Три правила бюджетирования

Оглавление

Введение. 3

I. Сущность финансового планирования и прогнозирования. Перспективное и текущее планирование. Бюджетирование. 6

1.1. Финансовое планирование и прогнозирование. 6

1.2. Перспективное и текущее планирование. 11

1.3. Бюджетирование. 15

II. Виды бюджетов. Генеральный и частные бюджеты. Операционный и финансовый бюджет как составные части генерального бюджета. Гибкий и статический бюджет. 26

2.1. Генеральный и частные бюджеты. Операционный и финансовый бюджет 26

2.2. Гибкий и статический бюджет. 44

III. Значение гибкого бюджета для контроля и анализа деятельности предприятия. Анализ отклонений. 48

IV. Анализ финансовой отчетности предприятия ОАО «Осколцемент» на основе финансовых коэффициентов. 56

4.1. Анализ коэффициентов ликвидности ОАО «Осколцемент» за 2006-2007 гг. 56

4.2. Анализ коэффициентов деловой активности ОАО «Осколцемент» за 2006-2007гг. 59

4.3. Коэффициенты рентабельности ОАО «Осколцемент» за 2006-2007гг., их анализ. 63

4.4. Расчет и анализ коэффициентов финансовой устойчивости ОАО «Осколцемент» за 2006-2007гг. 64

Заключение. 68

Библиографический список использованной литературы.. 72

Приложения. 73

 

 

Введение

Бюджеты - неотъемлемая часть нашей жизни, они постоянно сопровождают нас, прямо или косвенно, на работе и в частной жизни. Крупные организации или государственное учреждение обычно имеют тщательно разработанные и более или менее эффективно действующие системы бюджетов. Бюджеты представляют собой совокупность управленческих планов для организации в целом и отдельных ее подразделений в частности. Поскольку эффективное планирование жизненно важно для успешного достижения целей организации, понимание бюджетов как основного механизма планирования существенно не только для тех должностных лиц, которые несут ответственность за составление и исполнение бюджетов, но и для тех, чья деятельность определяется принятыми управленческими решениями.

Бюджетное управление - это система планирования, учета, контроля и анализа деятельности предприятия в финансовом выражении. Это система, которая ведется в формате бюджетов по центрам ответственности. Бюджет - это точный расчет всех ресурсов предприятия для достижения поставленных целей, мотивированный на их достижение персонал, оперативность и качество принимаемых управленческих решений [3].

В условиях жесткой конкуренции, руководители компаний задумываются о завтрашнем дне. Какими финансами будет располагать их организация в определенный период времени? Как оптимальнее использовать ресурсы? Как спланировать и распределить прибыль? Как сократить издержки? Эти и другие вопросы, связанные с управлением финансами компании решаются постановкой и автоматизацией системы бюджетного управления.

Для того чтобы построить на предприятии систему бюджетного управления, необходимо заложить методологию управления финансами. Сначала прорабатываются и регламентируются структура центров финансового учета компании, структура бюджетов и другие важные методологические области. Первым шагом в нелегком пути построения системы бюджетирования может стать теоретическая и практическая подготовка специалистов предприятия по вопросам постановки и автоматизации бюджетирования. Для этих целей разработана специальная программа обучения.

Финансовые потоки компании становятся для руководителя прозрачными. Появляется возможность определять приоритеты платежей; отслеживать и контролировать финансовые результаты деятельности компании в целом и по отдельным центрам финансовой ответственности; планировать движение денежных средств и движение товарно-материальных ценностей; планировать доходы и расходы компании; строить и оценивать внутренние показатели ликвидности и рентабельности компании и отдельных ее бизнесов. Компания получает возможность осмысленно двигаться к поставленным целям [3].

Тема курсовой работы является очень актуальной для сегодняшнего дня. Надежная финансовая система является стержнем в развитии и успешного функционирования рыночной экономики и необходимой предпосылкой роста и стабильности экономики в целом.

Предметом исследования данной курсовой работы является финансовое планирование и прогнозирование на предприятии.

