Изменение и развитие организационных культур

Корпоративная культура далеко не всегда соответствует потребностям фирмы и условиям внешней среды, ибо культурные ценности обычно отражают то, что было сделано в прошлом. Различия между желаемыми и фактическими культурными нормами и ценностями принято называть культурным разрывом.

Во время слияний и поглощений компаний культурный разрыв обычно возраста­ет, что является одной из основных причин фиаско неудачных объединений. Почти половина приобретенных компаний продается в течение следующих пяти лет, а неко­торые эксперты утверждают, что 90 % объединений никогда не достигают плани­руемых показателей. Как правило, интеграция финансовых систем и производ­ственных технологий не представляет затруднений; проблемы возникают при попытке объединения неписаных норм и ценностей, в значительной степени определяющих конечный успех новой организации. Особенно остро эта проблема встает перед гло­бальными компаниями и межкультурными объединениями. Когда компания Haity Press, стремившаяся к освоению новой технологии печати, приобрела Pre-Press Graphics, ее менеджеры на собственном опыте познакомились с феноменом несовме­стимости двух организационных культур. Сотрудники Haity не отличались строгим стилем в одежде, их руки были испачканы в чернилах и у каждого в нагрудном карма­не лежал профсоюзный билет, работники всегда куда-то торопились, но при этом все делалось как-то расслабленно и бесконтрольно. В Pre-Press, наоборот, обязанности сотрудников были строго регламентированы, работникам запрещалось делать лич­ные телефонные звонки, а обед длился не более 30 минут. Культуры компаний с самого начала являли собой две противоположности. После слияния начались конф­ликты интересов и вдобавок ко всему у людей появилась неуверенность в сохране­нии своей работы. Работники Pre-Press не желали делиться своими знаниями, опаса­ясь, что когда сотрудники Hatty освоят новую премудрость, потребность в услугах экспертов исчезнет. А те, кому пришлось осваивать технологии цифровой печати, с горечью размышляли о том, что ремесло, которым они занимались десятилетиями, безнадежно устарело. Невнимание менеджеров Harty к человеческим аспектам слияния компаний привело к значительному снижению эффективности организа­ции. Вот что говорит менеджер Майкл Платт: «Я думал, что разговоры о культуре — чепуха и выдумки... пока сам не столкнулся с культурным разрывом». Нередко ме­неджеры упускают из виду, что сформировавшиеся в компании человеческие сис­темы могут как ускорить, так и противодействовать любым изменениям.

Но культурный разрыв возникает и в компаниях, никогда не проходивших через слияния или поглощения. Когда компанию GTO (штат Флорида, США), специали­зирующуюся на производстве автоматических ворот, возглавил Чак Митчелл, фирма находилась на грани банкротства. Менеджер быстро понял, что основная причина неэффективности компании состоит не в том, что и как она делает, а в сердцах ее работников.

ИЩИТЕ ОТВЕТЫ В ОКРУЖАЮЩИХ ВАС ЛЮДЯХ

<…>Более 20 лет назад друг Ч. Митчелла, основатель GТО Лестер Тауб перенес сердечный приступ, после чего поручил Чаку войти в совет директоров компании (16 высших менеджеров). Не нужно было быть гениальным финансистом, чтобы догадаться, что GТО, не­ большая фирма-производитель автоматических ворот, находится в беде. Среднемесячный объем продаж отставал от уровня безубыточности на S 35 тыс. Большинство поставщиков соглашались отправлять комплектующие только на условиях предварительной оплаты. Моральное состояние производственных рабочих вообще не поддавалось описанию. Л. Тауб утверждал, что если Ч, Митчелл хочет стать хорошим менеджером, он обязательно должен следовать его примеру: бывший руководитель компании разъезжал по фабрике на велосипеде, подгоняя работников, приказывая им пошевеливаться и распекая за жалобы на страховую политику компании.  

Чак Митчелл понимал, что так продолжаться не может. Его первая речь перед работни­ками напоминала просьбу о помощи: «Самое главное, что вы должны сделать, это внима­тельно присмотреться к самим себе и людям вокруг вас», Ч. Митчелл считал, что основная причина убыточности фирмы - отсутствие возможностей для реализации способностей сотрудников. Ежедневно он приглашал в свой кабинет нескольких подчиненных, и чем больше он их слушал, тем больше они рассказывали. Уволившаяся за несколько месяцев до смены руководства Линда Уильяме вернулась в компанию и предложила расширить ассортимент выпускаемой продукции, начать производство продукции, которую давно выпускают конкуренты. Жалобы сотрудников па минимальный уровень предлагаемого ком­панией медицинского страхования заставили Ч. Митчелла изменить страховую полити­ку, что привело к удвоению расходов. Но «если люди чувствуют себя хорошо и уверенно, у них начинают появляться идеи, как сделать свою работу лучше, — говорит менеджер. — Мне нужна их помощь».

Еще до того как Ч. Митчелл поднял на совете директоров вопрос о повышении заработ­ной платы, он настоял на том, чтобы 5% чистой прибыли компании шли на развитие системы участия в прибылях. Он распорядился возвратиться к практике бесплатного кофе с сахаром и отремонтировать давно протекающую крышу. Формированию у работников чувства собственников способствует приказ по компании о разрешении использования по выходным оборудования для ремонта автомобилей сотрудников. Если работнику не хвата­ет денег на запчасти, ему выписывается чек в счет будущей заработной платы. Конечно, Ч. Мпгчелл понимал, что увеличение степени свободы сотрудников сопряжено с риском, но он уверен, что «компания, в которой отсутствует доверие между менеджерами и сотруд­никами, — компания с одной рукой... Но чтобы завоевать такое доверие, приходится сми­риться с повышенной уязвимостью».

За время, когда во главе GTO встал Ч. Митчелл, изменились и показатели компании и ее культура. Объем продаж возрос на 10 %, а чистая прибыль увеличилась с -$311287 в 1993 г. до +$ 475821 в 1994 г. Число подаваемых работниками рационализаторских предложений возросло в три раза. Но для Чака Митчелла основной результат изменений заключается в том, что сегодня работники GTOуверены - менеджмент учитывает интересы сотрудников, а в компании формируется культура, одна из основных ценностей которой состоит в забо­те каждого о каждом и о фирме в мелом.

Как рассказывается в статье «Движущие силы управлен­ческой революции», трансформация неадаптивной культуры невозможна без ин­дивидов, имеющих твердые собственные ценности, которым доставляет удоволь­ствие наблюдать за обучением, ростом и раскрытием потенциала других людей. [20]