Признаки и функции организационной культуры

Срезы внутренней среды

 Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из кото­рых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровыйсрез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оцен­ка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационныйсрез включа­ет в себя: коммуникационные процессы; организационные структу­ры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответствен­ности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изго­товление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; об­служивание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

Маркетинговыйсрез внутренней среды организации ох­ватывает веете процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия про­движения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распре­деления.

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможнос­тей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организаци­онной культурой,которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анали­за внутренней среды организации.

Внутренние переменные организации.

Состояние организации не является чем-то неизменным и застывшим. Изменения внутренне­го содержания ее происходят под влиянием времени и в результате управленческих действий людей. В каждый определенный отрезок времени внутренний фактор организации есть нечто «данное», что менеджеры должны изменять в ходе достижения поставленных це­лей. К основным внутренним переменным относятся сами цели и за­дачи, структура, кадры, техника и технология и другие составляющие организации.

Цели – это средства достижения целей, позволяющие людям выполнять коллективно то, что они не могли бы выполнить индивидуально. Цель есть определение конечного состояния или желаемый результат, который стремится добиться группа, работая вместе. Специалисты утверждают, что правильная постановка целей и задач на 50% предопределяет успешность решения. Впервые вопрос о цели организации был, видимо, поставлен великим Аристотелем. «Так как действий, искусств и наук много, много возникает и целей. У врачевания – это здоровье, у судостроения – судно, у военачалия – победа, у хозяйствования - богатство».[5]

Невозможно переоценить значимость целей для организации. Они являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система мотивирования, используемая в организации; цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделении и организации в целом.

Виды целей.

1. По источникам:

§ Внешние цели – цели, учитывающие потребности более широкой

социальной общности, в рамках которой организация функционирует;

§ Внутренние цели – цели самого коллектива, ориентирующиеся на

удовлетворение его потребностей.

2. С точки зрения комплексности:

§ Простые;

§ Сложные

3. По степени важности:

§ Стратегические – это цели, ориентированные на решение перспективных

масштабных проблем, качественно меняющих облик организации. Например, занятие лидирующего положения в своей сфере деятельности;

§ тактические цели отражают отдельные этапы достижения стратеги­ческих,

например, проведение капитального ремонта. Они бывают опе­ ративными (цели годового плана) и операционными (текущие задания).

4. По сроку действия:

§ долгосрочные цели (свыше пяти лет);

§ среднесрочные (от года до пяти лет);

§ краткосрочные (до одного года). Для краткосрочных целей харак­терна

гораздо большая, чем для долгосрочных, детализация и конкре­тизация необходимых действий, и сами по себе они являются подцеля­ми на пути реализации долгосрочных.

5. По содержанию:

§ Технологические ( компьютеризация, внедрение гибких тех­нологий )

§ Экономические ( укрепление финансовой устойчивости ор­ганизации,

§ Производственные (выпуск определенного объема товаров и услуг,

повышение их качества, увеличение эффективности производства, снижение се­бестоимости);

§ Административные (достижение высокой управляемо­сти организацией,

надежного взаимодействия между сотрудниками, хорошей их дисцип­лины);

§ Маркетинговые (завоевание тех или иных рынков сбыта, привлече­ние

новых покупателей, клиентов, продление жизненного цикла товаров и услуг);

§ научно-технические (создании и внедрении в производство но­вых

образцов продукции и усовершенствовании существующих и т.д.);

§ социальные.

    Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития.

   Часто руководители фирм считают, что их основная миссия - получение прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, фирма в конечном счете сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль, фирме необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка. Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.

  Задачи организации – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом, в заранее освоенные сроки.

Выделяют четыре категории задач:

1. работа с людьми

2. с предметами

3. с технологией (стандартизация и механизация, т.е. использование стандартных деталей может облегчить процесс производства и ремонта)

4. с информацией

Цели и задачи организации многообразны и зависят от разных об­стоятельств. Торговые организации ставят своей целью реализацию то­варов и получение торговой прибыли; промышленные организа­ции - производство необходимых товаров, при этом решают задачи повышения производительности труда, достижения рентабельности и т. д.; государственные учебные заведения - подготовку специалистов для народного хозяйства и совсем не нацелены на получение прибыли, но в их задачи входят: оптимизация затрат на обучение, повышение его научного уровня и приобретение практических навыков уча­щимися и др.

«Тот, кто наилучшим образом служит обществу, выгадывает больше всех», - эти слова крупнейшего японского предпринимателя и теоретика бизнеса К. Татеиси являются основополагающей идеей, на которой в современных условиях основывается формулировка цели коммерческой организации - получение прибыли![5]

От целей организации зависит ее структура.

