История создания и основные события в жизни организации.

Иркутского диагностического центра»

Выполнила слушатель Президентской программы 2003-2004г.г.

Князюк Надежда Феофановна

Содержание:

Введение.

История создания и основные события в жизни ИДЦ

Структура ИДЦ

Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры ИДЦ.

Внешняя адаптация

Видение будущего. Миссия. Стратегия. Цели.

Наши партнеры

Наши клиенты

 

Внутренняя интеграция

· Анализ ожиданий сотрудников и руководства

· Метафорические модели для описания корпоративной культуры.

· Символика и атрибутика

· Язык, специфический жаргон

· Традиции, ритуалы, герои

· Кластер правил. Этические принципы поведения.

· Теоретические модели для описания корпоративной культуры.

· Механизмы поддержания корпоративной культуры.

Заключение.

Год

Введение.

       Если девятнадцатый век ассоциируется у человечества с именами великих личностей - Наполеона, Эдисона, Пушкина, то ушедший двадцатый, скорее всего, останется в нашей памяти веком «суперорганизаций», в корне изменивших материальную основу человеческой жизни. Практически за каждым из значительных достижений двадцатого века стоит не гений-одиночка, а мощь организации. Мы не помним имени изобретателя цветного телевизора или микроволновой печи, но прекрасно знаем названия производящих их компаний - «Сони», «Панасоник», «Филипс». То же самое можно сказать про автомобили, компьютеры, мобильные телефоны и массу других полезных вещей, значительно облегчающих жизнь современному человеку. Это отнюдь не означает, что талант и опыт отдельной личности утратили значение в жизни общества, они по-прежнему лежат в основе его развития, однако материальная культура этого общества стала настолько сложной, что дальнейший прогресс требует колоссальной концентрации ресурсов. Только в рамках современных организаций, объединяющих и координирующих усилия сотен и даже тысяч талантливых и высококвалифицированных людей, стало возможным осуществление проектов, о которых гении прошлого могли только мечтать.

Изменение организаций распространяется соответственно глубине и быстроте изменений окружающей обстановки. Тремя самыми общепринятыми стимулами организационных изменений, претворявшихся в жизнь в последние два десятилетия, стали менеджмент всеобщего качества (TQM), сокращение размеров организаций и реинжиниринг (K.S.Cameron, 1997). Успешная реализация программ TQM и сокращения численности персонала, так же как эффективность показателей деятельности организаций, находятся в прямой зависимости от включения стратегий совершенствования в общую стратегию изменения культуры. Повальное увлечение сокращением издержек, борьбой за качество и реинжинирингом, подразумевающим совершенствование процессов и процедур, не привело к желаемым результатам. По статистике фирмы CSC Index, проводившей в 1994 году обследование 1245 европейских и 497 американских компаний, участвовавших в разных программах реинжиниринга, менее половины из них добились главной цели — улучшения своей рыночной позиции. Причина неудач, по мнению инициаторов исследования, крылась в том, что программы изменений не затрагивали фундаментальных основ организации — системы ценностей, направлений деятельности, стиля управления, способов мышления и подходов к решению проблем, всего того, что принято понимать под корпоративной культурой.

Как происходит, что так много индивидов в организации разделяют базовые установки, поведенческие паттерны, ожидания и ценности? Другими словами, как культура формируется и поддерживается? Что является источником корпоративной культуры? Корпоративная культура основывается на потребности индивидов снизить неопределенность и иметь некоторые опоры для направления своих действий. Эта потребность в снижении неопределенности удовлетворяется посредством развития поведенческих стандартов (что можно и что нельзя делать) и норм восприятия событий.

Во-первых, культура может быть начерчена, по крайней мере, частично основателями компании или теми, кто сильно определял ее в прошлом. Эти люди часто обладают сильной личностью, четкими ценностями и ясным видением того, какой должна быть организация. Так как они играют ключевую роль в отборе начального штата компании, их установки и ценности передаются готовыми новым сотрудникам. Результатом является то, что их точка зрения становится единственно принятой в организации, и продолжает существовать, пока основатели находятся «у руля» компании или даже дольше. На протяжении времени, во время которого формируется культура, причины, почему люди делают вещи (таким образом), могут быть забыты, однако ценности и философию основателей они увековечивают.

