Основы функционирования и развития организации управления гостиничным предприятием

Управление гостиничным бизнесом может выступать в двух формах - управление функционированием и управление развитием. Управление функционированием основывается на традиционных бюрократических методах администрирования деятельности гостиничных структур. Управление развитием направлено на достижение стратегических целей, адаптацию экономики гостиничного хозяйства к меняющимся условиям внешней среды, обеспечение реализации сравнительных преимуществ гостиничных предприятий различных организационно-правовых форм и форм собственности. Управление развитием включает стимулирование предпринимательства, активизацию точек роста, научно-технических комплексов, перестройку структуры экономики, формирование кластеров взаимосвязанных производств, привлечение инвестиций, развитие маркетинга, развертывание постиндустриальных факторов и т.д. для того, чтобы выйти на качественно новый уровень удовлетворения духовных, материальных, социальных и других потребностей людей. Такая организация обеспечивает устойчивое управление развитием гостиничного бизнеса [19, с.103-104].

Существующее положение дел с развитием гостиничного бизнеса в России является достаточно сложным и противоречивым, характеризующимся, с одной стороны, относительно небольшим удельным весом гостиничной индустрии в доходах страны и в мировом гостиничном хозяйстве, а, с другой стороны - появляющимися первыми признаками зарождающейся тенденции к росту и относительным оптимизмом в плане перспектив дальнейшего развития.

На деятельность гостиничных предприятий оказывают влияние различные факторы внутренней и внешней среды, причем, последние заслуживают особого внимания, так как управление ими вызывает наибольшие трудности. Это, прежде всего, конъюнктура рынка и конкуренция на нем; природно-климатические факторы; обусловленная особенностями рынка услуг активная роль и непосредственное участие самих клиентов в процессе; социально-экономическая и экологическая среда; нормы, нормативы, инструкции и правила хозяйственной деятельности, устанавливаемые законодательно правительством и т.д.

Поскольку различные параметры внешней среды часто несоизмеримы или трудно поддаются количественной оценке, в мировой практике в последние годы получили широкое распространение методы многоцелевой системной оценки и оптимизации па основе использования для выбора вариантов организационно-экономического развития отрасли многокритериальных компьютерных имитационных моделей и согласования результатов.

Переход к рыночному хозяйству характеризуется не только кардинальными изменениями в вопросах отношений собственности и в макроэкономической сфере, но и существенными сдвигами в политической и социальной сферах. Это приводит к формированию абсолютно новой по сложности и динамичности внешней среды для объектов микроэкономического уровня (преимущественно внутриотраслевого). Процессы акционирования и приватизации привели производственные объекты микроуровня (гостиницы, мотели, дома отдыха и т.д.) под непосредственное воздействие факторов мезо - и макроэкономического масштаба.

Кроме свойственных условиям рыночной экономики факторов (интересы собственников, конъюнктура рынка и конкуренция) на функционирование предприятий размещения стали влиять направленность государственной политики в области туризма, состояние экономики в целом, особенности межгосударственных взаимоотношений, темпы инфляции, уровень благосостояния населения и другие факторы, выходящие за рамки связей между объектами различных уровней управления.

Все перечисленные факторы, помимо сложности, придают внешней (и внутренней) среде динамический характер благодаря своей нестабильности и высоким темпам изменения. Кроме того, усиливают неопределенность оценки их влияния на результаты управленческого решения. Соответственно и на микроуровне вопросы управления значительно усложняются. Таким образом, новое состояние внешней среды, ее высокая динамичность и сложность требуют изменения подхода к управлению, в том числе в гостиничном бизнесе.

Специфика гостиничного бизнеса существенна, и это надо учитывать при выборе его организационно-экономического развития. Назовем основные факторы, определяющие траекторию этого развития.

Во-первых, гостиничные предприятия зависят от сезонности, что связано с изменением потока туристов в разное время года.

