Ассортимент предоставляемых гостиничных услуг

 

Услуги в гостинице "Аэропорт Сыктывкар" в основном оказываются пассажирам рейсов, собственному персоналу (летно-техническому), работникам авиакомпаний, а также прочим гражданам, т.к. данная услуга востребована ввиду невысоких цен (на предприятии существует перекрестное субсидирование, которое позволяет сдерживать тарифы).

Ассортимент предоставляемых услуг в гостинице разработан в соответствии с Законом Российской Федерации "О защите прав потребителей", который регулирует отношения в области предоставления гостиничных услуг. Гостиница предлагает посетителям следующие услуги:

круглосуточный прием и размещение гостей;

круглосуточная охрана;

круглосуточный обмен валют и банкомат;

круглосуточное обслуживание номеров;

заказ авиабилетов;

факсимильная связь;

индивидуальный сейф;

предоставление электроприборов: чайник, фен, утюг.

Следующие услуги оказываются без дополнительной оплаты:

вызов скорой помощи;

пользование медицинской аптечкой;

доставка в номер корреспонденции;

побудка к определенному времени;

предоставление фурнитуры, комплекта посуды и столовых приборов.

Все номера отеля имеют следующее оборудование:

кондиционер с автономным контролем;

ванная и душ в номере;

прямая телефонная международная связь;

телевизор с дистанционным пультом управления;

фен;

холодильник;

круглосуточное обслуживание номеров.

Номер можно забронировать по телефону, факсу или через Интернет. Во всех случаях оформляется заявка клиента, в которой указываются фамилия, имя, отчество клиента, число мест и категория номера, срок проживания и форма оплаты. Если номер бронирует организация, то в заявке также указываются ее реквизиты (наименование, адрес, телефон, факс, номер счета в банке и т.д.). Все полученные заявки служба бронирования обязана зарегистрировать.

Существует два основных способа бронирования: гарантированное и негарантированное. При гарантированном бронировании гостиница никому не сдает забронированный номер вплоть до установленной клиентом даты заезда. Клиент в свою очередь гарантирует оплату зарезервированного номера на случай своего опоздания или невозможности приезда, если отмена бронирования не была произведена с соблюдением необходимых формальностей. При негарантированном бронировании гостиница держит номер свободным для клиента лишь до определенного часа. Этот тип бронирования не гарантирует, что гостиница получит оплату за неприбывшего клиента. Если гость не прибыл до согласованного срока, гостиница имеет право аннулировать бронь. При этом клиент неустойку не уплачивает. Бронирование мест в гостинице производится после оплаты прейскурантной стоимости проживания. Расчет за проживание производится не реже 1 раза в 5 дней. При несвоевременной оплате начисляется пени из расчета 0,5% в день, начиная с расчетного часа. Обычно процедура регистрации осуществляется быстро. Гость указывает в регистрационной карте свой адрес, имя, подписывает ее, а администратор указывает даты прибытия и отъезда, номер, цену и свой персональный код. Однако, даже учитывая, что руководители стремятся ускорить этот процесс, в регистрационных картах указывается много дополнительной информации. Во время регистрации одновременно происходит множество событий: проверяется наличие брони; гость приветствуется; определяются или переоцениваются потребности гостя; проводится небольшая беседа; предлагаются гостю дополнительные услуги; проверяется личность гостя, уточняется правильная запись имени и адреса; согласуется ожидаемая дата отъезда; заполняется регистрационная карта; проверяется кредитная карточка. Всякий раз, когда это возможно, а это возможно чаще, чем осуществляется, администратор должен попытаться продать гостю более дорогой номер. Это очень важно для доходов номерного фонда.

2.3 Развитие организационно-экономических мероприятий гостиницы "Аэропорт "Сыктывкар"

 

Наступательный характер рыночной стратегии требует значительно больших усилий и затрат, нежели оборонительный маркетинг, потому что призван удовлетворить потребителей лучше, чтобы выиграть в конкурентной борьбе. Однако для выбора конкретной стратегии развития и управления качеством предприятию размещения необходимо осуществить несколько последовательных этапов исследований и наблюдений.