Во-вторых, корпоративная культура часто развивается или изменяется под влиянием переживаемых организацией внешних экстремальных событий. Каждая организация должна найти свой имидж и нишу в своем секторе на рынке. В борьбе за это она может обнаружить, что некоторые ценности и практики работают лучше, чем другие. Например, одна компания может постепенно приобрести глубокую разделяемую приверженность высокому качеству, а другая может найти, что продажа продукции со средним качеством, но по низким ценам, для нее работает лучше. В результате становится доминантной ценность, центрирующаяся вокруг ценового лидерства. Таким образом, корпоративная культура формируется под влиянием взаимодействия с внешним окружением, которая может быть в состоянии постоянного изменения. Отсюда постоянное давление на корпоративную культуру в сторону ее изменения с целью «подгонки» к внешнему окружению, особенно в бурные времена. Действительно, это происходит потому, что деловая среда изменяется быстрее, чем корпоративная культура, которая рассматривается многими менеджерами как фактор успеха в бизнесе.

В-третьих, культура развивается из потребности поддержки эффективных рабочих взаимоотношений среди членов организации. Различные ожидания и ценности могут развиваться в зависимости от природы бизнеса и характеристик личности, необходимых для работы. Так, если компания нуждается в быстрых и открытых коммуникациях между своими работниками, а также неформальных рабочих взаимоотношениях, то вероятно в ней будет цениться открытое выражение точек зрения. Наоборот, сильно отличающиеся от этого ценности и стили коммуникации могут развиваться в организациях, работающих в других отраслях и имеющих другой тип персонала. Как только группа пройдет хорошо известные стадии в своем развитии – формирование, конфликт, формирование норм и исполнение задачи, – так возникает корпоративная культура. Это развитие поведенческих норм является сердцем культуры.

Культура организации обеспечивает целостность за счет ключевых ценностей и норм, воспринимаемых членами коллектива как вечные и передаваемые из поколения в поколение, освещая перспективу развития организации, давая тем самым заряд энергии для движения вперед. Невозможно представить преуспевающую в области качества организацию, которая не создала бы своего внутреннего пространства, своей внутренней и производственной среды, особой внутриорганизационной атмосферы.

Практически каждый исследователь, который уделяет внимание предпринимательской среде или бизнесу, так или иначе, обращается к этой теме. Корпоративная культура становится большим, чем красивое и модное словосочетание. Это «костюм успешного бизнеса» (Козлов В.В., Козлова А.А.). Если бы можно было говорить, что организация имеет «душу», то этой «душой» была бы корпоративная культура (Романова Ю.). Одной из проблем менеджера в современном очень быстро меняющимся мире, является решение лоцманской задачи: как провести «свой корпоративный корабль» с патетическим названием «душа» между двумя рифами – агрессивность внешней среды и внутренней дезинтеграцией.

Определение корпоративной культуры Е.Н. Шейна: «Корпоративная культура есть набор приёмов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников; правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность. Эти правила и приёмы, фундаментальные гипотезы представляют собой отправной момент в выборе сотрудниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решений. Члены организации не задумываются об их смысле, они рассматривают их как изначально верные». Иначе говоря, корпоративная культура выражает определённые коллективные представления о целях и способах предпринимательской деятельности данной фирмы».

Определение корпоративной культуры С. Роббинса: «Корпоративная культура — это социальный клей, который помогает удерживать целостность организации за счет создания приемлемых стандартов мышления и поведения».

«Корпоративная культура — комплекс идеологических, социально-психологических мероприятий, нацеленных на создание в коллективе климата, предрасполагающего к нововведениям». (Лазарев С.)

К множеству определений корпоративной культуры хочется внести и наш вклад в виде определения, сформулированного главным врачом И.В.Ушаковым. Корпоративная культура - это инструмент, обеспечивающий динамическое равновесие между внутренней и внешней средой организации, играющий партию первой скрипки в сложном оркестре человеческих взаимоотношений, дирижером которого является менеджер.

Проблемы корпоративной культуры освещаются в работах по экономике, философии, психологии, социальной философии и, конечно, социологии. Таким образом, мы видим, что данная тема весьма актуальна. Кроме того, анализ корпоративной культуры позволяет выяснить непосредственный «образ» организации, выделить черты, которые присущи именно ей и отличают ее от других компаний.

Наиболее сложным решение этой проблемы и вообще формирования корпоративной культуры представляется в системе здравоохранения, так как в ней существует ряд особенностей, которые нельзя не учитывать при работе над столь сложным вопросом.

