Разработка и внедрение системы управления затратами в АО «Казахтелеком»

 

Одной из важнейших сторон хозяйственной деятельности предприятия является величина выпуска продукции и затраченные средства на ее производство и реализацию. Без вложения определенной суммы средств ни одно предприятие не может осуществлять свою деятельность, исходя из этого, одной из первоочередных задач финансового менеджера является изыскание путей по их снижению.

Проведя анализ управления затратами АО «Казахтелеком», мы пришли к выводу о том, что существует возможность проведения ряда мероприятий, направленных на оптимизацию существующей практики управления затратами АО «Казахтелеком». Для решения проблемы снижения издержек производства и реализации услуг, в АО «Казахтелеком» должна быть разработана общая система, которая должна ежегодно корректироваться с учетом изменившихся на предприятии обстоятельств. Эта система управления затратами должна носить комплексный характер, т.е. должна учитывать все факторы, которые влияют на снижение издержек производства и реализацию продукции.

Содержание и сущность системы управления зависят от специфики предприятия, текущего состояния и перспективы его развития.

С целью совершенствования управления текущими затратами можно предложить руководству АО «Казахтелеком» использование следующих рекомендаций.

Среди традиционных инструментов оптимизации затрат можно выделить две группы: стратегические мероприятия по снижению затрат и инструменты регулярного управления затратами.

К первой группе относятся, в частности, реструктуризация предприятия в форме выделения непрофильных активов и сокращения избыточных мощностей, переход на систему тендерных закупок, сокращение персонала, приобретение ключевых поставщиков ресурсов, поглощение конкурентов, отказ от практики взаимозачетов и расчетов векселями.

Подобные меры, как правило, приводят к существенному снижению затрат, но их недостаточно для обеспечения экономного использования ресурсов предприятия. Для этого необходимы инструменты регулярного управления затратами, важнейшими из которых являются планирование и контроль затрат и программа мероприятий по снижению затрат.

Необходимо определить подразделения - центры ответственности за затраты - и выполнять стандартный набор управленческих процедур: формировать планы затрат, отчетность об их исполнении, проводить план-фактный анализ затрат и принимать меры, мотивирующие подразделения к исполнению планов.

Несмотря на видимую простоту и очевидность подходов, руководство многих предприятий сталкивается с трудностями, связанными с недостаточной прозрачностью и контролируемостью затрат.

В последние годы весьма популярной в практике управления стала разработка стратегии, непосредственно отражающей цели, принципы и задачи развития предприятия. Неконкретность, отсутствие взаимосвязи с применяемыми на предприятии методами управления - главные причины того, что стратегия не всегда становится действенным инструментом управления. В свою очередь, без связи со стратегией процесс управления затратами становится похож скорее на бессистемную трату средств и «латание дыр» в бюджете, нежели на распределение средств по наиболее приоритетным направлениям.

При формировании стратегии и построении системы управления затратами прежде всего необходимо определить, как стратегические задачи и направления развития будут трансформированы в текущие планы предприятия. Для этого составляются долгосрочные программы развития, в которых стратегические замыслы конкретизируются в определенные мероприятия с указанием сроков их выполнения, оценки затрат и источников финансирования. В процессе планирования затрат долгосрочные программы должны трансформироваться в планы затрат и капиталовложений, что обеспечит финансирование стратегических направлений развития предприятия.[42, с. 241]

На многих предприятиях бытует мнение, что управление затратами - дело экономистов, а их стремление привлечь функциональные службы к процессу управления вызывает крушение существующей системы без построения более эффективной.

Однако экономисты не в силах охватить всю деятельность предприятия и учесть производственную специфику различных его направлений.

Для включения функциональных служб в процесс управления затратами необходимо привлекать ведущих специалистов подразделений к разработке планов затрат и методики их формирования, закрепить за конкретными отделами функции по проведению план-фактного анализа и определению причин отклонений от планов, а также способствовать повышению статуса управления затратами на предприятии.

Вовлечение функциональных служб в процесс управления затратами является также обязательным условием перехода к планированию «от производства», о чем будет сказано ниже.

Возможна разработка системы планирования затрат. Существуют два наиболее часто применяемых метода планирования затрат: планирование «от достигнутого», при котором в качестве базы для сравнения используются затраты прошлых периодов, и планирование «от производства», при котором в качестве источника используются производственно-ресурсные потребности.