На первом этапе проводится оценка предприятия на соответствие официальным стандартам качества. Определяется степень соответствия установленным категориям и, в данном ключе, - сильные и слабые стороны предприятия. Далее выполняется оценка текущей и перспективной конъюнктуры рынка гостиничных услуг в регионе. На основе анализа и сопоставления результатов, полученных на первых двух этапах исследования, формулируются выводы о том, на какой сегмент (категорию) целесообразно ориентироваться в перспективе.

Формальное соответствие гостиницы требованиям официальных стандартов не гарантирует максимизацию удовлетворенности потребителя. Официальный рейтинг предприятия размещения и его оценка потребителем могут существенно различаться. Поэтому необходимо проведение исследований среди потребителей, воспользовавшихся услугами гостиницы, для определения их удовлетворенности и выявления проблем качества. По результатам исследования выявляются и анализируются причины возникновения неудовлетворенности потребителей.

Следующим этапом исследования является определение потерь, связанных с оттоком потребителей из-за низкого качества услуг или высоких цен, который включает:

·Определение и подсчет количества постоянных потребителей.

·Определение ценности срока постоянного обращения потребителя к услугам гостиницы (доход от каждого постоянного потребителя их средняя продолжительность его жизни на данном сегменте рынка).

Исследования "истории" гостей.

Установление причин оттока потребителей и определение мер по его снижению или устранению.

·Получение сведений о процентном соотношении клиентов, по различным причинам покидающих гостиницу.

·Оценку потери прибыли из-за потерь потребителей (сокращая отток потребителей только на 5%, можно повысить прибыль примерно на 25-85%).

·Меры в отношении потребителей, которые покидают фирму из-за низкого качества обслуживания, низкого качества питания или очень высоких цен.

Полученные на всех этапах результаты сопоставляются с финансовыми возможностями гостиницы для окончательного определения приоритетов развития, направлений позиционирования на рынке и совершенствования качества. Принимаются решения относительно того, в какой категории предприятие будет позиционироваться, и, в зависимости от этого, будут ли предприниматься усилия по повышению качества услуг, или будет выбрана стратегия снижения цен.

При реализации стратегии повышения качества на основании данных, полученных в ходе исследований, устанавливается, какому качеству (техническому или функциональному) будет отдан приоритет. Для управления техническим качеством разрабатываются соответствующие стандарты. Для совершенствования качества обслуживания внедрения стандартов недостаточно, хотя они могут выполнять роль генеральной инструкции, устанавливая базовые принципы и нормы обслуживания гостей. Стратегия повышения качества обслуживания требует выработки комплекса мероприятий, направленных на создание персоналом гостиницы атмосферы гостеприимства.

Используя данные, полученные на стадии анализа причин возникновения неудовлетворенности потребителей, выявляются и обобщаются проявления низкого уровня качества обслуживания. Выполняются исследования, призванные установить конкретные причины (факторы) проявления низкого уровня качества обслуживания. Исходя из установки, что проявления низкого уровня качества обслуживания - следствие неудовлетворенности сотрудников своей работой, определяются причины этой неудовлетворенности. На этом этапе специалистами по персоналу проводятся собеседования и анкетирование персонала.

Следующим этапом внедрения внутреннего маркетинга является разработка либо корректировка общих стандартов гостеприимства. Декларируется (уточняется) миссия, цели, задачи гостиницы, которые поддерживаются и доводятся до сведения всех сотрудников руководством предприятия.

На основании результатов исследований проведенных на указанных выше этапах разрабатывается комплекс мероприятий по четырем направлениям: найм; стимулирование и мотивация; обучение; совершенствование технологических процессов.