Объектом исследования данной курсовой работы является ОАО «Осколцемент».

Цель данной курсовой работы – изучение сущности финансового планирования и прогнозирования самостоятельного хозяйствующего субъекта, а так же анализ отклонений.

Для реализации этой цели были поставлены и решены следующие задачи:

1) рассмотреть содержание понятий финансового планирования, прогнозирования и бюджетирования;

2) изучить виды бюджетов;

3) понять значение гибкого бюджета для контроля и анализа деятельности предприятия;

4) изучить возможные отклонения в деятельности предприятия;

5) провести анализ финансовой отчетности предприятия ОАО «Осколцемент» на основе финансовых коэффициентов.

Данная курсовая работа состоит из введения, четырех глав основной части, заключения, библиографического списка использованной литературы и приложений.

Вопросы финансового планирования и прогнозирования изучены в трудах таких авторов, как И.Я. Лукасевич, Хонгрен Ч, Н.П. Кондраков, М.А. Вахрушина и другие.

 

I. Сущность финансового планирования и прогнозирования. Перспективное и текущее планирование. Бюджетирование.

1.1. Финансовое планирование и прогнозирование

Неотъемлемой частью финансовой деятельности государства и хозяйствующих субъектов является финансовое прогнозирование и планирование. Прогнозирование заключается в том, чтобы определенными методами с использованием специального инструментария количественных оценок обработать имеющуюся на данный момент информацию о финансах, закономерностях их изменения, конкретных условиях их функционирования в данный момент и получить представление о направлениях их развития и состоянии в будущем.

В условиях рыночной экономики прогнозирование является научно-аналитической стадией планирования, исследовательской основой для подготовки плановых решений и заданий плана. Главные функции финансового прогнозирования:

• научный анализ социальных, экономических и научно-технических процессов и тенденций, объективных причинно-следственных связей социально-экономических явлений хозяйственного развития в конкретно-исторических условиях, оценка сложившейся ситуации и выявление узловых проблем хозяйственного развития;

• оценка действия этих тенденций в будущем и предвидение новых условий и проблем, требующих своего разрешения;

• выявление возможных альтернатив развития в перспективе, накопление материала для всесторонне обоснованного выбора той или иной возможности развития и принятие оптимального планового решения, обеспечивающего активное воздействие на дальнейшее развитие финансов.

Прогноз очерчивает области и возможности, в рамках которых могут быть поставлены реальные задачи и цели, выявляет проблемы, которые должны стать объектом разработки в плане. В нем рассматриваются варианты активного воздействия на объективные факторы будущего развития финансов. Финансовый прогноз – это такое исследование перспективного развития, которое не ограничено принятым конкретным экономическим и политическим решением, а потому имеет предварительный, вариантный характер, горизонты его не ограничены рамками планируемого периода.

Разработка прогноза и формирование плана – взаимосвязанные стадии плановой работы, которые, однако, имеют специфику. Различие между ними состоит в том, что план – отражение и воплощение уже принятого хозяйственно-политического решения, а прогноз – поиск возможного реалистического, экономически верного решения. План как итог всех видов и этапов плановой работы должен быть качественно однозначным, направленным на достижение уже выбранных целей. Прогноз обнаруживает возможность различных вариантов развития, анализирует и обосновывает их. В прогнозе можно рассмотреть различные принципы финансовой политики и сочетания объективных и субъективных, экономических и внеэкономических факторов. Он не ставит каких-либо обязательных заданий, но содержит материал, необходимый для их разработки. Прогнозы могут быть среднесрочными (5–10 лет) и долгосрочными (более 10 лет). Однако конкретно временной горизонт каждого частного прогноза определяется в зависимости от характера изучаемого объекта; комплексные прогнозы экономического развития разрабатываются применительно к горизонтам и срокам разработки очередных планов социально-экономического развития [9].

Финансовое планирование – это вид финансовой деятельности государства и хозяйствующих субъектов, ориентированной на достижение сбалансированности между их денежными ресурсами и направлениями использования этих средств. Следует отметить, что в процессе финансового планирования определяются не только собственно финансовые пропорции, но и пропорции сопутствующие – натурально-вещественные, трудовые и др.

