Часть 6. Основные системы управленческого  учета  и контроля в менеджменте и условия их эффективного применения.

В управленческом учете затрат применяются различные методы и системы. Наибольшее распространение из них получили следующие:

• методы фактического исчисления затрат по всем статьям кальку­ляции — традиционная методология;

· система «стандарт кост» ;

• система «директ костинг» ;

• система «точно вовремя» ;

• функционально-стоимостной анализ ;

• система сбалансированных показателей .

 

В системе учета затрат по традиционной методологии определя­ется полная себестоимость произведенной продукции с распределени­ем накладных расходов по калькуляционным объектам. Базой распре­деления может быть выбран любой показатель, чаще всего применяют­ся прямые затраты труда.

 

В системе “стандарт кост” затраты учитываются по стандарт­ным (нормативным) суммам. Учет материальных затрат ведется без применения первичных документов. Возникающие суммы отклонений фактических затрат от нормативных в дальнейшем учитываются на специальных конверсионных (conversional accounts) счетах и списы­ваются за счет прибыли. Последняя, исчисленная исходя из стандарт­ных затрат, называется маржинальной (marginal profit). Нормативные затраты рассчитываются на основе технологии производства и явля­ются ее неотъемлемой частью. Изменения норм возникают в чрезвы­чайно редких обстоятельствах, поэтому наибольшее внимание уделя­ется анализу сверхнормативных расходов. Возможная экономия при­знается лишь при отсутствии нарушений технологии.

 

Система “директ костинг” основана на принципах ограниченно­го включения затрат в себестоимость по признаку их зависимости от динамики объемов производства. При использовании данной системы затраты подразделяются в общем виде на переменные и постоянные.

Изменения переменных затрат  в целом прямо пропор­циональны изменениям объема производства. Но если они рассчитыва­ются на единицу продукции, то являются постоянными. Примером та­ких переменных затрат могут служить сдельная заработная плата, рас­ходы на материалы, топливо, электроэнергию для технологических нужд и т.д.

Постоянные затраты  в сумме не изменя­ются при колебаниях объема производства, но рассчитанные на едини­цу продукции зависят от изменения его уровня. Примером постоянных затрат являются амортизационные отчисления, повременная заработ­ная плата рабочих и служащих, арендная плата и т.п.

При установлении различий между постоянными и переменными затратами нужно принимать во внимание рассматриваемый период времени. Для длительного периода (несколько лет) все затраты будут переменными. Для более короткого периода (один год) они будут под­разделяться на постоянные или переменные в зависимости от измене­ний объема производства. Это допущение основано на существовании линейной зависимости совокупных переменных затрат от объема про­изводства.

Отдельные затраты нельзя строго отнести ни к переменным, ни к постоянным, так как они имеют одновременно и переменные, и посто­янные компоненты. Такие затраты получили название полупеременных. Часть их изменяется при колебании объема производства, а часть ос­тается фиксированной в течение определенного периода, например заработная плата производственных контролеров.

Традиционное определение переменных затрат предполагает их линейную зависимость от объема производства. Однако большинство затрат не находится в линейной зависимости от производственной мощности. Нелинейные затраты трудно планировать, но также необ­ходимо учитывать при принятии управленческих решений.

Метод линейной апроксимации позволяет превратить переменные нелинейные затраты в линейные. Этот метод базируется на понятии «релевантные уровни» (relevant range).

Релевантный уровень — период хозяйственной деятельности, в рам­ках которого достоверны оценочные данные и предсказания. За его пределами может потребоваться переоценка предполагаемой взаимо­связи с применением анализа безубыточности. Нантом уровне многие нелинейные затраты могут быть оценены как линейные.

Постоянные затраты отличаются от переменных затрат тем, что
остаются неизменными внутри релевантного уровня производства.
Таким образом, затраты являются постоянными только внутри огра­ниченного периода времени. Как правило, для планирования и управ­ления используют календарный или финансовый год, совпадающий
с продолжительностью операционного цикла предприятия. Пред­
полагается, что внутри этого периода постоянные затраты остаются
неизменными, за пределами релевантного уровня они могут изме­няться.     