Во-первых:  если в других сферах деятельности за постперестроечный период произошло в той иной или иной степени значительное разгосударствление собственности за счет принятия соответствующих законов, то в здравоохранении до сих пор отсутствует закон о частной медицинской практике. И вообще запрещена приватизация государственных учреждений здравоохранения. В важнейших документах, отражающих основные направления государственной политики в области здравоохранения, даже не присутствуют разделы с характеристикой рынка медицинских услуг, не показаны перспективы развития предпринимательской деятельности в здравоохранении.

Во-вторых: над всеми, в том числе над врачами висит как Дамоклов меч 41 статья Конституции Российской Федерации, декларирующая бесплатность медицинской помощи. 

«Необходимо пересмотреть 41 статью Конституции и легализовать то, что существует в реальности. Нелегитимность системы личных платежей приводит к тому, что население расходует на оплату медицинской помощи больше, чем в ситуации легально установленных и контролируемых государством условий оплаты предоставляемых услуг. Для определения категорий населения нужно легализовать соплатежи в момент потребления медицинских услуг. Это означает, что при каждом обращении к врачу пациент должен будет открыто заплатить некоторую сумму. Для неработающих пенсионеров и инвалидов медицинская помощь должна быть бесплатной. Для ряда категорий хронических больных следует установить предельные размеры соплатежей. Нотариусу за банальную доверенность на право владения машиной мы готовы отдать сотни рублей только за то, что он потратил на нас несколько минут своего времени. Это считается нормой. Но когда мы идем к врачу, то почему-то считаем, что все его время принадлежит бесплатно. При этом редкий пациент деликатен с врачом, немногие стараются экономить его время. При этом врачи часто бывают не защищены от претензий, иногда абсурдных, со стороны пациентов. А если, помогая больному, врач нарушил какие-либо инструкции, то вместо благодарности он получает административное взыскание, а в худшем случае его ждет служебное расследование и судебный иск»(из Доклада бывшего министра здравоохранения РФ Ю.Л.Шевченко на Пироговском съезде врачей в 2002году).

В-третьих: корпоративность в медицине зачастую понимается только как защита «чести мундира» причем при минимальной правовой базе.

В–четвертых: в медицине существует деонтология- наука о взаимоотношениях между врачом и пациентом, врачом и врачом. Деонтология – это своеобразный кластер правил и этических принципов поведения врача.

В–пятых: система здравоохранения очень неповоротлива и консервативна. В ней существуют устоявшиеся еще с советских времен определенные традиции взаимоотношений между врачами, руководителями, налажены связи и появление новой структуры (в частности, диагностического центра) вызывает резкое противодействие и негативное отношение к ней.

Поэтому формирование и описание корпоративной культуры медицинской организации представляет определенные сложности и, наверное, имеет свою специфику. В доступной литературе не удалось найти информацию о формировании корпоративной культуры в медицине, хотя, несомненно, она в той или иной мере имеет место быть в любой медицинской организации.

Первый опыт диагностики корпоративной культуры был предпринят нами в 2002 году. Отделом маркетинга ИДЦ совместно со студентами Сибирско-американского факультета ИГУ проведено анкетирование всего коллектива центра, включая вспомогательный и инженерно-технический персонал. Работа по большому счету не была завершена, выводы, сделанные на основании проведенного анкетирования, не были достаточно профессионально интерпретированы, хотя и учитывались в нашей последующей работе.

Главной целью настоящего исследования было описание корпоративной культуры Иркутского диагностического центра, с последующими рекомендациями руководству по формированию и поддержанию корпоративного духа, корпоративных ценностей ДЦ. Первоначально были поставлены следующие задачи:

§ определить тип (ы) корпоративной культуры, доминирующий в ИДЦ;

§ определить уровень преданности сотрудников организации;

§ выявить личностные ценности персонала и сопоставить их с провозглашенными в ДЦ ценностями;

§ установить насколько нормы и правила, которыми руководствуется сотрудники в работе, соответствуют кодексу сотрудников ИДЦ; 

§ выявить насколько совпадают ожидания сотрудников и руководства ДЦ.

Настоящее исследование следует рассматривать как часть работы по диагностике корпоративной культуры, охватывающая топ-менеджмент центра, включая заместителей главного врача, заведующих отделами и ведущих специалистов медицинского и немедицинского профиля.