Во-вторых, большое значение имеют такие факторы, как усложнение экономических связей, увеличение количества хозяйствующих субъектов в результате реструктуризации, возросшая динамичность туризма.

В-третьих, поддержание состояния гостиничных предприятий в соответствии с международными нормами требует значительных средств, высококвалифицированного персонала и тщательно отлаженной структуры централизованного управления.

Возможность осуществления этого для России вытекает из таких условий как:

1) постоянный и устойчивый рост спроса на путешествия во всем мире, включая нашу страну;

2) наличие в России огромного количества уникальных достопримечательностей мирового уровня, богатой истории и культуры, разнообразной флоры и фауны;

3) относительно высокий уровень рентабельности в туризме в целом и в гостиничном секторе в частности;

4) возможность привлечения в эту сферу деятельности различного рода инвестиций при осуществлении правильной политики планирования, организации и управления гостиничным бизнесом. Мировой опыт опровергает существующее среди ряда экспертов мнение, что процветающий гостиничный бизнес возможен лишь при здоровой и развитой экономике;

5) экспертные оценки, дающие оптимистические прогнозы как относительно потенциала и перспектив развития экономики России в целом, так и индустрии туризма и гостеприимства, в частности.

Основным критерием, влияющим на формирование характеристик систем управления гостиницы, является структура ее высшего управленческого звена. На сегодняшний день в гостиничной индустрии можно выделить следующие типы высшего звена управления:

иностранные управляющие компании, работающие, как правило, по контракту управления с международными гостиничными сетями;

руководство гостиниц, назначаемое руководством организаций и структур, в ведении и подчинении которых они находятся;

совет директоров, выбираемый собранием акционеров гостиницы.

Каждому из названных типов па практике соответствуют разные по структуре и эффективности системы управления. Это объясняется различным происхождением самого менеджмента. Так, в первом случае - это профессиональные компании, имеющие большой опыт управления отелями в разных странах мира. Как правило, они работают с гостиницами по контракту управления и передают им уже наработанные технологии управления, а также каналы продаж и бронирования. Во втором случае формирование руководящего звена начинается с назначения вышестоящей организацией первого руководителя гостиницы. С ним подписывается контракт, и в дальнейшем он сам формирует собственную команду менеджеров, определяет политику управления. И хотя влияние вышестоящих структур на управление ведомственными гостиницами нельзя недооценивать (контроль над доходностью, рентабельностью, расходованием средств), эффективность управления гостиницей зависит именно от личных качеств, уровня профессионализма и опыта ее первого руководителя. Третий тип управления - это Совет директоров (правление), избираемый акционерами гостиницы. Директор назначается для оперативного управления гостиницей, решения же по важнейшим вопросам, касающимся, стратегического управления гостиницей, распределения прибыли и т.п., принимаются коллегиально на регулярных заседаниях правления. На основе полученных данных о существующих структурах высшего звена управления предприятиями размещения

Однако эти системы управления не лишены некоторых недостатков. Так, излишняя жесткость в управлении, а иногда и чрезмерный контроль со стороны руководства нередко порождают атмосферу недоброжелательности в среде работников. Такая система управления часто лишена демократичности, а карьерный рост в ее рамках достаточно сложен. Кроме того, высокая степень стандартизации внутренних процессов обслуживания, с одной стороны, минимизирует возможные недочеты и сбои в работе, а с другой - лишает постояльцев права на индивидуальный подход в обслуживании. Стиль руководства, взаимодействие персонала с гостями, а также внутренний интерьер многих сетевых гостиниц часто копируют друг друга.