Для практического построения финансовых планов используется целый набор методов планирования, главными из которых являются экономический анализ, нормативный и балансовый методы.

Экономический анализ – это один из важнейших инструментов получения информации, необходимой для принятия управленческих решений в области финансов. От качества экономического анализа во многом зависит рациональность финансовых решений, а, следовательно, эффективность деятельности участников финансовых отношений. Предметом экономического анализа является финансово-хозяйственная деятельность названных участников, а точнее, ее изучение с целью оценки результатов и выявления резервов совершенствования их деятельности [1].

Метод экономического анализа представляет собой комплексное, взаимосвязанное изучение различных сторон деятельности субъектов финансовых отношений на базе системы текущего учета и отчетности. Понятие метода экономического анализа конкретизируется в следующих, наиболее часто используемых методологических приемах:

1) использование системы абсолютных и относительных показателей;

2) сравнительный анализ;

3) метод группировки;

4) индексные расчеты;

5) экономико-математические методы;

6) балансовый метод.

Нормативный метод предполагает, что финансовое планирование строится на нормативной базе, состоящей из научно и практически обоснованных норм и нормативов. При помощи этих норм и нормативов регулируются финансовые взаимоотношения хозяйствующих субъектов с государством.

При выборе управленческих решений отдельными субъектами финансовой деятельности, а также для выбора критерия оценки достигаемой финансовой результативности разрабатываются финансовые нормативы в форме коэффициентов. Финансовые коэффициенты не имеют универсального значения и могут рассматриваться лишь как ориентировочные показатели.

Применение финансовых норм и нормативов придает отношениям устойчивый характер, определенность, позволяет государству и отдельным хозяйствующим субъектам реально оценивать свои финансовые возможности.

Балансовый метод в планировании – метод планомерного установления и соблюдения материально-вещественных и стоимостных пропорций, а также пропорций в распределении трудовых ресурсов. В практике планирования используется система балансов: натуральные (материальные), стоимостные (денежные), трудовые, баланс народного хозяйства и межотраслевой баланс. Важнейшей чертой планомерного развития экономики является сознательно устанавливаемая пропорциональность. Установление необходимых, соответствующих задачам плана материально-вещественных пропорций внутри каждой отрасли, между отдельными отраслями и производствами по стране в целом, по регионам, т.е. всесторонняя увязка планов производства и потребления конкретных видов продукции – средств производства и предметов потребления, осуществляется посредством разработки материальных балансов (и планов распределения, составляемых на основе этих балансов), балансов межотраслевых связей, балансов производственных мощностей, районных балансов производства и потребления отдельных продуктов [9].

 

Планирование является основой для принятия управленческого решения. Процесс планирования состоит из следующих этапов:

1) определение целей и задач;

2) поиск альтернативных вариантов;

3) сбор информации об альтернативных вариантах;

4) выбор альтернативы, подлежащей реализации;

5) проведение в жизнь выбранной альтернативы.

Определение целей и задач. В общепринятом смысле основной целью деятельности коммерческой организации является извлечение прибыли. Некоммерческие организации осуществляют предпринимательскую деятельность для достижения целей, ради которых они созданы.

К достижению поставленных целей ведет производство конкурентоспособных товаров и услуг.

Оказавшись убыточным, предприятие не выполняет своей основной задачи.

На данном этапе важно определить задачи с учетом поставленных целей и имеющихся возможностей.

Поиск альтернативных вариантов. Для достижения поставленных целей необходимо определить возможные альтернативы. Администрации предприятия необходимо сосредоточить свое внимание на выпуске ассортимента продукции и услуг, в котором будет нуждаться потребитель в будущем. Следует прибегнуть к следующим действиям:

1) выпуск новых товаров для реализации на уже существующих рынках;

2) выпуск новых товаров для реализации на новых рынках;

3) создание новых рынков для уже выпускаемых товаров.

Сбор информации об альтернативных вариантах. Данный этап представляет собой оценку альтернатив в будущей ситуации и в условиях определенности и в условиях неопределенности.