Планирование от достигнутых показателей - простой метод, не требующий серьезных трудозатрат, однако в этом случае невозможно понять, что стоит за цифрами, да и управление затратами превращается в торговлю с функциональными службами.

Более совершенным является метод планирования затрат «от производства», при котором за каждым показателем затрат стоит объем выпуска продукции, перечень планируемых к выполнению мероприятий или натуральный объем потребления ресурсов. [43, с. 154]

Основанием для планирования «от производства» служат производственная программа, нормы потребления ресурсов, заявки на выполнение мероприятий, которые трансформируются в комплексный план затрат, содержащий как натуральные, так и стоимостные показатели. В свою очередь, производственно-ресурсные потребности корректируются, в случае если полученные показатели затрат являются неудовлетворительными.

Для перехода к планированию «от производства» необходимо предпринять следующие шаги:

- разработать классификатор мероприятий, в разрезе которых ведется планирование, и определить порядок формирования их стоимости;

-  усовершенствовать систему нормирования;

-  разработать формы «развернутых» планов затрат и методику их формирования;

-  определить алгоритм трансформации планов в сметы предприятия и подразделений;

-  усовершенствовать систему учета затрат и формирования отчетности об исполнении планов.

Качественное планирование и контроль затрат невозможны без подготовки отчетности об исполнении планов, которая служит источником информации для формирования планов и проведения анализа их исполнения.

Несоответствие методов формирования отчетности и планирования, медлительность при подготовке и отсутствие необходимой аналитической информации - главные причины того, что отчетность не всегда отвечает требованиям планирования и контроля затрат. [44, с.116]

При построении системы отчетности необходимо исходить из ее назначения: главное в ней не выполнение требований учетной политики и норм бухгалтерского законодательства, а формирование информации о затратах в разрезах, в сроки и со степенью точности, которые приемлемы для принятия управленческих решений.

Для совершенствования системы отчетности необходимо ответить на ряд вопросов: является ли набор отчетных форм и их аналитика исчерпывающими для целей управления затратами, соответствует ли методология подготовки отчетности методологии планирования, являются ли сроки подготовки отчетности приемлемыми для подготовки планов на следующие периоды и проведения план-фактного анализа. [45, с.102]

После ответа на приведенные выше вопросы экономическая служба должна сформировать полноценный набор форм отчетности об исполнении планов затрат, определить сроки и методы ее формирования, а также определить ответственных за подготовку.

Одним из факторов успеха формирования отчетности о затратах является внедрение АСУ, которая при хорошей методологической поддержке позволит получить требуемую аналитику и повысит оперативность формирования ряда показателей. При этом экономическая служба ни в коем случае не должна пускать внедрение информационной системы «на самотек» и отдавать его на откуп бухгалтерии - результатом может стать отсутствие даже той информации, которую экономисты имели при ручном учете. [46, с.15-22]

Нередки ситуации, когда управление затратами предприятия ограничивается функцией планирования: планы формируются и «ложатся на полку» без проведения должного анализа отклонений и воздействия на виновников неисполнения.

Случаются и другие крайности - от подразделений требуют 100%-ного выполнения планов, не допуская возможности на чем-то сэкономить, а где-то перерасходовать средства.

В первом случае подразделения не заинтересованы в выполнении планов, что ведет к неконтролируемому росту затрат, во втором - используют различные уловки: оформляют липовые акты выполненных работ, списывают материалы в производство, хотя реально они остаются на складе, и находят другие способы точно выполнить план.

При этом не всегда точное выполнение лимитов по каждой статье затрат эффективно: руководитель подразделения должен иметь ограниченную возможность допустить перерасход средств по одной статье за счет другой статьи, и, чем более самостоятельно подразделение, тем более широкими полномочиями оно должно обладать.

Для совершенствования функции контроля исполнения планов необходимо определить принципы ответственности подразделений за отклонения, подходы к анализу затрат; внести изменения в положение о премировании, относящиеся к поощрению за выполнение планов затрат, и, самое главное, четко следовать декларируемым подходам на практике. [47, с.239]

С целью совершенствования системы управления затратами и получения стойкого положительного результата, можно рекомендовать предприятию внедрение в управленческую практику центра финансовой ответственности, как наиболее рациональную управляющую единицу этой системы.

