Элементы организационной культуры

Обычно выделяют три уровня кор­поративной культуры, при этом каждый последующий является все менее очевидным. Самый верхний, поверхностный уровень составляют видимые объекты, артефакты культуры: манера одеваться, правила поведения, физические символы, организационные церемонии, расположение офисов. Все это можно уви­деть, услышать или понять, наблюдая за поведением других членов организации.

Второй уровень — выраженные в словах и делах сотрудников организации об­щие ценности и убеждения, сознательно разделяемые и культивируемые членами организации, проявляющиеся в их рассказах, языке, используемых символах. Но некоторые ценности укореняются в корпоративной культуре настолько глубоко, что сотрудники просто перестают их замечать. Эти базовые, основополагающие предположения и убеждения и есть сущность корпоративной культуры. Именно они руководят поведением и решениями людей на подсознательном уровне. В не­которых организациях в качестве базисных предположений выступает допущение о врожденной неприязни людей к труду, из которого вытекает предположение о том, что они будут по возможности уклоняться от выполнения своих обязанностей. Менеджмент такой организации жестко контролирует действия работников, огра­ничивает степень их свободы, коллеги подозрительно относятся друг к другу. Куль­тура более «просвещенных» организаций основывается на предположении о том, что каждый индивид стремится на высоком уровне исполнять порученные ему обя­занности. В таких компаниях сотрудники обладают большей свободой и большей ответственностью, коллеги доверяют друг другу и работают сообща. Базовые пред­положения зачастую проистекают из основных убеждений основателя фирмы или ее первых руководителей. Так было и в случае с крупнейшим розничным торговцем — компанией Wal - Mart . На ее примере я хочу рассмотреть, как элементы корпоратив­ной культуры становятся основой конкурентных преимуществ [3]

КОМПАНИЯ WAL - MART

Торговая компания Wal-Mart, несомненно, относится к числу организаций, характери­зующихся сильной корпоративной культурой. Принятые в ней ценности отражают тот факт, что компания начинала свою деятельность с обслуживания преимущественно аме­риканских фермеров. На формирование корпоративной культуры значительное влияние оказал ее основатель, ныне покойный Сэм Уолтон. Отец-основатель и его менеджеры предпочитали «веселые» методы мотивации, такие как совместное пение, хороводы и, ко­нечно же, главное восклицание Wal-Mart, «W-A-L-M-A-R-T», которые прекрасно выража­ют философию компании («игра без правил») и основу ее культуры. Корпоративная куль­тура подчеркивает важность выполняемых каждым сотрудником функций, поощряет их участие в жизни компании, внимание менеджмента к каждому работнику. Например, спе­циалисты по закупкам обязаны вникать в потребности покупателей: все они раз в неделю должны работать в торговом зале. Исполнительный директор Wal-Mart Давид Гласе про­должает политику ежедневных экспериментов и перемен. Практика наделения властью работников, постоянное совершенствование и участие в прибылях отлично дополняют сельскую культуру стопроцентной привязанности, которую с такой легкостью подхваты­вают покупатели Wal-Mart [16]

Фундаментальные ценности корпоративных культур таких компаний, как Nord - storm , Wal - Mart , Hewlett - Packard и других, выражаются в различных материальных (видимых, воспринимаемых нашими чувствами) образах: символах, преданиях, героях, девизах и церемониях с помощью которых мы получаем возможность ин­терпретировать культуру любой фирмы.

Культура организации содержит как субъективные, так и объектив­ные элементы. К первым относятся верования, ценности, ритуалы, та­бу, образы и мифы, связанные с историей организации и жизнью ее основателей, принятые нормы общения. Объективные элементы отра­жают материальную сторону жизни организации. Это, например, сим­волика, цвета, удобство и оформление интерьеров, внешний вид зда­ний, оборудование, мебель и пр.

Рассмотрим более подробно некоторые из субъективных элементов культуры.

Так, под ценностями понимаются свойства тех или иных предме­тов, процессов и явлений, обладающие эмоциональной привлекатель­ностью для большинства членов организации. Это позволяет им слу­жить образцами, ориентирами, мерилом поведения.

К ценностям относятся в первую очередь цели, характер внутрен­них взаимоотношений, ориентированность поведения людей, испол­нительность, новаторство, инициатива трудовая и профессиональная этика. Согласно исследованиям, проводимым в западных фир­мах, сегодня все меньшую роль играют такие ценности, как дисцип­лина, послушание, власть, и все большее -коллективизм, ориентация на потребителя, творчество, умение идти на компромиссы, служить обществу. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других – может быть все наоборот. Однако, и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивид понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.[8]

Ключевые ценности, будучи объединенными в систему, образуют философию организации. Она отвечает на вопрос, что является для нее самым важным. Философия отражает восприятие организацией себя и своего предназначения, главные направления деятельности, создает ос­нову выработки подходов к управлению (стиль, мотивационные прин­ципы, информационные ориентиры, порядок разрешения конфликтов), упорядочивает деятельность персонала на основе общих принципов, облегчает освоение требований администрации, формирует общие уни­версальные правила поведения.

