сторона выигрывает, другая проигрывает);

ü Разрешение конфликта через сотрудничество (обе стороны выигрывают);

ü Уход от конфликта обеих сторон (обе стороны проигрывают);

ü Войти в положение другой стороны (одна сторона сознательно проигрывает, другая выигрывает);

ü Поиск компромисса (обе стороны не выигрывают, но и не проигрывают).

Конфликт часто может иметь положительное значение для организации. Во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения относительно возникающей проблемы, дает дополнительную информацию. В ходе поиска компромиссного решения появляется большее число альтернатив. Иногда в процессе конфликта поднимаются проблемы, не замечавшиеся раньше, но решение, которых является важным для организации.

Люди получают возможность выразить свои мысли, отстоять свою точку зрения, удовлетворив тем самым личные потребности в уважении и власти. Процесс принятия решений группой становится более эффективным. Конфликт также может способствовать более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов. Поскольку обсуждение различных точек зрения относительно них проходит до их фактического исполнения.

Существует несколько способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на три группы: структурные, аналитические и межличностные.

1.Структурные методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта.

Ф. Мескон и Ф. Хедоури в книге «Основы менеджмента», например, выделяют четыре основных структурных Метода разрешения конфликтов:[5]

1.1.Разъяснении и обоснование требований к работе, по их мнению, является одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт. Суть этого метода состоит в разъяснении того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника подразделения. При этом важным параметром является уровень результатов, который должен быть достигнут. Для большей эффективности метода необходимо разработать систему полномочий и ответственности, четко определить политику, процедуры и правила. Руководителю необходимо добиться того, чтобы каждый из его подчиненных понял, чего от него ждут в конкретной ситуации.

1.2.Использование координационных и интеграционных механизмов. Одним из самых распространенных координационных механизмов является цепь команд. М Вебер и другие представители административной школы управления отмечали, что «… установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации».

В управлении конфликтными ситуациями с успехом используются средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и совещания, проводящиеся между отделами организации. 

1.3.Установление общеорганизационных комплексных целей. Эффективное осуществление этих высших целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея этого метода – направить усилия всех участников на достижение общей цели.

1.4.Система вознаграждений также можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией. Вознаграждение оказывает влияние на поведение людей и помогает избежать дисфункциональных последствий конфликта.

Работники, вносящие вклад в достижение общеорганизационных целей, подходящие к решению проблемы комплексно, помогающие другим группам организации, могут и должны вознаграждаться премиями, продвижением по службе или другими способами.

Руководитель, разрабатывающий подобную систему вознаграждений. Должен предусмотреть. Чтобы неконструктивное поведение отдельных личностей или групп не поощрялось.

Помимо выше перечисленных к структурным методам разрешения конфликтов можно отнести следующие:

ü приказы, распоряжения, директивы;

ü методы разведения участников конфликта по ресурсам, целям, средствам труда и т.д.;

ü методы страхования (сознательно формируются страховые запасы финансовых или материальных средств на непредвиденные расходы, чрезвычайные ситуации); 

ü методы объединения участников конфликта (два враждующих сектора, объединяются в один и т.п.).

2.Аналитические методы основаны на анализе ситуационных конфликтов и нахождение оптимальных решений выхода из них.

Решение ситуационных задач относится к активным методам обучения в выходе из конфликтных ситуаций.

Цель решения ситуационных задач – развитие навыков лидерства и руководства.

 Ситуационный анализ целесообразно проводить в четыре этапа.

1.Введение в задачу в устной или письменной форме.

2.Подготовка решений. Необходимо самостоятельно выбрать решение из перечня возможных вариантов.

3.Дискуссия состоит из трех основных фаз: определение проблемы, обсуждение решения, заключение.

4.Принятие окончательного решения.

3.Межличностные стили также могут использоваться для разрешения конфликтов. Существует пять межличностных стилей.