По каналам обратной связи собирается информация о результатах внедрения мероприятий.

Для выбора стратегии управления качеством в начале 2010 г. на основе ГОСТ Р 50645-94 [4] была проведена оценка соответствия гостиницы "Аэропорт "Сыктывкар" требованиям, предъявляемым к гостиницам категории 3* и 4*. Результаты оценки свидетельствуют, что гостиница не соответствует минимальным требованиям к категории 4* в связи с отсутствием:

1. Вывески светящейся с эмблемой.

2. Входа для гостей в ресторан (кафе, бар) с улицы.

3. Настольных ламп в каждом номере.

4. Термостата для индивидуальной регулировки температуры в номере.

5. Мини-сейфа в номере.

6. Вешалок для верхней одежды и головных уборов в номере.

7. Кресла для отдыха на каждого гостя в номере.

8. Журнального столика в каждом номере.

9. Геля, лосьона, соли для ванны в каждом номере.

10. Салфеток бумажных и махровых в каждом номере.

11. Гостиных (салонов).

12. Услуг швейцара.

13. Ежедневной смены постельного белья в каждом номере.

14. Услуги по чистке обуви персоналом гостиницы.

15. Меню завтрака в номере.

Гостиница не соответствует минимальным требованиям к категории 3* в связи с отсутствием:

1. Вывески светящейся с эмблемой.

2. Настольных ламп в каждом номере.

3. Вешалок для верхней одежды и головных уборов в номере.

4. Махровой простыни в апартаментах.

5. Салфеток бумажных в каждом номере.

В связи с тем, что невыполнение даже одного требования к соответствующей категории влечет за собой ее неподтверждение, и с учетом полученных результатов очевиден вывод, что на момент исследования гостиница не могла быть сертифицирована даже на категорию 3*.

Среди 15 невыполненных требований, предъявляемых к категории 4*.11 относятся к оснащению и обслуживанию номеров. Среди 5 невыполненных требований, предъявляемых к категории 3*, только 4 относятся к оснащению и обслуживанию номеров. В целом анализ показывает большую разнородность номеров по оснащению и обслуживанию. Очевидно, что подобный результат во многом определяется несовершенством стандартов. При учете в сертификации качества материалов инфраструктуры, степени ее износа, качества обслуживания, а также пересмотра ряда требований по составу инфраструктуры может быть получена более объективная оценка. Основным фактором, снижающим оценку гостиницы "Аэропорт "Сыктывкар", являются недостатки в качестве обслуживания или функциональном качестве, т.е. той составляющей качества, которая определяется персоналом гостиницы.

Для исследования удовлетворенности потребителей, воспользовавшихся услугами гостиницы "Аэропорт "Сыктывкар" в 2010 г. было введено анкетирование гостей. Полученные оценки свидетельствуют о неудовлетворенности гостей качеством обслуживания, а также техническим состоянием отдельного оборудования. По итогам 2010 г. намерение повторно посетить гостиницу высказали лишь 73% опрошенных гостей. Соответственно 27% не планируют в дальнейшем пользоваться услугами гостиницы, при этом причины для подобных отказов распределились следующим образом:

·Качество номера - 19%

·Персонал гостиницы - 38%

·Качество обслуживания - 41%

·Цена - 28%

Таким образом, установлено, что наибольший отток клиентов вызван неудовлетворительным с точки зрения потребителей качеством обслуживания и характеристиками персонала. При объеме выборки в 10% и общем количестве обслуженных в 2010 г. гостей равном 4671 чел. с высокой долей достоверности можно утверждать о потерянных клиентов.

Исходя из результатов анализа отзывов гостей, а также экспертных заключений относительно реального качества услуг гостиницы "Аэропорт "Сыктывкар", представляется наиболее целесообразным и адекватным в сложившихся условиях позиционирование гостиницы в категории 3*.