Достаточно четко можно оценить производство того или иного ассортимента продукции и услуг исходя:

1) из имеющихся мощностей;

2) денежных средств;

3) квалификации персонала …, иначе говоря, произвести оценку альтернатив в условиях определенности.

Значительно сложнее планировать достижение целей посредством тех или иных альтернатив в условиях многозначных ожиданий будущей ситуации во внешней среде предприятия. Экономическая среда, как правило, изменчива и не всегда прогнозируема.

Выбор альтернативы, подлежащей реализации. После того как произведена оценка имеющихся альтернатив, необходимо провести сравнительный анализ и обсуждение оцененных вариантов. На основании анализа и обсуждения выбирается наиболее подходящая для реализации альтернатива, обеспечивающая максимальную степень достижения целей предприятия.

Проведение в жизнь выбранной альтернативы. На данном этапе начинается детальная разработка плана. Обобщенным выражением различных видов планирования является бизнес-план.

В последнее время все большее признание получает бюджет доходов и расходов предприятия (обобщенная финансовая смета), состоящих из отдельных, различных по своему характеру смет.

 

Цели планирования

В общих чертах можно определить следующие цели планирования:

· детализированное планирование;

· координация деятельности каждого подразделения, обеспечивающая их взаимосвязь;

· обеспечение необходимой информацией всех руководителей центров ответственности;

· стимулирование (мотивация) деятельности руководства по достижению целей предприятия;

· контроль над производством;

· оценка эффективности работы руководителей [5, c.229-232].

     

1.2. Перспективное и текущее планирование

В зависимости от поставленных целей планирование бывает стратегическим, тактическим и оперативным, а по времени действия планирование классифицируется как долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное.

Стратегическое планирование (долгосрочное, на срок от 5 до 10 лет) представляет собой концепцию перспективного развития предприятия.

Объектами стратегического планирования являются: максимизация прибыли; расширение доли рынка; освоение производства принципиально новых продукции и услуг, расширение экспортных возможностей; переоснащение производства и т.д.

Стратегическое планирование осуществляется при помощи всей системы планов, разрабатываемых на предприятии. Изменение стратегических планов происходит только в случае необходимости, в связи:

· с утерей конкурентоспособности производимой продукции;

· развитием новых, более прибыльных видов деятельности;

· внедрением новых технологий и др.

Тактическое планирование (среднесрочное, на срок от 3 до 5 лет) представляет собой детализацию стратегических целей и задач предприятия.

Тактическое планирование базируется на стратегических планах предприятия и имеющихся материальных ресурсах и обеспечивает их взаимоувязку.

На основе анализа рыночной потребности в продукции предприятия принимается решение – по каким видам продукции необходимо улучшить качество; устанавливается перечень новой продукции, производство которой нужно организовать; определяются виды продукции, выпуск которой можно продолжать без всяких изменений.

Затем на основе изученного спроса устанавливается объем производства по годам и укрупненный ассортимент продукции и услуг.

После определения объемных показателей устанавливают: снижение затрат рабочего времени, численность работающих, фонд заработной платы; рассчитывают: себестоимость продукции, прибыль, рентабельность.

Разработка этих показателей производится на основе норм и нормативов, данных экономического анализа, а также на основе планируемых изменений в технике и технологии производства.

Система норм и нормативов дает возможность определить величину планируемых затрат на производство и потребность предприятия в материальных, энергетических и трудовых ресурсах. Вместе с тем нормы служат средством контроля за расходованием материальных и трудовых ресурсов; являются стимулом для более рационального использования сырья, топлива, энергии; способствуют улучшению использования производственного оборудования.

Нормативы характеризуют относительную величину (степень) использования орудий и предметов труда, их расход на единицу площади, массы, объема и т.д.

Под нормой понимают максимально допустимую величину абсолютного расхода сырья, основных и вспомогательных материалов, энергии, рабочего времени и пр. на единицу продукции или выполнение производственной операции. Нормы и нормативы пересматриваются в случае изменения технологии или переоснащения производства [5, c.234-235].