Таким образом, в системе «директ костинг» планируется и учиты­вается маржинальная себестоимость, включающая прямые переменные затраты и часть переменных общепроизводственных затрат. Наклад­ные расходы без распределения списываются за счет маржинальной прибыли, которая равна разности между выручкой от продаж и прямы­ми нормативными затратами.

Принципиальное отличие системы «директ костинг» от калькули­рования полной себестоимости состоит в отношении к постоянным общепроизводственным расходам. Они, как и общехозяйственные рас­ходы, исключаются из издержек производства, что в свою очередь от­ражается на схеме построения финансового результата (прибыли). Ос­новными анализируемыми показателями в системе «директ костинг» являются маржинальный доход и операционная прибыль.

Система «директ костинг» имеет несколько вариантов:

• классический «директ костинг», когда калькулирование осуще­ствляется по прямым (основным) затратам, не являющимся перемен­ными;

• система переменных затрат, когда калькулирование осуществля­ется по переменным затратам, в которые входят прямые расходы и переменные косвенные;

• система учета затрат в зависимости от загрузки производствен­ных мощностей, когда в калькуляцию включаются все переменные рас­ходы и часть постоянных, рассчитанных в соответствии с коэффици­ентом использования производственной мощности.

Общим для всех этих вариантов является то, что калькулируется не полная, а частичная себестоимость (так называемая усеченная при­быль).

Часть системы «директ костинг» составляют анализ зависимости «затраты — объем производства — прибыль» и расчет безубыточного объема выпуска . Анализ результатов деятельности предприятия на основе соот­ношения объемов производства, прибыли и затрат, позволяет опреде­лить взаимосвязи между издержками и доходами при разных объемах производства. Его особенность заключается в том, что он показывает одновременно и объем, при котором не возникают ни прибыль, ни убытки, и влияние постоянных и переменных факторов на ожидаемую прибыль при различных объемах производства.

Большое прикладное значение при принятии управленческих реше­ний имеет расчет точки безубыточности, которая определяется отно­шением всей суммы постоянных затрат к разности продажной цены и удельных переменных затрат. Переменные и постоянные затраты вы­числяются с помощью математического аппарата (уравнения линей­ной связи). Логический подход (отнесение прямых затрат к перемен­ным, а накладных — к постоянным, ориентировочное разделение накладных затрат на переменные и постоянные) не дает надежных результатов.

Система «точно вовремя»- применяется в условиях автоматизи­рованного производства . Она соединяет элементы системы Стандарт кост с организацией оперативного учета затрат при помощи картотеки заказов, перемещаемых в соответствии с графиком их обра­ботки. Заготовление осуществляется «с колес», в точно оговоренное с поставщиками время, а выпущенная продукция также без складирова­ния отгружается покупателям, что делает ее более дешевой.

Данная система — это метод оптимизации производства, предусмат­ривающий снижение остатков на складах и, соответственно, затрат, свя­занных с их наличием и хранением. Уменьшение остатков может дости­гаться путем оптимизации графиков поставки и производства, сокраще­ния объемов закупок сырья и материалов, состыковок процессов.

Функционально-стоимостной анализ — процесс определения и распределения затрат с использованием первичных носителей стоимо­сти, ориентированных на производственную и (или) логистическую структуру предприятия с конечным распределением затрат по основ­ным носителям (продуктам и услугам). Данный подход позволяет ус­тановить достаточно определенную связь между элементами себесто­имости продукции и функциями производства и обработки продукции (бизнес-процессами).

Применение функционально-стоимостного анализа целесообразно при значительных суммах накладных расходов в общей себестоимос­ти продукции. Традиционные системы учета затрат предполагают рас­пределение накладных расходов пропорционально объему производ­ства, что искажает реальную себестоимость конкретного вида изделия. На этапе планирования расчет по традиционному методу может пока­зать убыточность освоения нового продукта, в то время как функцио­нальный учет отразит истинную прибыльность или убыточность про­дукта.