Ориентируясь на данную нишу, следует набрать стратегию повышения качества и определить соответствующую миссию, которая может звучать как "Лидерство в качестве обслуживания в категории 3*". Установление четких целей в рамках данной миссии и их достижение будет означать предоставление услуг превышающих ожидания потребителя, т.е. услуг высшего качества, что создаст для гостиницы бесспорное конкурентное преимущество на развивающемся секторе гостиниц среднего класса, как в краткосрочной, так и долгосрочной перспективах. Ряд затрат на ремонт при этом безусловно оправдан (номера), но приоритетной задачей по улучшению качества должна стать задача совершенствования не технического, а функционального качества, т.е. качества обслуживания или характеристик персонала.

Для реализации стратегии повышения качества посредством осуществления внутреннего маркетинга и управления на основе модели "колеса качества" предложен нижеследующий комплекс мероприятий.

Для повышения объективности анализа причин возникновения неудовлетворенности потребителей гостиницы "Аэропорт "Сыктывкар" разработана усовершенствованная анкета оценки качества (см. приложение 2). Были расширены и уточнены, в частности, разделы, посвященные оценке взаимодействия потребителей с персоналом, что позволяет точнее определять проявления низкого уровня качества обслуживания, устанавливать участки возникновения проблем.

Сформулированы миссия, цели и задачи предприятия. Миссия: Лидерство в качестве обслуживания в категории 3* в г. Сыктывкаре.

Стратегия: Ориентация на потребителя. Переход от ориентации на привлечение новых клиентов к завоеванию постоянных гостей.

Цель: Снижение жалоб гостей на 50% к 2012 г.

Основная задача: Работать без ошибок.

Лидерство: Высшее руководство - главные вдохновители миссии, стратегии, целей и задач гостиницы. Цели должны быть приняты служащими. Руководство должно продемонстрировать свою поддержку через должную оценку их результатов, общение и поощрения отличившихся.

Ориентация на завоевание постоянных гостей потребует особого внимания к ответам на жалобы, так как урегулирование жалоб потребителя - ключевой момент в деле сохранения его для гостиницы. Если жалоба потребителей была значительной, то 91% из них уже не обратится за услугой повторно, но если эта жалоба была быстро урегулирована, то 82% из них вновь воспользуются услугами. Удовлетворение жалоб снижает отток клиентов от 91 до 18 из 100. При урегулировании незначительных жалоб отток потребителей также можно снизить до 5 из 100. Урегулирование жалоб способно превратить негативную рекламу (устные отзывы) в положительную.

Важные условия в разрешении проблем, возникающих у потребителей:

1) быстрое удовлетворение жалоб (затяжное решение проблем только увеличит отток потребителей);

2) выяснение источников возникновения недовольства у потребителя.

В письменном ответе перечисляется, что будет выполнено, чтобы предотвратить повторение подобных случаев. Сложность в реализации указанного подхода обусловлена тем, что большинство потребителей не жалуются и не дают возможности урегулировать возникающее у них недовольство. В этой связи в усовершенствованной системе оценки удовлетворенности гостей (Приложение 2) предусмотрено стимулирования гостей к заполнению анкет и, соответственно, высказыванию замечаний.

Для определения причины проявления низкого уровня качества обслуживания специалистами отдела кадров проведены собеседования и анкетирование персонала. Было также организовано тестирование услуг экспертами под видом клиентов. В результате установлено, что для предприятия характерен разрыв на Ступени 3 пятиступенчатой модели качества услуг, приведенной в п. 1.2 Выявлено, что главными факторами низкого уровня качества обслуживание в гостинице "Аэропорт "Сыктывкар" является несовершенство найма и недостаточное обучение, низкая эффективность системы мотивации.

С учетом избранной стратегии разработаны "Стандарты поведения для сотрудников гостиницы "Аэропорт "Сыктывкар" (см. приложение 3).