Для достижения вышеназванной цели и задач было проведено анкетирование в котором приняло участие 35 человек. В ходе анкетирования мы использовали следующий инструментарий:  

§ Тест “Ожидание персонала”;

§ Анкета на диагностику ценностей "ОТЕЦ";

§ Анкета “Луковица культуры”;

§ Анкета на диагностику корп. культуры Ч.Хенди;

§ Анкета на выявление лидеров и их ключевых личностных и проф. качеств;

§ Анкета на диагностику корпоративной культуры Камерона и Куинна;

§ Анкета на диагностику стиля лидерства Камерона и Куинна;

§ Анкета на диагностику корпоративной культуры Гоффи;

§ Анкета на диагностику стиля лидерства (невротические стили) Манфреда Кэ Дэ Ври;

Мы сосредоточили свое внимание именно на той культурной единице, которая формирует политику центра, участвует в разработке и реализации основных проектов и несет ответственность за эффективность деятельности центра в целом. Результаты аудита корпоративной культуры будут использованы руководством центра с целью анализа профиля текущего состояния корпоративной культуры и определения профиля предпочтительной культуры на будущее. Полученные данные позволят выработать стратегию изменений корпоративной культуры для успешной реализации главных стратегических задач и адаптации во все более неспокойной окружающей среде, перед необходимостью которой оказываются все современные структуры.

 

История создания и основные события в жизни организации.

Историю Иркутского диагностического центра можно разделить на несколько периодов:

· период до открытия, 

· период после официального открытия,

· период до лицензирования и введения платных услуг,

· период до введения второй смены

· и настоящее время.

1 период начался в сентябре 1993 г., когда Борис Александрович Говорин (тогда мэр Иркутска) подписал распоряжение о создании в Иркутске диагностического центра. В начале диагностический центр планировался как небольшое учреждение на 10-15 кабинетов, но по мере изучения опыта организации и работы центров за рубежом и России, стало ясно, что этим не обойтись. Весьма интересна история здания, в котором сейчас находится диагностический центр. Строительство его началось в 80-х годах и в начале здесь планировалось построить большой универсам. Однако перестройка завершалась, денег в бюджете не было, заработал рынок и в 1993 году здание было включено в программу приватизации объектов незавершенного строительства. Удачное расположение здания в близи основных транспортных артерий, практически в центре города привлекло многих потенциальных покупателей. Но за 2 недели до выставления здания на торги в январе 1994 года, Б.А. Говорин подписал распоряжение о перепрофилировании его под диагностический центр. 

На пост директора создаваемого диагностического центра был приглашен Ушаков Игорь Васильевич, который в то время работал ассистентом кафедры факультетской терапии ИГМИ. Его интересами в практической медицине были терапия, ультразвуковая диагностика и функциональные методы исследования. Говоря студентам о той, или иной программе обследования больных, Игорь Васильевич подчеркивая высокую значимость непосредственного общения с больным и анализа его объективного обследования, всякий раз убеждался в том, что для постановки клинического диагноза необходимо также и коренное изменение в области диагностических технологий. Практически же выходило все банально - не было соответствующего оборудования, а имеющееся «разбросанное» по лечебным учреждениям в большей части не было использовано эффективно или достаточно быстро выходило из строя из-за неправильной эксплуатации и отсутствия грамотного профессионального сервисного обслуживания. Опыт Ушакова в организации выездных бригад по Иркутской области показывал, что при правильном организационном подходе можно в корне изменить качество диагностики. В данной ситуации нужно было иметь достаточную долю авантюризма в характере, чтобы уйти с престижной работы и начать все «с нуля», не имя никаких гарантий успеха. Но Игорь Васильевич принял предложение, не раздумывая. Наверное, немалую роль в этом сыграла и поддержка семьи, друзей, знавших его потенциальные возможности.

Далее Ушаков начал занимался составлением бизнес – плана и медицинского задания на проектирование диагностического центра. Предварительные расчеты затрат на реконструкцию здания и приобретение диагностического оборудования показали, что городской бюджет не в состоянии профинансировать их. Начались поиски источников финансирования. И тогда, как это часто бывает в больших проектах, вмешался «его величество случай». Директор фирмы «Ситикоп» О.П. Тарасов, занимающийся координацией взаимоотношений Иркутской области с Японией, организовал встречу руководителя Хабаровского представительства известной японской фирмы «Марубени корпорейшн» господина Фудзии, находящегося с деловым визитом в Иркутске, с Б.А. Говориным. На этой встрече впервые обсуждалась возможность привлечения части гуманитарного 500-миллионного кредита (в долларах США) Эксимбанка Японии для финансирования нашего проекта.

