Управление организационной культурой

Существует позиция, что независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами.

Первый представля­ет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь базовые ценности организации. Это пред­полагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второго способа начинается с другого конца организации, с ее нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.

Известно, что ряд руководителей уверенно придерживается определенных ценностей и верований, но не передает их другим членам организации. В такой ситуации они теряют возможность влиять на культуру организации. Менеджеры-«затворники» могут постичь все«технические» тайны управления, но они не могут воздействовать на культуру организации, оставаясь «невидимыми». Отсюда следует, что первый способ может реализовываться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководителям рекомендуется выступать в печати, по радио и по телевидению как можно чаще с проповедованием устанавливаемых ценностей. Последние не должны являться секретом компании.

Второй способ требует понимания значения культуры в повсе­дневной жизни организации. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введе­ние шаг за шагом условий взаимодействия. Управление культурой предполагает возможность через постоянное манипулирование ат­рибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный уро­вень вплоть до изменения базовых предположений. Если каждоднев­ные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, то это, безусловно, способствует раз­витию культуры и ее усилению.

Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода «клеем», скрепляющим части организации. Вместе с тем необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире «клей» не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их «внедрению» в жизнь могут привести организацию к успеху.

Управление культурой является достаточно длительным процес­сом, он мало похож на быстрый ремонт неисправностей. Данный процесс предусматривает постоянную социализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстракт­ному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организа­ций, и, наконец, правильного планирования всей этой работы. Рас­сматриваемые ниже рекомендации могут помочь менеджерам повы­сить эффективность управления культурой в организации.

• Обращайте особое внимание на нематериальные, внешне

не воспринимаемые аспекты организационного окружения. Глубоко укоренившиеся в людях предположения и ценностные ориентации могут требовать длительных и трудных изменений в системе и структуре управления. Культура - это тот путь, который помогает понять организационное «Зазеркалье».

• Скептически относитесь к предложениям, призывающим к быстрой

трансплантации или трансформации культур.

• Старайтесь понять значимость важных организационных символов

(название компании, логотип, лозунги).

• Прислушивайтесь к историям, рассказываемым в организации,

анализируйте, кто их герои и что эти истории отражают в культуре

• Периодически вводите организационные обряды для передачи с их

помощью базовых идеалов и усиления культуры.

• Проводите в жизнь абстрактные идеалы непосредственный и прямым

образом в своей повседневной деятельности. От менеджера требуется понимание того, каких идеалов он должен при­держиваться и какими действиями следует передать эти идеалы вниз по уровням организации. [8]

Взаимодействие менеджмента и организационной культуры являет­ ся непростым.

1. Управленцы могут действовать строго в рамках культуры. Если
последняя прогрессивна, то действия наверняка будут успешны. Но
отсталость культуры приведет к тому, что эффективность процесса управления окажется низкой, ибо необходимые изменения будут игнорированы или заблокированы.

2. Менеджеры могут идти «напролом», игнорируя сложившуюся
культуру. Даже если эти действия будут осуществляться в правильном
направлении, они вызовут сопротивление привычек и традиций и вряд
ли будут особо успешными.

3. Можно действовать частично в рамках культуры, но в необходимых случаях и наперекор ей. Здесь нужно учитывать совместимость изменений и культуры, а также по возможности не «перегибать палку».

4. Если необходимые управленческие шаги полностью с культурой
несовместимы, но являются настоятельными, встает вопрос о преобразовании сложившейся культуры. Для этого необходима ясная стратегия и хорошее понимание возможных препятствий и трудностей на этом пути.

Нужно иметь в виду, что только изменяя параметры культуры, организацию можно вывести на новую качественную ступень. В связи этим изменение культуры организации становится одним из объектов управления. [5]