Для решения выявленных проблем качества обслуживания предлагается комплекс мероприятий, включающий такие направления как найм, стимулирование и мотивация, обучение.

. Отбор кадров.

Основные принципы: не найм, а равные отношения с сотрудниками. Адекватная оплата и хороший перечень дополнительных благ. Обязательство сотрудников состоит в том, чтобы в работе они были ориентированы на клиента.

·отбор дружественных и учтивых сотрудников, искренне заинтересованных в гостях и показывающих это всем своим поведением;

·строгие стандарты найма;

·тщательный отбор кандидатов и проведение специальных персональных беседы-интервью. Все кандидаты подвергаются четырем этапам устных бесед-интервью, включая одну с генеральным директором;

предоставление права лучшим сотрудникам выбирать будущих служащих. Предварительное обучение, после которого они приглашаются для проведения интервью, чтобы выбрать потенциально лучших новых служащих. Результат: служащие выбирают кандидатов, похожих на себя.

1.  Пересмотр требований к ряду позиций.

2.  Проведение маркетингового исследования рынка труда для выявления соответствия предлагаемого в гостинице уровня оплаты труда для сотрудников с заданными характеристиками.

3.  Проведение маркетинговых исследований по уровню оплаты труда в гостиницах-конкурентах.

4.  Корректировка на основе результатов исследования уровня заработной платы.

5.  Привлечение качественных кадров согласно скорректированным требованиям.

2. Стимулирование и мотивация.

Цель: удержание персонала.

1.  Исследование и анализ проблемы текучести кадров.

2.  Построение системы мотивации, основанной на поощрении проявлений внимания к потребностям гостя.

3.  Создание формы оценки проявлений особого внимания к гостю: в анкету оценки степени удовлетворенности включен специальный раздел для выражения признательности (приложение 2).

Для эффективного стимулирования работников, на основе которого будет сформирована система мотивации, необходимо выявить потребности персонала и попытаться удовлетворить их (насколько это возможно и целесообразно в рамках гостиницы "Аэропорт "Сыктывкар"). Для выявления потребностей работников и уровня их значимости предложена анкета, в которую включен перечень потребностей, возможность удовлетворения которых доступна для корпоративной системы стимулирования (табл.1).

 

Таблица 1.

Анкета для выявления мотивационных факторов

Наименование жизненных потребностей (мотивационных факторов)	Ранг
Физиологические, в том числе:
питание
отдых
другие
Безопасность и уверенность, в том числе:
уверенность в возможности удовлетворения физиологических потребностей в будущем, стабильность занятости, стабильность доходов
другие
Социальные потребности, в том числе:
быть причастным к делам гостиницы, своего коллектива
быть в курсе дел
быть принятым другими, быть членом команды, иметь привязанность к кому-либо и поддержку
чувствовать социальное взаимодействие
другие
Потребность в уважении, в том числе:
со стороны окружающих
в самоуважении; в признании
в личных достижениях
в компетентности
другие
Потребности в новых знаниях
другие
Эстетические потребности: в красоте, симметрии, гармонии
другие
Потребность в самовыражении, самореализации, полной реализации своего потенциала и росте как личности
другие

 

При заполнении анкеты сотрудникам предлагается отмстить в соответствующих клетках таблицы ранг фактора, связанного с мотивацией их трудового поведения. То, что для сотрудника в настоящее время имеет наиважнейшее значение, обозначается номером 1; то, что на втором месте по важности - номером 2, и т.д.

Но желанию сотрудники могут указать свою фамилию, имя, отчество, занимаемую должность.

Совершенствование системы льгот и привилегий (гибкий рабочий график, страхование здоровья, возможность заботы о детях, гибкие рабочие часы).

Общие собрания сотрудников (2 раза в год, концертный зал гостиницы) для:

доведения высшим руководством до сотрудников миссии, стратегии, целей и задач гостиницы;

·выражения признания заслуг и выражения признательности, оценки и награждения по достигнутым результатам;

·акцентирования внимания служащих на том, что они уполномочены делать все необходимое, чтобы оправдать ожидания гостя.