Особенностью систем управления, соответствующих ведомственным гостиницам, является их ориентация на поддержание финансовой устойчивости. Особенности структуры и принципы работы данной системы управления пока не позволяют ведомственным гостиницам ориентироваться на получение максимального дохода. Финансово же устойчивая ведомственная гостиница позволяет получать, в первую очередь, стабильные доходы в объеме, достаточном для пополнения бюджетов вышестоящих структур. При этом финансовая устойчивость гостиницы может достигаться двумя способами:

) за счет относительно эффективного управления, когда гостиница является самоокупаемой, зарабатывая достаточно средств для выполнения своих текущих и долгосрочных обязательств;

) за счет бюджетных дотаций вышестоящих структур - в этом случае гостиница может работать в убыток, и вынуждена прибегать к финансовой помощи вышестоящих структур. Но это крайняя мера и может быть оправдана в условиях серьезного внешнего кризиса или форс-мажорных обстоятельств.

Основным принципом работы ведомственных гостиниц является принцип самоокупаемости. В маркетинговой политике ведомственных гостиниц основные усилия концентрируются на удержании собственной доли рынка и обслуживаемого потребительского сегмента, однако недостаточный уровень загрузки ведомственных гостиниц в последнее время явился предпосылкой для их активного наступления на корпоративный сектор рынка. К преимуществам рассматриваемого типа систем управления можно отнести: наличие дополнительного канала бронирования гостиничных услуг, который у многих подведомственных гостиниц является основным, - через вышестоящие структуры и организации; возможность получения бюджетных дотаций.

При этом основными недостатками являются:

несамостоятельность руководящего звена ведомственных гостиниц, необходимость согласования многих вопросов с вышестоящим руководством - это нередко приводит к снижению оперативности и уровня профессионализма принятия решений;

дефицит средств, выделяемых на проведение маркетинговых исследований, рекламных и PR-кампаний;

неясность или отсутствие четкой стратегии развития гостиницы;

высокая степень бюрократично ли системы управления, сложность проведения многих решений.

В настоящее время приходится признать, что вышеназванные недостатки пока ограничивают возможности даже гостиниц высокой категории ведомственного подчинения для ведения равной конкурентной борьбы на рынке с ведущими международными предприятиями размещения. Наконец, системы управления приватизированными гостиницами ориентированы, в первую очередь, на максимизацию прибыли в текущем периоде.

Основным критерием эффективности управления акционерной гостиницей является рост доходности на акцию. Однако в действительности часто все акции или контрольный их пакет принадлежит какой-либо одной государственной или корпоративной структуре. В этом случае система управления почти полностью будет копировать систему управления ведомственной гостиницей. На рынке такие гостиницы, как правило, занимают определенную нишу и ориентированы на обслуживание конкретного сегмента рынка (российские и иностранные туристы, предприниматели малого бизнеса).

К преимуществам рассматриваемого типа систем управления следует относить их ориентацию на финансовый результат, а также коллегиальность управления, что повышает профессионализм принимаемых решений. В то же время ориентация на прибыль может приводить к неоправданной экономии средств гостиницы и отражаться на качестве обслуживания, а само управление осуществляться через постановку краткосрочных целей и решение оперативных задач.

Таким образом, каждый из рассмотренных вариантов систем управления имеет свои преимущества и недостатки. Однако можно использовать унифицированный подход при формировании систем управления любым из рассмотренных типов гостиниц.

В гостиничной практике для анализа проблемы состояния качества обслуживания и организации управления этим процессом широко используется пятиступенчатая или концептуальная модель качества. Она определяет качество обслуживания с точки зрения степени удовлетворения ожиданий клиента [42, с.25].

Первым шагом в обслуживании является знание того, что является ожиданием потребителя гостиничной услуги и соответствующая реакция руководства гостиницы на такие ожидания. Драматизм в первой ступени наступает тогда, когда руководство гостиницы не понимает, что хотят их клиенты. Они не знают запросов своей клиентуры. Многие отели проводят предварительные исследования, чтобы выяснить требования рынка, но затем руководство концентрируются на внутрифирменных проблемах и забывают о том, что потребности клиентов меняются.