Для внедрения в жизнь долгосрочных целей вырабатываются основные направления деятельности предприятия, разрабатываются конкретные программы.

Предприятие может планировать свою деятельность при помощи программ. В этом случае программы являются вторым уровнем детализации стратегических планов. Из многообразия вариантов выбираются программы с учетом экономической эффективности.

На предприятии могут существовать параллельно два вида планирования: бюджетное планирование и программы.

Соответственно, на каждую программу необходимо составить индивидуальный план доходов и расходов на 3-5 лет с выделением объема ресурсов. Для ввода в действие программ планируются объемы доходов, категории расходов и ожидаемая прибыль. Проводится экономический анализ прогнозируемых доходов и расходов с целью изыскания возможностей получения планируемых результатов с наименьшими затратами.

По каждой программе устанавливаются отчисления на функционирование подразделений, обеспечивающих деятельность фирмы в целом. Индивидуальные планы по всем программа войдут в общий бюджет предприятия.

В процессе работы предприятия систематически происходит пересмотр текущих программ, деятельность неприбыльных программ прекращается, рассматриваются предложения новых программ, совершенствуются действующие. Вносятся предложения по инвестиционным проектам в действующие программы. Проводится сравнительный анализ планируемых показателей программы в ситуациях «с проектом» и «без проекта» [11, c.158].

Оперативное планирование (краткосрочное, на срок один день, неделя, декада, месяц, квартал, год). Оперативные планы разрабатываются на основе текущих планов и утвержденных программ. Они имеют высокую степень детализации и узкую направленность. Оперативные планы доводятся до исполнителей и обеспечивают согласованную, ритмичную работу цехов, участков, рабочих мест.

Задание по выпуску продукции по цехам, участкам, бригадам определяется в развернутом ассортименте на смену, день, месяц и т.д. При этом обеспечивается пропорциональность заданий по участкам и цехам, их взаимосвязь. Для оперативного решения сложных вопросов проводятся совещания, на которых выясняются и удовлетворяются взаимные претензии цехов и служб.

В настоящее время получило развитие, так называемое, непрерывное планирование, которое представляет собой процесс, при котором на основании фактических данных текущего года корректируются планы предстоящего года и уточняются и обосновываются планы на последующие два года [5, с.236-237].

Бюджетирование

Бюджетирование - один из основных инструментов управления компанией. Оно давно и активно используется компаниями как технология финансового планирования. Однако немногие компании рассматривают бюджетирование как реальный инструмент управления эффективностью бизнеса и достижения стратегических целей и задач.

В основе концепции стратегически ориентированного бюджетирования лежит Сбалансированная Система Показателей - ССП (BSC - Balanced ScoreCard), разработанная Р.Капланом и Д.Нортоном. В соответствии со стратегическим планом развития компания разрабатывает стратегические карты, которые отражают ее цели в четырех проекциях: «Финансы», «Клиенты», «Бизнес-процессы», «Персонал». Для каждой проекции определяются ключевые факторы успеха и их индикаторы - ключевые показатели эффективности КПЭ (KPI - Key Performance Indicator). В проекции «Финансы» стратегия компании представлена либо стратегией роста доходов, либо стратегией снижения затрат. Ключевыми показателями эффективности выступают такие показатели, как доля рынка, рентабельность бизнеса, свободный денежный поток и т.д. Достижение указанных показателей характеризует успешность реализации стратегии компании. Для расчета КПЭ формируют бюджетные показатели - объем продаж, прямые и накладные расходы по статьям и т.д. Бюджетные показатели подразделений являются составной частью бюджетных показателей компании. Выполнение бюджетных показателей должно найти свое отражение в системе мотивации, которая является связующим звеном между целями компании и целями персонала.

В процессе достижения поставленных целей возможны отклонения от заданного маршрута, поэтому на каждом «повороте» предприятию приходится просчитывать различные варианты своих дальнейших действий. Инструментом для таких расчетов и является бюджетирование [3].