Структура организации – это многочисленные взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенных в форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Это внутренняя перемен­ная, показывающая взаимодействие уровней управления и функцио­нальных областей организации (подразделений, занятых маркетингом, производством, финансами, НИОКР и т. д.). В зависимости от кон­кретных условий и обстановки, материальных, финансовых и кадро­вых возможностей руководство организации перестраивает ее для бо­лее эффективного достижения целей и решения конкретных задач. Это связано с пересмотром уже сложившейся системы специализированно­го разделения труда.

Одной из основных концепций, имеющих отношение к структуре – специализированное разделение труда, т.е закрепление определенной работы за специалистами тех, кто способен выполнить ее лучше всех.

Разделение труда поспециализированным линиям, применяют все организации, за исключением самых мелких, где один - два сотрудника совмещают работу во всех функциональных областях. В крупных ор­ганизациях этот вопрос является первостепенным в управленческой деятельности руководства.

Различаются две ступени специализированного разделения труда: горизонтальное и вертикальное. Первому соответствует разделение труда в организации между взаимосвязанными функциональными под­разделениями, не подчиненными друг другу, но участвующими в изго­товлении конечного продукта на его различных стадиях и этапах; вто­рому — управленческая иерархия, т. е. формальная подчиненность со­трудников сверху вниз, от руководителя к исполнителю. Здесь необхо­димо оптимальное соотношение тех и других.

Согласно теории административной ёмкости один руководитель может эффективно управлять деятельностью ограниченного количест­ва подчиненных, находящихся в его прямом и непосредственном под­чинении. Однако везде остро стоит проблема экономии на управленче­ских расходах.

Разделение труда по специализированным линиям связано с управ­лением кадрами, подбором и расстановкой специалистов для высшего, среднего и низового звеньев управления. Именно эти руководители ко­ординируют работу как организации в целом, так и всех уровней управления и функциональных зон. Они управляют людьми и матери­ально-технической базой предприятия и технологиями. Без людей нет организации. Станки, машины, оборудование и т. д. становятся средст­вами производства только тогда, когда они охвачены живым трудом.

Техника и технология — четвертая составляющая внутренних пере­менных организаций. На любом предприятии всегда есть проблема с внедрением новой и новейшей техники. Техника устаревает сравни­тельно быстро. Дело даже не в том, что она изнашивается, она устаре­вает морально. Научно-технический прогресс, открытия и изобретения в технических областях дают замечательные образцы новых машин и механизмов, компьютерной техники, новых материалов — полимер­ных, электропроводящих, сплавов с направленной кристаллической структурой, сверхчистых материалов, объемных микросхем и т. д.

Но применить все это на практике дело довольно сложное, хлопот­ливое, рискованное, часто связанное с временными потерями в уже действующем и отлаженном производстве. Таким образом, управление внутренней переменной оказывается в зависимости не только от внут­ренних материальных и финансовых возможностей данной организа­ции, уровня и квалификации управленческих кадров и соответствую­щих специалистов, но и от внешних условий, среды внешнего окруже­ния, в которых она находится.

II. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

Внутренняя среда, в которой работают менеджеры, включает в себя, организационную культуру или, как ее еще называют, корпоративную культуру, технологию производства и все принадле­жащие компании здания и сооружения, машины и оборудование.

 Наиболее значи­мым с точки зрения конкурентных преимуществ фактором внутренней среды явля­ется корпоративная культура. Внутренняя культура должна соответствовать требованиям как внешней среды, так и стратегии фирмы. И в случаях достижения такого соответствия всецело заинтересованные в своем труде работники формиру­ют эффективно работающую организацию.

  Джеймс Коллинз и Джерри Поррас провели исследование, цель которого состо­яла в сравнении 18 успешно работающих в течение длительного времени компаний и такого же числа фирм, дела которых оставляли желать лучшего. Ученые обнаружи­ли: главное, что отличает успешную компанию от «середнячка», — корпоративная культура, когда каждый работник четко осознает цели своей организации и стремит­ся к их достижению. В некоторых фирмах принято четко формулировать ценности организации, излагая их в письменном виде (так называемый «Путь ЯР» в компа­нии Hewlett-Packard, или «корпоративные устремления» компании Levi Strauss). А в торговой компании Nordstorm ограничились одним обращенным к каждому работнику призывом: «Принимая решения в любой ситуации, обращайся к свое­му разуму»[3]

Организационная культура — это набор наибо­лее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, за­дающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Концепция культуры фирмы была разработана в начале 1980-х гг. в США под влиянием исследований в области стратегического управ­ления, теории организации, индивидуального поведения.

Признаки и функции организационной культуры