Обряд или церемония— это стандартное, повторяющееся мероприятие, проводи­мое в определенное время и по специальному поводу. Наиболее широ­ко распространены такие обряды, как чествование ветеранов, проводы на пенсию, посвящение в молодые рабочие. Это особые мероприятия, призванные укрепить веру работников в ценности компании, способ­ствовать их объединению, предоставить сотрудникам возможность принять учас­тие в важном событии, приветствовать корпоративных героев.

Корпоративные церемонии — это особые плановые мероприятия, проводимые ради всех присутствующих. Церемония может представлять собой вручение премии пли награды. Например, в компании Mary Kay Cosmetics такие церемонии носят тщательно продуманный и сложный характер: выдающимся торговым консультантам, как их здесь называют, вручают золотые и бриллиантовые заколки, меха и главную награду — розовый «Cadillac». Церемония награждения проводится в большом зале, на нее собирается множество сотрудников в вечерних нарядах. Представление лучших работников происходит в форме демонстрации видеороликов (так же, как и у претендентов на награды Аме­риканской киноакадемии «Оскар»). Главное — на таких церемониях подчеркива­ется мысль, что за хорошую работу человек получает достойную награду. Впрочем, награждение можно проводить и по-иному: отправить приз (или банковский чек) на дом сотруднику. Но в этом случае не может быть и речи об общественной значимо­сти события, как для награждаемого работника, так и для остальных сотрудников.[15]

Ритуал представляет собой совокупность специальных мероприя­тий (обрядов), оказывающих психологическое влияние на членов орга­низации с целью укрепления преданности ей, затушевывания истинно­го смысла тех или иных сторон ее деятельности, обучения организаци­онным ценностям и формирования необходимых учреждений. Работ­ники многих японских компаний, например, начинают трудовой день с пения гимнов.

Предания отражают в нужном свете и в закодированной форме историю организации, унаследованные ценности, приукрашен­ные портреты ее известных деятелей. Они информируют (каков глав­ный босс, как он реагирует на промахи; может ли простой сотрудник стать руководителем и пр.), снижают неопределенность, советуют, учат, направляют поведение персонала в нужную сторону, создают об­разцы для подражания. Обыч­но они выражают в неявной форме основные ценности корпоративной куль­туры. Например, в торговой компании Nordstorm вы можете услышать предание о том, как одно­му из покупателей вернули деньги за некачественную автомобильную покрышку, хотя в ее магазинах покрышки никогда не продавались... Этот рассказ в иносказатель­ной форме подчеркивает принятое в компании правило о приеме любых возвращае­мых покупателями товаров.

Обычай есть форма социальной регуляции деятельности людей и их отношений, воспринятая из прошлого без каких бы то ни было из­менений.

В качестве элемента культуры могут рассматриваться также приня­тые в организации нормы и стиль поведения ее членов — их отноше­ние друг к другу, внешним контрагентам, осуществление управленче­ских действий, решение проблем.

Символ — это объект, действие или событие, имеющее смысл для окружающих. Сим­волы, связанные с корпоративной культурой, доносят до людей важнейшие ценнос­ти организации. К примеру, Джон Томас, директор машиностроительного завода ком­пании Andover(Массачусетс, США), решил продемонстрировать подчиненным, что делать ошибки и принимать на себя ответственность за риск не только можно, но и полезно. Он нашел бракованную деталь стоимостью $ 450, прикрепил ее на красивую подставку и назвал ее «Награда за лучшую ошибку». Приз вручается ежегодно и символизирует право каждого работника на просчеты и стремление к их исправлению, чтобы одна ита же оплошность не допускалась дважды. Другой пример: для того чтобы выразить в символах свою политику «открытых дверей», Билл Арнольд, прези­дент компании Centennial Medical Center, снял с петель дверь своего офиса и распо­рядился подвесить ее на потолке в холле. Рэндал Лирримор, президент MasterBrand Industries, преследовавший цель стимулировать командную работу, принял реше­ние о сносе разделявших отделы его компании внутренних перегородок.