В многочисленных учебниках, посвященных этой тематике, можно найти различные определения понятий «бюджет» и «бюджетирование».

Бюджет – это:

· план на определенный период в количественных (обычно денежных) показателях, составленный с целью эффективного достижения стратегических ориентиров;

· «количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода времени, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и/или расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели». (Определение Института дипломированных управляющих бухгалтеров по управленческому учету, США.) [5, с.240];

· годовой план выручки и прибыли, в случае выполнения которого результаты работы компании или ее подразделений должны расцениваться как удовлетворительные [6, с.41].

Бюджетирование – это:

· непрерывная процедура составления и исполнения бюджетов;

· система краткосрочного планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности предприятия [3].

 

Рассмотрим основные принципы бюджетирования.

Три правила бюджетирования

В первую очередь необходимо выработать и утвердить единые правила, на основе которых и будет строиться система бюджетирования: методологию, оформление табличных форм, финансовую структуру и т. д. Следует добиться, чтобы эти правила заработали. И здесь важную роль играет «человеческий фактор».

Регламент бюджетирования, сам бюджет, система мотивации - все это нужно утверждать внутрифирменными приказами, за невыполнение которых сотрудников следует наказывать.

Таким образом, вторая составляющая бюджетирования - это организационные процедуры.

Третья составляющая - автоматизация всего процесса бюджетирования. На больших предприятиях объем информации огромен, но каким бы значительным он ни был, обработать его нужно вовремя. Необходим анализ сегодняшних показателей и прогноз на завтра, послезавтра, на месяц вперед и т. д. Автоматизация бюджетирования - это прежде всего автоматизация планирования. По сути, это автоматизация тех процедур, которые расписаны в регламенте по бюджетированию [9].

 

К числу основных задач бюджетирования относится следующее:

1) обеспечение текущего планирования;

2) обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;

3) обоснование затрат предприятия;

4) создание базы для оценки и контроля планов предприятия;

5) исполнение требований законов и контрактов.

Вся процедура бюджетирования должна быть организована таким образом, чтобы на последнем этапе руководство получало три основные бюджетные формы:

- бюджет доходов и расходов (БДР);

- бюджет движения денежных средств (БДДС);

- прогнозный баланс (ПБ).

 

Основные цели бюджетирования доходов и расходов:

· обеспечение положительного финансового результата (прибыли) компании;

· повышение эффективности работы компании;

· контроль динамики эффективности работы компании.

 

Основные цели бюджетирования движения денежных средств:

· обеспечение бездефицитности бюджета (реализуемость БДР);

· эффективное использование свободных денежных средств;

· определение связи между финансовыми потоками, финансовым результатом и изменением финансового положения компании.

 

Основные цели бюджетирования по прогнозному балансу (по балансовому листу):

· обеспечение сбалансированности активов и источников финансирования (оценка реализуемости БДР и БДДС);

· повышение эффективности использования активов компании и их финансирования;

· контроль целостности (замкнутости) построенной финансовой модели компании;

· комплексный финансовый анализ компании [2, c. 100].

 

 

Некоторые предприятия считают достаточным составление только одного бюджета: доходов и расходов или движения денежных средств. Однако для эффективного планирования деятельности компании на выходе целесообразно получать все три бюджетные формы. Бюджетом доходов и расходов определяется экономическая эффективность предприятия, в бюджете движения денежных средств непосредственно планируют финансовые потоки, а прогнозный баланс отражает экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. При отсутствии хотя бы одного из трех бюджетов картина планирования будет неполной [1, c.253].

 

Все итоговые формы заполняются на основании операционных бюджетов (бюджета продаж, бюджета производства и др.).

Нужно отметить, что после составления бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса работа по планированию не заканчивается. Во-первых, полученные данные являются исходными для управленческого анализа, например для расчета коэффициентов. А во-вторых, начинается стадия коррекции, согласований, решения проблемных вопросов. Весь процесс бюджетирования выходит на второй круг, и в результате одна часть количественной информации переходит в категорию «обязательной к исполнению», а другая - в категорию ближайших уточненных планов.