1.Уклонение – этот стиль предполагает уход от конфликта. Он связан с отсутствием настойчивости и желания общаться с другими для разрешения конфликтной ситуации. В данном случае конфликт развивается, а человек остается за его рамками. В отдельных случаях уклонение может снизить интенсивность конфликта.

2.Сглаживание. Сторона, пытающая сгладить конфликтную ситуацию, старается сгладить признаки конфликта и ожесточенности, взывает к солидарности противников. Конфликт на время «замораживается», но ожесточенность и враждебность конфликтующих сторон от этого только усугубляется. В дальнейшем это может привести к еще более крупному и трудноразрешимому конфликту.  

3.Принуждение – этот стиль разрешения конфликта силой. Он характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью одной из сторон в устранении конфликта. Для применения данного стиля необходимо обладать сильной властью, полномочиями, физическими и психологическими преимуществами. В отдельных случаях этот стиль может помочь в достижении индивидуальных целей.

Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных. Создается большая вероятность того, что решение будет принято без учета всех важных факторов, поскольку представлены не все точки зрения.

Часто бывает представлена лишь одна точка зрения – мнение руководителя. Использование этого стиля может вызвать у работников возмущение, особенно у более образованного и более молодого персонала. У окружающих складывается неблагоприятное впечатление о руководителе, использующем принуждение.

4.Компромисс. В данном случае конфликтующие стороны принимают точку зрения друг друга, но лишь до некоторой степени. Реализация данного стиля связано с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на уступки. Компромисс широко используется в разрешении конфликтов, и те, кто его используют, благоприятно оцениваются окружающими. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как компромисс сводит к минимуму недоброжелательность и враждебность.

5.Решение проблемы – этот стиль целесообразен, когда есть готовность сторон, ознакомится с разными точками зрения, понять причины конфликта.

Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет наилучший вариант решения проблемы. При таком подходе к разрешению конфликта выигрывает каждая из сторон. 

Алан Фили выдвинул методику разрешения конфликта через решение проблемы:

1.определить проблему в категориях целей, а не решений.

2.после того, как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон.

3.сосредоточте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

4.создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

5.во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.[6]

Для разрешения конфликтных ситуаций на разных уровнях могут и должны применяться соответствующие методы и стили. Такие стили, как компромисс, уход от конфликта, могут с успехом предотвращать или ограничивать конфликты. Но они обычно не приводят к оптимальному решению вопроса, так как не все мнения и точки зрения рассматриваются одинаково тщательно и проблема за частую остается нерешенной или снимается лишь частично.

В сложных конфликтных ситуациях разнообразие подходов к проблеме и точная информация является существенным факторами для приятия здравого решения, способствующего повышению эффективности организации. Появление конфликтующих мнений в такой ситуации может стать полезным при правильном управлении конфликтом. В этом случае результатом конфликта должно стать решение проблемы и устранение предпосылок для возникновения конфликтных ситуаций в будущем.

Руководитель может применять следующие известные методы преодоления сопротивления противоположной стороны:

ü принуждение (инициируется страх, угроза лишить заработка, продвижения по службе);

ü маневрирование (выборочное использование информации для своей пользы);

ü эмоциональная и психологическая поддержка;

ü кооптация (предоставление сопротивляющемуся лицу ведущей роли во внедрении новшеств);

ü «покупка» работников (с помощью материальных или других стимулов);

ü «переговоры» (обоснование поиска компромисса); 

ü привлечение работников к непосредственному участию в переменах, обеспечение их мотивации;

ü образование, переквалификация, переподготовка сотрудников (если это делается за счет организации, то часто привлекает работников и побуждает их быть более лояльными к руководству; эффект усиливается, если руководством гарантируется последующее трудоустройство);

ü увольнение (крайняя мера).

Для руководителя важно не только умение предотвращать назревание конфликта или свести его к минимуму, но и поощрять полезные для организации конфликты, своевременно находить наиболее эффективные подходы для их разрешения, правильно анализируя сложившуюся ситуацию и учитывая все точки зрения по проблеме. Это будет способствовать повышению эффективности работы организации и ее гармоничному развитию.