2.6 Делегирование полномочий.

·оказание высокой степени доверия сотрудникам;

·главный контролер - гость. Отказ от должностей, предусматривающих только контрольные функции;

·поощрение соучастия сотрудников в решении проблемы гостя;

сокращение случаев переадресации гостя. Первый сотрудник, принявший просьбу, передает ее по назначению, а также осведомляется о се выполнении.

3. Обучение

3.1 Начальное обучение.

Вложение средств в каждого кандидата оправдано большими выгодами от правильного выбора служащего, по сравнению с затратами на исправление ошибок в его работе. Испытательный срок в течение трех месяцев.

Ориентация. Цель: обучить новых сотрудников принимать правильные решения и ценить свою принадлежность компании, коллективу, отрасли. Сформировать чувство принадлежности к большой семье сотрудников. Создать вдохновляющую атмосферу и настрой на работу в коллективе гостиницы в целом и снизить текучесть кадров.

построение программы ориентации новых служащих (равно как и всей кадровой политики) на основе добросовестного и искреннего отношения к обслуживанию клиентов. Для служащих (особенно менеджеров), непосредственно не обслуживающих гостей - обслуживание тех сотрудников, которые напрямую общаются с гостями. Сотрудник должны гордиться историей, культурой и высоким статусом гостиницы, где теперь им предстоит работать;

·объяснение служащим, что гостиница обеспечивает поддержку, необходимую для их успешной деятельности;

·знакомство с гостиницей, со структурой основных ее служб, ее историей, системой ценностей и убеждений, миссией.

Интенсивный 4-недельный курс обучения плюс обучение на рабочем месте (как вовлеченный в работу менеджер).

Перекрестное обучение. Проведение новых служащих через работу нескольких отделов гостиницы для понимания важности каждого отдела и необходимости совместной работы для обеспечения качественного обслуживания клиента.

Тестирование услуг. Детальное знакомство с услугами гостиницы. Сотрудники должны знать ответы на все вопросы гостей.

3.2 Непрерывное обучение.

Цель: обеспечение понимания сути бизнеса н, как результат, высокой степени контакта и координации между служащими и гостями.

обеспечение последовательного обучения сотрудников основам деятельности в гостинице, а также непрерывное повышение их квалификации. Обучение каждого должно быть планомерным, систематическим и всесторонним. Успех обучения должен принести соответствующий практический результат;

·обучение распознавать неудовлетворенных клиентов по внешнему виду и пытаться самим выяснить их проблемы;

·обучение действиям в нетипичных ситуациях.

Перекрестное обучение. Перекрестное обучение служащих для понимания сути других специальностей.

Обучение проводится каждым отделом, а не "специалистом-тренером". Отделы определяют свои потребности в обучении и разрабатывают соответствующие программы для удовлетворения этих потребностей. Любой служащий может посещать любой цикл обучения. Изучение особенностей работы других отделов и выяснение, как отделы могли бы лучше поддерживать друг друга.

Тестирование услуг.

Цель: наивысший уровень осведомленности сотрудников о новых услугах гостиницы для рекомендации клиентам.

дегустационные отделы, где служащие могут попробовать изделия, которые они продают и подают гостям;

·обеды в ресторане;

·размещение в номерах;

·просмотры развлекательных программ;

·посещение фитнес-центра.

3.3 Распространение маркетинговой информации среди служащих, привлечение служащих к решению намеченных задач. Активное вовлечение в стимулирование продаж, участия в общей кампании фирмы по продвижению и рекламе услуг.

Информирование служащих о новых рекламных кампаниях.

При внедрении новых информационных систем необходимо показывать служащим, как они помогут лучше обслуживать гостей.

·создание "говорящих" ежегодных отчетов об итогах коммерческой деятельности.