Такой подход к организации системы управления затратами получил название бюджетирование, которое можно охарактеризовать как планирование финансовой деятельности предприятия на основе принимаемых бюджетов.

Внедрение бюджетирования позволяет:

- повысить финансовую обоснованность принимаемых управленческих решений;

повысить эффективность использования имеющихся в распоряжении предприятия, его структурных подразделений ресурсов за счет повышения отчетности руководителей за предоставление в их распоряжение ресурсы;

превратить предприятие в финансово прозрачное;

создать возможность для оценки инвестиционной привлекательности отдельных сфер бизнеса;

проводить постоянный мониторинг финансовой эффективности от-дельных видов хозяйственной деятельности и структурных подразделений;

проводить текущий контроль за изменениями в финансовой ситуации на предприятии;

укрепить финансовую дисциплину в сочетании со стимулированием более эффективной работы структурных подразделений в интересах предприятия.

Выделяют 3 группы структурных подразделений - объектов бюджетирования, различающихся технологией и организацией бюджетного процесса:

- центры финансовой ответственности (ЦФО);

центры финансового учета (ЦФУ);

места возникновения затрат (МВЗ).

Выделение ЦФО более характерно для предприятий с дивизиональной организационной структурой управления и холдингов, а ЦФУ и МВЗ свойственны линейно-функциональным организационным структурам управления. ЦФО несут ответственность за все финансовые результаты, и за доходы, и за расходы. Они обычно имеют полную бюджетную схему, т.е. составляют все виды основных бюджетов, принятые в организации. ЦФУ могут отвечать только за некоторые финансовые показатели, за доходы и часть затрат, например служба сбыта. МВЗ отвечают только за расходы, например, бухгалтерия, которая ничего не зарабатывает, а только тратит. Причем тратит не просто какую-то часть, а рождает так называемые регулируемые расходы, экономию которых руководство может регулировать и обеспечивать. [2, c.208]

В сложившейся практике бюджетирование ограничивается рамками структурных подразделений предприятия, в лучшем случае - направлениями затрат. Ответственность за перечень и сумму затрат возлагается на руководителей структурных подразделений предприятия - цехов, служб, но этот подход снижает эффективность применения бюджетирование как инструмента управления финансами, ограничивает круг менеджеров, заинтересованных в эффективном расходовании средств, не позволяет разработать систему мотивации всех работников в снижении издержек.

С другой стороны, укрупнение МВЗ до уровня структурного подразделения предприятия не дает возможности подготовить базу нормативов расходов ресурсов на производство продукции по МВЗ.

Особенность планирования и учета затрат по МВЗ состоит в том, что затраты в данном месте являются для него прямыми. Таким образом, исчезает само понятие косвенных расходов и расширяется удельный вес прямых затрат в себестоимости продукции, что способствует более точному калькулированию.

В основе методики выделения МВЗ лежит представление о том, что целью хозяйственной деятельности предприятия является получение прибыли, которая является результатом сопоставления доходов и расходов, места возникновения которых могут быть четко определены и, что очень важно, закреплены в ответственность за руководителем соответствующего ранга. Целью данной методики является определение доли затрат и доходов каждого подразделения в общем результате работы предприятия.

Работа по организации управленческого учета по местам возникновения затрат включает в себя следующие этапы:

а) выделение МВЗ;

б) классификацию МВЗ в подразделениях по отношению к процессу производства;

в) разработку справочника шифров МВЗ;

г) определение носителя затрат по каждому МВЗ;

д) формирование перечня статей расходов.

Результатом выполнения работ по перечисленным этапам является номенклатура статей в разрезе МВЗ каждого структурного подразделения. Целью планирования затрат по местам их возникновения является установление плановой суммы затрат по каждому МВЗ и носителю затрат на базе планируемой производственной программы предприятия и действующих плановых норм расхода ресурсов.

Центры финансовой ответственности же могут включать в себя несколько МВЗ:

- обособленные подразделения;

крупные выпускающие (сборочные цехи) производственных объединений;

производственные отделения компаний;

вспомогательные цехи производственных объединений;

регионально и (или) технологически обособленные виды деятельности (бизнесы) многопрофильных предприятий.

