Функции управленческого учета.

Они представляют собой отно­сительно обособленные направления деятельности системы управлен­ческого учета (УУ) на предприятии, позволяющие реализовать цель и задачи УУ.

1. Учет ресурсов организации — сбор, регистрация и обобщение
информации о ресурсах организации, включая материальные, финан­совые и человеческие, с целью осуществления контроля и повышения
эффективности их использования. Внедрение системы управленческо­го учета обеспечивает генерацию и предоставление менеджерам систе­мы отчетов и отдельных показателей, характеризующих наличие и
движение ресурсов организации.

2.Планирование — процесс описания вариантов действий, которые
могут быть осуществлены в будущем. Оно включает постановку цели,
формулировку задач, изыскание путей их решения для достижения
поставленной цели, выбор вариантов альтернативных действий. На
этой стадии руководитель должен иметь информацию о смете и пред­-
полагаемых источниках ее исполнения. Хорошо составленные планы
бывают настолько гибкими, что позволяют руководителю их изменять
при определенных производственных ситуациях. Планы могут быть
кратко- и долгосрочными. Перспективный план представляет собой
предположения администрации в отношении развития предприятия
на 3—5 лет. Он предусматривает комплекс мероприятий, которые
должна провести администрация в настоящее или ближайшее время.

Таким образом решают вопросы инвестиций во внеоборотные активы, производственные запасы, создание и освоение новой продукции, так как изменение ассортимента выпускаемой продукции страхует пред­приятие от риска снижения прибыли. Более краткосрочные планы обычно представляют собой подробные годовые планы (бюджеты), конкретизирующие долгосрочные планы организации применительно к нуждам ближайшего будущего.

Бюджет (смета) — это план на определенный период времени в будущем (обычно — месяц и более) по всей компании либо по различ­ным ее структурам, представленный в финансовом и (или) количе­ственном выражении. Бюджеты составляются в рамках задач и поли­тики, определяемой высшим руководством для решения стратегичес­ких целей компании.

План может быть составлен на любые сроки (от часов и смен до лет) и содержать как денежные, так и натуральные показатели. Планы обычно подвержены динамическому пересмотру (например, план про­изводства при заказном характере бизнеса корректируется в случае получения нового заказа, а план суточных платежей — при возникно­вении срочных выплат). Обычно планы агрегируются в бюджеты для более длительных периодов планирования (например, недельные про­изводственные планы агрегируются в месячные финансовые бюдже­ты). Сметы применяются, когда необходимо для каждой плановой или бюджетной статьи указывать источник финансирования и отслежи­вать его в промежутки времени даже более короткие, чем плановый период. Типичным примером использования смет является проектная деятельность, например капитальное строительство. Более полное определение бюджетирования, как основной функции в системе внутрифирменного контроля, будет раскрыто в 5 части моей работы.

3. Контроль и анализ финансово-хозяйственной деятельности — проверка осуществления планов со стороны руководителя, менедже­ра. Данная функция состоит из определения состояния объекта, сопо­ставления фактических результатов с плановыми, пересмотра планов, если становится ясным, что они не могут быть выполнены, выявления отклонений от запланированных показателей и регулирования. Кон­троль настолько тесно связан с планированием, что в обычной работе не проводят границу между ними. Любое управленческое решение ос­новывается на оценке деятельности, где управленческое планирование и система контроля полностью взаимодействуют. На этой стадии уп­равления руководитель имеет информацию в виде отчетов исполните­лей, в которых указано фактическое состояние объекта в количествен­ных выражениях. Часто в отчете сравниваются фактические и бюджет­ные данные, выявляются отклонения. Это позволяет руководителю концентрировать внимание на негативных процессах и выявлять про­блемы, требующие решения в будущем, например, пересмотр обяза­тельств по поставке продукции некоторым покупателям.

4. Прогнозирования и оценки прогноза — предоставление заключе­ния о воздействии ожидаемых в будущем событий на основе анализа прошлых и их количественная оценка для планирования. Процесс пос­леднего, как правило, предусматривает моделирование, т.е. выбор ва­рианта действий из нескольких альтернатив. Такой выбор связан с получением информации об ожидаемой конъюнктуре и изменениях экономической ситуации. Руководство предприятия должно оценить возможные темпы роста показателей деятельности, способность удер­живать соответствующую долю рынка, приток денежных средств для каждого варианта в различной, в том числе меняющейся, экономичес­кой обстановке.

 5. Организация системы управленческого учета состоит в создании организационной структуры предприятия, предназначенной для практической реализации поставленных целей, — отделов, бюро, групп, подразделений и т.п., распределении обязанностей между ис­полнителями, координации действий последних на основе внутренних информационных связей, объединяющих разные уровни управления, установлении коммуникационных каналов связи с использованием линейных и нелинейных отношений. Функционирование системы управленческого учета определяется организационной структурой предприятия. Производственная бухгалтерия предстает как система внутренней отчетности структурных подразделений. Учет затрат на производство строится по центрам ответственности, что дает инфор­мацию руководству предприятия об эффективности специализации, подчиненности, разделения полномочий в достижении цели.

6. Стимулирование — средство мотивации участников производ­ственного процесса, побуждающее уяснить цели и задачи предприятия и принимать соответствующие им решения. Для этого служат сметы и исполнительские отчеты об их выполнении. Первые содержат сбалан­сированные плановые показатели и ориентируют менеджеров на вы­полнение конечной цели предприятия. Вторые мотивируют обоснован­ность корректировки фактических результатов по отношению к за­планированным и стимулируют персонал предприятия к принятию мер по устранению отклонений либо к выявлению потенциальных проблем в будущем. Внутренняя отчетность создает основу для повы­шения эффективности системы контроля и регулирования, что осу­ществляется менеджерами.