4. Создание канала обратной связи. Цель: определение изменений степени удовлетворенности сотрудников. Поддержание у сотрудников чувства важных персон, лично ответственных за успех гостиницы. Служащие заполняют анкету, где отвечают на вопросы:

почему им нравится или не нравится работа в гостинице "Аэропорт Сыктывкар";

каким образом гостиница могла бы помочь сотрудникам лучше обслуживать гостей;

указывают любые недовольства, возникающие у них.

В качестве одной из форм оценки состояния отношения к труду предлагается использование методов социологического исследования. Для этой цели разработана анкета оценки факторов влияния на отношение к труду (табл. 2).

 

Таблица 2.

Анкета для оценки факторов влияния на отношение к труду

Факторы влияния на отношение к труду	Ранг негативных (дестимулирующих) факторов	Ранг позитивных (стимулирующих) факторов
Политика администрации в отношении бизнеса
Политика администрации в отношении персонала фирмы
Условия работы
Заработная плата
Дополнительные льготы
Социальная политика
Отношения с начальством, стиль руководства
Отношения с сотрудниками
Отношения с подчиненными
Степень непосредственного контроля за предметами, средствами и условиями труда
Возможность достижения успеха на работе
Возможность продвижения по службе
Возможность быть информированным о делах фирмы, участвовать в принятии решений, представительствовать от лица фирмы
Признание и одобрение результатов работы
Высокая степень ответственности
Возможность творческого и личного роста
Уверенность в будущем, гарантия занятости, стабильность
Другие факторы (укажите, какие)

 

При заполнении анкеты сотрудникам предлагается указать факторы, которые позитивно и негативно влияют на их отношение к труду, по степени их значимости для работников на момент заполнения анкеты.

Ранг 1 присваивается самому важному стимулирующему фактору в графе "Ранг позитивных факторов" и фактору, вызывающему самое большое недовольство в графе "Ранг негативных факторов". Один и тот же фактор может рассматриваться и как стимулирующий, привлекающий, и как дестимулирующий. вызывающий недовольство, если он задействован недостаточно.

Реализация предложенных мероприятий позволит увеличить число отзывов о намерении вновь воспользоваться услугами гостиницы "Аэропорт "Сыктывкар".

Заключение

 

Динамичное развитие гостиничного бизнеса в России зависит не только от количества комфортабельных предприятий размещения, но, в первую очередь, от умелого и эффективного руководства подобными предприятиями.

Управление гостиничным бизнесом может выступать в двух формах - управление функционированием и управление развитием. Управление функционированием основывается на традиционных бюрократических методах администрирования деятельности гостиничных структур. Управление развитием направлено на достижение стратегических целей, адаптацию экономики гостиничного хозяйства к меняющимся условиям внешней среды. Для достижения поставленных целей и задач в организациях индустрии гостеприимства должна быть разработана наиболее эффективная организационная структура управления, а работа в ней должна быть разделена между всеми работниками. Также структура нужна для эффективного преобразования ключевых функций работников, определения их подотчетности, обеспечения должных усилий со стороны персонала. Корректная разработка организационной структуры - это главный показатель эффективного организационного преобразования на современном рынке.

Функциональное управление гостиницей "Аэропорт Сыктывкар" осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

Для выбора конкретной стратегии развития и управления качеством предприятию размещения необходимо осуществить несколько последовательных этапов исследований и наблюдений. На первом этапе проводится оценка предприятия на соответствие официальным стандартам качества. Официальный рейтинг предприятия размещения и его оценка потребителем могут существенно различаться. Поэтому необходимо проведение исследований среди потребителей, воспользовавшихся услугами гостиницы, для определения их удовлетворенности и выявления проблем качества.

Следующим этапом внедрения внутреннего маркетинга является разработка либо корректировка общих стандартов гостеприимства. Декларируется (уточняется) миссия, цели, задачи гостиницы, которые поддерживаются и доводятся до сведения всех сотрудников руководством предприятия.