Для организации контроля за исполнением бюджета на уровне предприятия, выработки решений относительно направлений инвестиционной политики, стратегии финансового планирования на высшем уровне должен быть создан так называемый бюджетный комитет, который состоит из представителей ЦФО, контролирующих исполнение бюджетов, из руководителей и специалистов финансового, планово-экономического отдела, первых должностных лиц предприятия, контролирующих бюджетный процесс.

Для эффективности процесса управленческого планирования на предприятии важная роль отведена установлению сроков бюджетного периода. Необходимо понимать, что выбор временного интервала, составляющего бюджетный период - это вовсе не дело вкуса; продолжительность бюджетного периода достаточно жестко определяется спецификой компании, а также особенностями макроэкономической среды, в которой она функционирует. [3, c.76]

Чем продолжительнее бюджетный период, тем больше бюджет носит индикативный (необязательный) характер - это объективно вызвано тем, что в долгосрочной перспективе неопределенность изменения макроэкономической конъюнктуры резко возрастает, то есть в исполнении плана все большую роль начинают играть факторы, не зависящие от предприятия и его подразделений.

Из вышесказанного вытекает, что наличие лишь одного бюджета в компании в большинстве случаев негативно сказывается на эффективности управленческого планирования. Опыт передовых западных компаний свидетельствует о том, что наиболее разумным является применение одновременно нескольких бюджетов, различающихся по своим срокам и целям.

Основой составления сводных бюджетов является стратегический план, определяющий основные приоритеты и цели развития и определяет механизмы достижения поставленных целей. На основе стратегического плана разрабатываются три сводных бюджета: один краткосрочный бюджет и два долгосрочных бюджета. [1, c.125]

Сквозное управленческое планирование требует ведения эффективного управленческого учета и планирования движения товарно-материальных и финансовых ресурсов предприятия на всех стадиях финансового цикла.

Сводный бюджет компании должен состоять из трех бюджетов первого уровня: операционного, инвестиционного и финансового.

Операционный бюджет фокусируется на моделировании будущих доходов и расходов от текущих операций за бюджетный период. Объектом рассмотрения операционного бюджета, следовательно, является финансовый цикл предприятия.

Операционный бюджет состоит из ряда бюджетов или подбюджетов второго уровня:

- бюджет продаж;

-  бюджет производства;

-  бюджет запасов готовой продукции;

-  бюджет постоянных расходов;

-  бюджета закупок.

Некоторые бюджеты второго уровня складываются из бюджетов третьего уровня, бюджеты третьего уровня могут распадаться на бюджеты четвертого уровня и т.д. В данном случае бюджет производственных затрат является бюджетом третьего уровня и включается в бюджет производства.

Одним из этапов составления сводного бюджета является проведение калькуляции затрат и бюджета прямых расходов.

Перед составлением бюджета затрат составляется бюджет прямых затрат труда, производится расчет себестоимости списания товарно-материальных ресурсов в производство, калькуляция бюджета основных материалов, определение бюджета общепроизводственных расходов.

Для благоприятного внедрения системы бюджетирования предприятию необходимо материально стимулировать руководителей и работников за исполнение бюджетов. Одной из главных целей бюджетирования иногда декларируется стимулирование работников за экономию затрат.

Для грамотной увязки бюджетирования и системы материального стимулирования нужно иметь в виду следующие составляющие:

- ответственность за исполнение и неисполнение директивных бюджетных заданий;

-  разделение всех затрат на регулируемые и нерегулируемые в данном ЦФО или структурном подразделении;

-  формула распределения запланированной прибыли;

-  формула распределения дополнительной прибыли или суммы полученной экономии;

-  косвенные выгоды, получаемые ЦФО при исполнении бюджета. [2, c.217]

Премиальный фонд за исполнение или неисполнение бюджетов может устанавливаться в процентах от основного фонда заработной платы. Обычно отслеживается исполнение бюджета доходов и расходов. Если бюджеты в компании составляются в нескольких вариантах, то в зависимости от варианта исполнения бюджета меняется процент премии.

