Оценка возможностей и угроз организации

Для оценки возможностей применяется метод позиционирова­ния каждой конкретной возможности на матрице возможностей (приложение 6). Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность органи­зации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользо­ваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность). Полученные внутри матрицы девять полей воз­можностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СО, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслужи­вают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное реше­ние об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз (приложение 6). Сверху откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состо­яние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Сбоку откладывается ве­роятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность). Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представ­ляют очень большую опасность для организации и требуют немед­ленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК» и «HP», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что каса­ется угроз, находящихся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь требу­ется внимательный и ответственный подход к их устранению.

В качестве примера вышеперечисленных видов анализа, я хочу провести

анализ предприятия ОАО «Сибирская Белочка – 2000» г. Омск (приложение 7,8).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

   Рассмотрев и проанализировав внутреннюю среду организации, можно сделать основные выводы по данной теме.

    Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Основными переменными внутренней среды организации, которые требуют внимания руководства, являются: цели, структура, задачи, технология и люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях.

Организация – живой дышащий организм. И как у любого живого существа у него есть лицо, имидж, философия, история и, нельзя забывать, что у него

есть культура.

  Успех предприятия возникает в результате взаимодействия всех сотрудников, преследующих общие цели, которые должны быть реальны, пониматься каждым сотрудником и отражать основной характер предприятия. Учреждение, которое не будет отличаться от многих других, подобных ему, сразу же запрограммировано на неудачу, провал и банкротство. Годами сотрудникам твердят об организованной работе, отождествляя ее с работой организации, но работает не организация, а люди – персонал фирмы. Именно человеческий фактор, то есть хорошо развитая организационная культура и корпоративный дух, а не заводы, оборудование и производственные запасы являются краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности.

  Конечно, реальное формирование эффективной организационной культуры на российских предприятиях – вопрос будущего. Но беспрецедентный  динамизм современной эпохи требует от компаний выбора новых ориентиров стратегического развития. Любое российское предприятие, стремящееся идти в ногу со временем, не может не иметь в качестве одного из таких ориентиров формирования эффективной организационной культуры, дающей каждому работнику возможность самоутвердиться, осознать значимость своей личности. [9]

Многие западные и российские предприниматели пришли к выводу, что

процветает та фирма, в которой создан сплоченный коллектив, где сломлены

иерархические перегородки, где каждый кровно заинтересован в общем успехе, ибо от этого зависит его материальное благополучие. Быстрее всех поднимается и развивается та фирма, коллектив которой имеет хорошо развитую организационную культуру.

Анализ среды — это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабы­ми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывет в окружении как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Орга­низация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвиже­ние к своим целям, вырабатывает стратегию взаимодействия с элементами внешней среды, обеспечивающую ей наиболее комфортное сосуществование. В данном случае, я считаю, уместно привести слова знаменитого Демокрита «Глубокая вода полезна во многих отношениях, но, с другой стороны, она вредна, так как есть опасность утонуть в ней. Вместе с тем найдено средство — обучение плаванию».

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ.

1) Ансофф И. Стратегическое управление. -М.: Экономик 1989. – 438с.

2) Баринов В.А., Макаров Л.В. «Корпоративная культура организации В России// Менеджмент в России и за рубежом, №2, 2002. – 125с

3) Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента.- Санкт-Петербург, 1999.- 809 стр.

4) Бреддик У. Менеджмент в организации: Учебное пособие. - М.: “Инфра-М”  1997. - 344с

5) Вачугов Д.Д. Основы менеджмента. – М.: Высшая школа, 2003. – 376с.

6) Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2004. – 504с

7) Веснин В. Р. Менеджмент для всех. - М.: Знание, 1994. - 173 с.

8) Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент». – М.: Экономистъ, 2004.- 528с

9) Волмянская О., Волмянский Э. Практическое руководство по менеджменту.-Минск,1998.-261стр.

10) Гроуз В., Эндрю С. Высокоэффективный менеджмент.-М.: 1998.

11) Дафт Р.Л. «Менеджмент. Теория и практика менеджмента». – СПб.: Питер, 2001, - 832с.

12) Забелин П.,Нестеров П.,Федцов В. Предпринимательский менеджмент.-Москва,1999.-223стр.

13) Зайцева О.А., Радугин А.А., основы менеджмента. – М.: Центр, 1988.-432с.

14) Ладанов И. Д. Практический менеджмент. -М. 1995. – 491с.

15) Мескон М.,Альберт М.,Хедоури Ф. Основы менеджмента. 1999.-799стр.

16) Мескон М. Х. Основы менеджмента. - М.: Человек, 1995. - 275 с.

17) Паркинсон С. Н. Рустамджи М. К. “Искуство управления”  -М.: “ФАИР” , 1997. – 272с.

18) Румянцева К. Р. Менеджмент в организации. - М.: УЦ “Перспектива” , 1997. – 321с.

19) Таранов П. С. “Золотая книга руководителя”. -М.: “ФАИР” , 1997. -496с.

20) Joshua Hayatt, «Real-World Reenginering», Inc., April 1995, 40-53

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Модель отношений между содержанием культуры организации, ее проявлением и восприятием и интерпретацией этой культуры работниками

                 содержание                 проявление                 интерпретация

                    культуры                  культуры                     культуры

                                                           (коммуникации,

                                                      доводы и

                                                           поведение)

ПРИЛОЖЕНИЕ 2