Основным условием Б.А. Говорина было возможность использования части кредита на строительные работы. Фирма «Марубени», вначале отказавшись рассматривать такую возможность, в дальнейшем провела большую работу в Правительстве Японии и в Эксимбанке, результатом которой стали переговоры Ушакова И.В. с главой Московского представительства Эксимбанка. На них господин Такахаши официально заявил о возможности использования части кредита на строительные работы, при условии, что их будут выполнять не Российские строительные компании. Администрация г. Иркутска приняла решение о привлечении к строительству фирмы «Ксемитрейд» (Кипр), построившей к тому времени Бизнес-центр и центральный рынок в Иркутске. По поручению Б.А. Говорина Ушаков подготовил весь необходимый пакет документов и направил его в заинтересованные ведомства (Минфин, Минздрав, Минэкономики, Внешэкономбанк, Госкомоборонпром). Первый ответ из Минфина был неутешительным - на всю сумму кредита уже подано заявок на 550 млн. долларов. Но никто не опустил руки, и была продолжена работа в министерствах и ведомствах. Итогом этой работы стало подписание в июле 1996 распоряжения Правительства РФ о целесообразности привлечения кредита Эксимбанка для финансирования строительства и оснащение медицинским оборудованием диагностического центра г. Иркутске. Фактически удалось вскочить в «уходящий поезд». Довольно сложным и напряженным был этап подготовки контракта с фирмой «Марубени». Изучался рынок медицинского оборудования, прорабатывались спецификации более чем по 600 позициям с учетом расходных материалов и запчастей на 2-3 года работы. Из предложенного «Марубени» комплекта оборудования для оснащения Центра после анализа рынка осталось не более 5%, остальное заменили на самое современное. Благодаря экспертизе Торгово-промышленной палаты Восточной Сибири удалось уменьшить цену на медицинское оборудование на сумму около 4 млн. долларов (при той же комплектации), увеличить срок гарантийного обслуживания до 1,5 лет. В контракт был включен пункт, позволяющий непосредственно до поставки оборудования заменить его на более современное без изменения цены (при поставке удалось заменить на более современное около 50% оборудования). В октябре 1996 года контракт был заключен.

Известие о подписании индивидуального кредитного соглашения по проекту Ушаков И.В. получил, находясь на стажировке по менеджменту здравоохранения в Японии, организованной МИДом и Минздравом Японии в июне 1997 года, а 1 ноября был заложен первый кирпич в реконструкцию здания под диагностический центр.   

С тех пор пришлось преодолеть еще много трудностей, решить много проблем, было и 17 августа 1998 года (дефолт), и война в Югославии, но все участники проекта и управление капитального строительства, и фирма «Ксемитрейд», и фирма «Агродорспецстрой» приложили много сил для его успешного завершения. Диагностический центр – это единственный реализованный проект из всей суммы 500-млн. кредита Эксимбанка Японии.

В течение всего первого периода истории Центра велась интенсивная работа по формированию команды, которая могла бы быстро и эффективно освоить и внедрить современные медицинские и управленческие технологии в практическую деятельность. Костяком этой команды стали люди, которых Ушаков знал много лет, и которые понимали и поддерживали его идеи и принципы. Окончательно команда сформировалась в 1999году.

Началом второго этапа в истории Иркутского диагностического центра можно считать 10 июля 1999 года, когда состоялось его открытие. Процесс подготовки к открытию напоминал процесс притягивания гвоздей (вновь принимаемых сотрудников) к мощному магниту, каким был к тому времени сформированный костяк коллектива- главного врача и его основных заместителей, заведующих отделами и ключевых специалистов, одержимых идеями, открывающимися возможностями профессионального, личностного роста и причастностью к одному общему делу. Большая часть персонала, набранного в то время, по сей день работает в Центре, являясь действительно преданными сотрудниками, теперь уже большого коллектива, который насчитывает около 400 человек и готовится к празднованию 5 летнего юбилея.

Перед каждым сотрудником стояли специфические задачи, связанные с подготовкой своего отдела к открытию, проводимого одновременно с работами по покраске, шпатлевке, укладке плитки и др., но когда в «боевом» режиме было необходимо наводить порядок - независимо от ранга сотрудники брались за тряпки и швабры и мыли полы (кстати сказать, довольно качественно, тем более что уборщиков производственных помещений в то время еще не было). 11 июля мы приняли боевое крещение – «День открытых дверей» для желающих познакомиться с Центром, вызвавший необычайный интерес жителей г. Иркутска. 12 июля Центр принял первых пациентов. 