 

Система сбалансированных показателей основана на обеспече­нии менеджмента предприятия информацией, включающей в себя как финансовые, так и нефинансовые показатели. Данная система предпо­лагает, что предприятие рассматривается с позиций четырех взаимо­связанных и сбалансированных аспектов:

• обучение и перспективы роста персонала;

• внутрифирменные процессы, внутренние бизнес-процессы;

• ориентация на потребителя;

• стратегия деятельности предприятия;

• финансовый аспект.

Для характеристики перспектив роста персонала могут быть ис­пользованы показатели текучести кадров, производительности работ­ников, количество принятых и внедренных предложений, выданные вознаграждения и др.

Информация о внутрифирменных процессах поступает через груп­пы показателей, направленных на идентификацию рынка, связанных с выходом на рынок и производством, а также характеризующих дос­тавку и сервис.

Потребительский аспект деятельности предприятия может быть охарактеризован показателями доли рынка, способностью завоевывать и удовлетворять потребителей, а также прибыльностью потребителей.

Характеристиками стратегии фирмы являются функциональность,
качество, цена, своевременность, а также наличие, опыт и удобство
взаимоотношении.                              

Финансовые показатели деятельности предприятия должны отра­жать рост выручки, управление затратами и использование активов.

Система сбалансированных показателей позволяет установить ин­дивидуальные и общекорпоративные цели, доводить содержание по­ставленных целей до рядовых сотрудников и менеджеров различного уровня, оценивать достижимость поставленных целей, обеспечивать быстроту процесса обратной связи и сопоставлять глобальные цели с текущими задачами каждого сотрудника и подразделения.

 

      Заключение.

Подводя итог своей работы , хотелось бы отметить , что контроль выступает как неотъемлемая составная часть всего процесса рационализации хозяйственной деятельности фирмы , в задачу которого входит предвидение возможных ошибок , нарушений , отклонений и предотвращение их , а также , в случае их совершения , обеспечение неотвратимости воздействия и пресечения соразмерно выявленному характеру отклонений. В рыночной экономике проблема рационализации контроля решается прежде всего в интересах бизнеса.

А также , подчеркнуть , что анализ российской практики показывает, что методы экономического управления, базирующиеся на преж­них методиках использования плановых инструментов, систем уче­та и анализа уже не могут дать хороших результатов. Приходится осваивать совершенно новые методы планирования, учета и кон­троля, анализа хозяйственной деятельности. Практика убеждает, что наилучший на сегодня инструмент рыночных преобразований всей деятельности предприятия — внедрение системы контроллинга, которая основывается на конкретных условиях рынка, учитывает его неопределенность, стихийный характер, быстрые изменения в ценообразовании и т. д. При резко возрастающей значимости пра­вильных управленческих решений, усилении ответственности за их последствия, возможности банкротства предприятия становится особой роль менеджеров, отвечающих за поведение предприятия на рынке. Контроллинг, наряду с другими новейшими управленче­скими инструментами, выступает для них основной возможностью не только устоять в рыночных коллизиях, но и добиться ускоренно­го прогресса компании.

 

 

                         Литература

 

1.Бахрушина МЛ. Бухгалтерский управленческий учет. М.: Финстатин-
форм, 2000.

2.Виханский О.С. Менеджмент , М.: 3-ье издание 2002.

 

3.Друри К. Введение в управленческий и производственный учет. М.:
Финстатинформ, 2003.

 

 

4.Пашигорева Г.И., Савченко О.С. Системы управленческого учета и ана­
лиза. СПб.: Питер, 2002.

 

5.Управленческий учет: Учеб. пособие / Под ред. А.Д. Шеремета. М.: ИД
ФБК ПРЕСС, 2001.

 

6.Учебник. Под ред. В.В. Томилова. Управленческий учет и контроль в менеджменте.М.: Юрайт- Издат, 2003