В случае неисполнения бюджетов возможны следующие варианты:

- депремирование - от невыплаты премий, предусмотренных бюджетными схемами, до уменьшения размеров этих премий из других источников;

-  уменьшение переменной части оплаты труда на будущую часть бюджетного периода.

В случае выделения в финансовой структуре компании ЦФО или ЦФУ, составляющих собственные бюджеты доходов и расходов, распределение плановой прибыли может осуществляться следующим образом:

- основная часть прибыли поступает в распоряжение руководства предприятия;

-  не более 10 - 15 % плановой прибыли остается на формирование различных фондов потребления;

-  порядка 20 - 30 процентов прибыли может оставаться в распоряжении руководителя ЦФО и ЦФУ для самостоятельного использования нужды развития производства и ли бизнеса по его усмотрению.

По аналогии может осуществляться распределение сверхприбыли. Разница состоит лишь в том, что в распоряжении руководителя ЦФО или ЦФУ может оставаться до 50 % дополнительной прибыли. [4, c.183]

При наличии в составе предприятия ЦФО, возможна ситуация, когда вся плановая и сверхплановая прибыль остается в распоряжении руководства ЦФО.

Для МВЗ в качестве целевого показателя устанавливаются задания по экономии регулируемых затрат. Если эти задания будут превышены в МВЗ, то в качестве стимулов принимают увеличение премиальной части фонда оплаты труда.

Для рабочих и служащих немаловажное значение имеют также неявные выгоды от внедрения бюджетирования, которые традиционно они не привыкли правильно оценивать. Речь о том, что при исполнении бюджетов и бюджетных заданий обеспечиваются кадровая стабильность и сохранность рабочих мест, а при соблюдении принципа планирования от достигнутого создается возможность своевременной индексации постоянной части оплаты труда и ее повышения вместе с достижением намеченных финансовых результатов деятельности предприятия.

Особняком всегда стоит ответственность руководителя ЦФО или ЦФУ за исполнение бюджета. Помимо чисто премиальной части. Его заинтересованность в соблюдении бюджетных лимитов может стимулироваться соображениями карьерного роста, а в случае ЦФО демонстрацией руководству предприятия, что данный вид бизнеса является сравнительно более привлекательным для инвестиций, для последующего развития.

Таким образом, практические применение в практику управления затратами предприятия изложенных выше методов совершенствования системы управления затратами позволяют усовершенствовать каналы распределения затрат, получить их детализированную структуру и структурировать ответственные за незапланированные затраты, подразделения предприятия.

Также, не менее важным пунктом в процессе разработки и внедрения системы управления затратами на предприятии, является изыскание резервов снижения себестоимости произодимой продукции и услуг.

Основными источниками резервов снижения себестоимости АО «Казахтелеком» являются:

- увеличение объема ее производства за счет более полного использования производственной мощности предприятия;

-  сокращение затрат на ее производство за счет повышения уровня производительности труда, экономного использования сырья, материалов, электроэнергии, топлива, оборудования, сокращения непроизводительных расходов, производственного брака.

Резервы увеличения производства продукции выявляются в процессе анализа выполнения производственной программы. При увеличении объема производства продукции на имеющихся производственных мощностях возрастают только переменные затраты (прямая зарплата рабочих, прямые материальные расходы), сумма же постоянных расходов, как правило, не изменяется, в результате снижается себестоимость изделий.

Резервы сокращения затрат устанавливаются по каждой статье расходов за счет конкретных инновационных мероприятий (внедрение новой, более прогрессивной техники и технологии производства, улучшение организации труда), которые будут способствовать экономии заработной платы, сырья, материалов, энергии.

Каждое предприятие, в том числе и АО «Казахтелеком» стремится к сокращению постоянных издержек. Оптимальным считается такой план, который позволяет снизить долю постоянных затрат на единицу продукции, уменьшить безубыточный объем продаж и увеличить зону безопасности.

При анализе себестоимости АО «Казахтелеком» необходимо проверять выполнение плана по затратам в целом, выявляются причины полученной экономии или допущенного перерасхода по каждой статье произведенных расходов в целях установления резервов дальнейшего снижения себестоимости продукции.

Применение на практике перечисленных мер совершенствования управления затратами на АО «Казахтелеком» будет способствовать дальнейшему снижению себестоимости оказываемых услуг и увеличению прибыльности деятельности предприятия.