10 января 2000года диагностический центр получил статус областного. К этому моменту центр принял более 72000 пациентов, было проведено более 260000 исследований. Внедрено в практику около 100 новых лечебно-диагностических методик, ранее не применяемых на территории Иркутской области. Разработано и внедрено «Положение о направлении пациентов в ИОДЦ», действующее без изменений и поныне и все основные нормативные документы, регламентирующие деятельность ИДЦ. Проведена огромная работа по подготовке лицензирования всех видов медицинских услуг и в феврале 2000года диагностическому центру была присвоена первая категория учреждения здравоохранения и выдана лицензия на заявленные виды деятельности и разрешение на оказание платных медицинских услуг. В марте 2000 года введена в действие программа «Регистратура», появилась первая возможность электронной обработки статистической информации. Начал работу Научный совет диагностического центра.

С 1 мая 2000года – начало 3 периодаистории диагностического центра,основными вехами которого стали следующие события:

· Подготовка и введение платных медицинских услуг;

· Вхождение в систему обязательного и добровольного медицинского страхования (ОМС, ДМС); 

· Значительная активизация хоздоговорной деятельности (договоры с хозяйствующими субъектами готовились заранее);

· Введение новой формы медицинского обслуживания пациентов – «Семейный абонемент»;

· Создание отдела страховой медицины и маркетинга;

· Информационная интервенция в лечебные учреждения г.Иркутска и области, позволившая совершить значительный прорыв в информированности практикующих врачей о возможностях ИДЦ;

· Подключение к сети Интернет (оптоволоконная связь, в рамках областной программы), создание Центра телемедицины, первые телемедицинские консультации on-line (Саянск, Москва, Швейцария, Германия).

· Создание Медицинской автономной некоммерческой организации, в структуре которой за счет средств банковских кредитов, возвращаемых от заработанных средств, открывается столовая на цокольном этаже и аптека на 1 этаже. В настоящее время столовая обеспечивает бесплатное питание всех сотрудников ИДЦ, расходы на которое в большем объеме покрываются от доходов аптеки.

· В сентябре 2001г. Ассоциация медицинских диагностических центров «ДИАМа» проводит свою конференцию в Иркутске, на базе нашего ИДЦ; главный врач Ушаков И.В. избран членом правления Ассоциации ДИАМа.

· 1 января 2002 г.- Реорганизация отдела организационно-методической работы с разделением на две службы - отдел статистики и организационно-методической работы и отдел клинико-экспертной работы, управления и оценки качества;

· 25 марта 2002г. – в рамках визита в Иркутскую область Диагностический центр принимал президента РФ В.В. Путина и премьер-министра Японии И. Мори, давших высокую оценку деятельности диагностического центра в плане оснащения, технологий и инновационного менеджмента.

· 1 июня 2002 года – переход на полнофункциональную версию «Электронной карты пациента».

Началом 4 периода истории Иркутского областного диагностического центра мы считаем переход на двухсменный режим работы (с рабочими субботами) с 1 апреля 2003 года.  Итоги: 

· Принятие официальной версии «Политики ИДЦ в области качества»;

· Увеличение объема выполняемых медицинских услуг в два раза практически без увеличения бюджетного финансирования; 

· Увеличение объема платных услуг в два раза;

· Увеличение дохода на 150% по сравнению с 2002 годом;

· Внедрение 263 новых уникальных лечебных и диагностических методик, ранее не применявшихся на территории Иркутской области; 

· Полный переход на безбумажные технологии; 

· Создание лабораторной информационной системы; подготовка к переходу на штрих-кодирование; 

· Создание справочно-диспетчерской службы;

· Организация и оснащение дистанционных пунктов забора крови в Саянске, Ангарске, Братске, Ленске. Начат кольцевой завоз крови, отправка результатов лабораторных исследований по электронной почте.

· Апрель 2004г – подписание Соглашения с Монголией об организации направления пациентов, являющихся гражданами МНР, в ИДЦ. 

       Даже этот далеко не полный перечень событий, создает картину единства команды, ориентированной на успех, достаточно амбициозной, но умеющей гибко реагировать на изменения окружающей среды, определять стратегические цели и добиваться их выполнения.