Герой— человек, олицетворяющий собой дела, подвиги, характер или атрибуты кор­поративной культуры, модель, образец личности, подражать которой стремятся боль­шинство сотрудников организации. Иногда речь идет о реально существующих фи­гурах (Ли Якокка делом доказал свои убеждения — его годовая зарплата в компании Chrysler составила $ 1). Но чаще всего мы имеем дело с символическими персонажа­ми, такими как никогда не существовавший торговый представитель Robinson Jewelers , доставивший слишком поздно заказанные новобрачными обручальные коль­ца прямо в церковь. Поступки, которые совершают герои, выходят за рамки обычных, но не настолько, чтобы простые работники не могли их повторить. Они показывают людям, как надо делать хорошие дела. В компании Minnesota Mining and Manufacturing (3M) руководство не забывает ио непризнанных героях (разработавших проекты, впоследствии отклоненные высшими менеджерами). Одним из них был вице-президент фирмы, уволенный в самом начале своей карьеры за то, что настаивал на новом продукте даже после получения «резолю­ции» своего начальника: «Это дурацкая затея. Остановись!» Работник был уволен, но он продолжил работу над продуктом в одном из свободных помещений лабораторного корпуса. В конце концов его взяли обратно, а предлагаемый продукт оказался настолько успешным, что впоследствии сотрудник занял пост вице-президента компании. Этот урок является важнейшим элементом культуры ЗМ: «настаивай на том, во что веришь». [14]

Наконец, элементом организационной культуры является девиз - это предложение, в котором кратко формули­руется основная ценность корпоративной культуры. Так, Росс Перо из Electronic Data Systems стремится нанимать на работу в компанию лучших работников, но поскольку найти их не так-то просто, компания руководствуется лозунгом: «Орлы не летают стаями. Больше одного за раз не поймать». Компания PepsiCo, которая прилагает ог­ромные усилия для того, чтобы создать подающим надежды молодых людям все усло­вия для превращения в блестящих менеджеров, руководствуется другой вариацией на тему: «Мы отбираем орлов и учим их летать стаями». Компания Sequins International, 80% работников которой — латиноамериканцы, в качестве девиза выбрала цитату из У. Эдварса Дьюинга: «Не надо угождать боссу; ублажайте покупателей». Вы найдете ее (в переводе на испанский) на карманах фирменных пиджаков всех сотрудников.  [3]

Ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения членов ор­ганизации, девизы, герои привнесенные из прошлого в настоящее, получили назва­ние традиций. Последние бывают как позитивными, так и негативны­ми. Например, в качестве позитивной традиции можно рассматривать доброжелательное отношение ко всем новым сотрудникам, приходя­щим в организацию, а в качестве негативной - печально известную дедовщину.

Образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, уровнем культуры, сознанием членов организации, назы­вается менталитетом. Он имеет огромное влияние на их повседнев­ное поведение и отношение к своим рабочим или служебным обязан­ностям.

Вся эта совокупность средств идеологического и морального воздействия создает серьезные внеэкономические пред­посылки для эффективной деятельности компании и реализации его сотрудниками своих сил и способностей.

Одной из форм проявления культуры организации является ее имидж, т. е. репутация, доброе имя, образ, складывающийся у кли­ ентов, партнеров, общественности под воздействием результатов деятельности, успехов или неуспехов организации. Понятие имиджа предложено американским экономистом К. Болдингом в 1961 г.

Цель создания имиджа состоит не в обретении организацией из­вестности, а в обеспечении положительного отношения к ней. Его ос­новой являются надежность, порядочность, гибкость, культура и соци­альная ответственность. Имидж динамичен и может меняться под воз­действием обстоятельств, новой информации. Он создается целена­правленными усилиями и зависит от каждого работника. Сегодня имидж представляется одной из важнейших характеристик организации, фактором доверия к ней и ее товару, а следовательно, яв­ляется условием ее процветания.

Важную роль в формировании имиджа играет паблик рилейшнз — работа по связи с общественностью. В ее рамках происходит исследо­вание общественного мнения, анализ статистических данных, изучение документов и публикаций, контакты с журналистами, подготовка ана­литических записок, информационных материалов, информирование общественности на пресс-конференциях, совершенствование отноше­ний с потребителями, реклама, информационное воздействие на орга­ны власти и управления.

Основу имиджа составляют: существующий стиль внутренних и внешних деловых и межличностных отношений персонала и офици­альная атрибутика — название организации, эмблема, товарный знак.

Название организации может быть именным, предметным или комбинированным. В первом случае речь идет об имени владельца или собственном наименовании, например завод «Калибр». Предметное на­звание содержит указание на вид деятельности — «Второй московский часовой завод». Комбинированное же совмещает оба эти подхода. На­пример, кондитерская фабрика «Красный Октябрь», первая часть назва­ния указывает на характер основной деятельности. Считается, что тре­тий подход более удачен, так как, во-первых, сразу же ясно, с какой ор­ганизацией приходится иметь дело, а во-вторых, дается ее дополнитель­ный отличительный признак в виде собственного наименования.