На основании результатов исследований проведенных на указанных выше этапах разрабатывается комплекс мероприятий по четырем направлениям: найм; стимулирование и мотивация; обучение; совершенствование технологических процессов.

Для исследования удовлетворенности потребителей, воспользовавшихся услугами гостиницы "Аэропорт "Сыктывкар" в 2010 г. было введено анкетирование гостей. Полученные оценки свидетельствуют о неудовлетворенности гостей качеством обслуживания, а также техническим состоянием отдельного оборудования. По итогам 2010 г. намерение повторно посетить гостиницу высказали лишь 73% опрошенных гостей. Соответственно 27% не планируют в дальнейшем пользоваться услугами гостиницы. Установлено, что наибольший отток клиентов вызван неудовлетворительным с точки зрения потребителей качеством обслуживания и характеристиками персонала.

Для повышения качества обслуживания в гостинице "Аэропорт "Сыктывкар" были проведены следующие организационно-экономические мероприятия:

) Для повышения объективности анализа причин возникновения неудовлетворенности потребителей гостиницы "Аэропорт "Сыктывкар" разработана усовершенствованная анкета оценки качества

) Сформулированы миссия, цели и задачи предприятия.

Миссия: Лидерство в качестве обслуживания в категории 3* в г. Сыктывкаре.

Стратегия: Ориентация на потребителя. Переход от ориентации на привлечение новых клиентов к завоеванию постоянных гостей. С учетом избранной стратегии разработаны "Стандарты поведения для сотрудников гостиницы "Аэропорт "Сыктывкар" (приложении 3).

Цель: Снижение жалоб гостей на 50% к 2012 г.

Основная задача: Работать без ошибок.

) Ориентация на завоевание постоянных гостей потребует особого внимания к ответам на жалобы, так как урегулирование жалоб потребителя - ключевой момент в деле сохранения его для гостиницы. Сложность в реализации указанного подхода обусловлена тем, что большинство потребителей не жалуются и не дают возможности урегулировать возникающее у них недовольство. В этой связи в усовершенствованной системе оценки удовлетворенности гостей предусмотрено стимулирования гостей к заполнению анкет и, соответственно, высказыванию замечаний.

) Главными факторами низкого уровня качества обслуживание в гостинице "Аэропорт "Сыктывкар" является несовершенство найма и недостаточное обучение, низкая эффективность системы мотивации. Для решения проблем качества обслуживания предлагается комплекс мероприятий, включающий такие направления как найм, стимулирование и мотивация, обучение.

Для эффективного стимулирования работников, на основе которого будет сформирована система мотивации, необходимо выявить потребности персонала и попытаться удовлетворить их (насколько это возможно и целесообразно в рамках гостиницы "Аэропорт "Сыктывкар"). Для выявления потребностей работников и уровня их значимости предложена анкета, в которую включен перечень потребностей, возможность удовлетворения которых доступна для корпоративной системы стимулирования. При заполнении анкеты сотрудникам предлагается отметить в соответствующих клетках таблицы ранг фактора, связанного с мотивацией их трудового поведения. То, что для сотрудника в настоящее время имеет наиважнейшее значение, обозначается номером 1; то, что на втором месте по важности - номером 2, и т.д. При заполнении анкеты сотрудникам предлагается указать факторы, которые позитивно и негативно влияют на их отношение к труду, по степени их значимости для работников на момент заполнения анкеты.

Таким образом, реализация предложенных мероприятий позволит увеличить число отзывов о намерении вновь воспользоваться услугами гостиницы "Аэропорт "Сыктывкар". Эти организационно-экономические мероприятия направлены на повышение конкурентоспособности гостиницы "Аэропорт "Сыктывкар" в условиях действия рыночных отношений, роста её популярности и престижа, а как следствие этого рентабельности и экономического благополучия.