Выбор наименования организации - это, конечно, дело вкуса ее владельца, но теория и практика управления выработали в данной об­ласти определенные принципы, которые целесообразно учитывать.

1. наименование должно быть по возможности кратким, красивым, оригинальным, однако не содержать чрезмерных претензий (например, производных от слов держава, им­перия и пр.), которые зачастую сегодня могут вызвать лишь улыбку или недоверие; название ни непосредственно, ни при подста­новке или перестановке букв не должно ассоциироваться со словами, несущими негативный или уничижительный смысл. Например, назва­ние казино «Багдадский двор» легко превратить в  «Багдадский вор».

2.       осторожное отношение к разного ро­да сокращениям и аббревиатурам. Чем меньше известна организация, тем меньше шансов у нее составить удачное сокращение на основе полного наименования. В качестве удачного варианта здесь можно привести «Инкомбанк».

 3.   наименования организаций требует, с одной сто­роны, избегать употребления без надобности иностранные слова, осо­бенно если в родном языке имеются их полные соответствия. С другой стороны, и к русским наименованиям фирм, ведущих широкую внеш­неэкономическую деятельность, также необходимо относиться крайне осторожно. Они должны хорошо воспроизводиться с помощью латин­ских или иных букв и не вызывать у иностранных партнеров негатив­ных ассоциаций. Кстати, именно такие сложности привели к появле­нию второго названия автомобиля «Жигули» - «Лада».

Символика фирмы включает эмблему и цветовую гамму. В эмбле­ме, как и в названии, необходимы вкус и чувство меры; они должны быть современными, а также отражать хотя бы в общих чертах то, чем занимается фирма.

При использовании цветовой гаммы при «внутреннем» применении достаточно исходить лишь из принципа эстетичности, а при выходе за рубеж необходимо учитывать национальные традиции соответствую­щих стран и народов. На Востоке, например, белый цвет — символ траура, и вряд ли фирма, широко его использующая, будет работать там успешно.

Содержание организационной культуры

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро-, так и на микроуровне. Так, Ф. Харрис и Р. Моран (1991) предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик:

осознание себя и своего места в организации (одни культуры
ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие - поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других  -  через индивидуализм);

коммуникационная система и язык общения (использование
устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);

внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур);

что и как едят люди, привычки и традиции в этой области
(организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.);

осознание времени, отношение к нему и его использование
(степень точности и относительности времени у работников;
соблюдение временного распорядка и поощрение за это; моно­хроническое или полихроническое использование времени);

взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализацией отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);

ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий и отношении определенного типа поведения) - что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;

вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера
в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; выявление религии и морали);

процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин);

трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность  по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек-машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).[5]

Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Помощь в понимании этой концепции может оказать модель отношений между содержанием культуры организации, ее проявлением и восприятием и интерпретацией этой культуры работниками (приложение 1) [8]

Люди с разными, особенно в национальном плане, культурами не­одинаково воспринимают реальность, поскольку рассматривают все окружающее сквозь их призму. Культура любой организации находит­ся под мощным воздействием национального фактора.

Г. Хофстид сформулировал пять параметров, по которым можно идентифицировать национальные культуры.

1.По дистанции власти (ДВ), определяемой отношением к проблеме неравенства лю­дей, его допустимой степенью.

2.По роли индивидуалистского начала (ИН), характеризующегося теснотой связи ин­дивида и общества, готовностью людей действовать в одиночку.

3.По степени неприятия неопределенности (НН), стремления ее избежать с помощью правил, традиций, законов, идеологии, религии (любая религия способствует терпимости к неопределенности) и пр.

4.По степени ориентированности на будущее (ОБ). Организация может жить вчерашним, сегодняшним днем или стремиться к перспективной выживаемости обеспечиваемой сбережениями, накоплением богатств и пр.

5.По уровню мужественности (МУ), выражающемуся в характере распределения под влиянием культурных традиций социальных ролей между полами. Культура с жестким закреплением ролей — мужественная; со слабым — женственная. В мужественных куль­турах абсолютно доминируют социальные ценности, традиционные для мужчин (ориен­тация на успех, осязаемые результаты, эффект). В женственных культурах приоритеты отдаются человеческим отношениям, заботе о коллективе, симпатии к слабым. Я хочу привести пример экспертных оценок национальных культур некоторых стран по степени проявле­ния перечисленных параметров (В — высокая; С — средняя; Н — низкая) (приложение 2)