Вторая ступень означает восприятия руководства и определение стандарта качества обслуживания. Проблемы в этой ступени наступает тогда, когда менеджеры знают, что хотят их клиенты, но не способны или не желают развивать системы, которые бы обеспечили их удовлетворение. Есть несколько причин для этого: неадекватное отношение к качеству обслуживания; недостаток понимания степени выполнимости; неадекватная стандартизация задачи; отсутствие цели. Иногда руководителям гостиницы кажется, что решение существующей проблемы в данных условиях просто не существует. Например, большинство деловых людей хотят выписаться из гостиницы после завтрака. Менеджеры гостиницы видят эту ситуацию с очередью в ресторане каждое утро, но ничего не предпринимают, поскольку не желают нанимать дополнительных работников для помощи в этот напряжённый период.

Третья ступень - определение качества стандартов гостиничных услуг и их предоставление клиентам. Трудности здесь наступают тогда, когда руководство понимает, какие есть потребности у клиентов, и знает, какие требованию к качеству были разработаны, но служащие не способны на такой уровень обслуживания или не желают его оказывать. Ошибки на этой ступени происходят в "момент истины", когда работник предприятия и клиент вступают во взаимодействие. На ступени 3 действия обслуживающего персонала, который использует технику (оборудование) для предоставления обслуживания, менее подвержены ошибкам. Машины почти не делают ошибок, а гости ожидают меньшего внимания со стороны машин. Например, гостю, которому делается компьютерная регистрация в гостинице, не ожидает, что машина поприветствует его, или сможет показать ему, где находится ближайший магазин или выставочный зал. От служащих, однако, ожидают, что они с готовностью решат все проблемы гостя, но если этого не делается, гость останется не довольным качеством обслуживания. Ошибка на этой ступени может быть снижена через программу внутреннего маркетинга. Усилия службы контроля над качеством в гостинице, отдела кадров и маркетинга - найм на работу персонала, обучение, контроль условий труда и развития системы поощрения работников являются основными способами предотвращения ошибок на этом этапе. Когда клиент пожаловался, что в номере из крана не течёт горячая вода, горничная ответила: "Да, это очень плохо" и ушла из номера. Клиент, вероятно, оценил юмор горничной, но ему было неприятно. Цели должны быть поддержаны работниками гостиницы. Руководство должно показать подчинённым свою поддержку через должную оценку их результатов работы, общения и поощрения особенно хорошо работающих сотрудников.

Четвертая ступень - предоставляемая услуга и её информационно-рекламная оболочка. Проблемы здесь возникает тогда, когда гостиница обещает больше, чем может предложить. Например, в рекламной брошюре сообщалось, что номера в гостинице имеют вид на море. Однако в реальности из окна виден только город, а море на линии горизонта. Специалисты по маркетингу должны удостовериться, что они действительно могут предоставить то, что обещают. Особое значение в предоставлении услуг имеет соблюдение последовательности. Роскошный отель должен предоставлять обслуживание, даже если в нём проживает один клиент. Надо быть готовым оплатить цену риска и оставаться высококлассной гостиницей. Надо также иметь в виду, что предоставление услуг и политика обслуживания едины. Здесь не может быть двойных стандартов. Например, кассир гостиницы отказалась принимать оплату у клиента по кредитной карточке, без мотивации своих действий. Она предложила оплатить наличными, хотя месяц назад у этого же гостя принимала оплату по той же карте. Не соответствие этим правилам приводит к ошибкам на этой ступени ожидания клиента.

Пятая ступень - ожидаемое обслуживание и восприятие предоставленного обслуживания. Эта ступень производная от других. Поскольку любая из предшествующих ступеней может увеличиваться в размерах, пятая ступень также имеет возможности роста, которые происходят из различия между ожидаемым качеством обслуживания и предоставленным в действительности. Ожидаемое качество - это то, что гость ожидает получить от гостиницы. Предоставленное обслуживание - это то, что гость чувствует, что он получил от гостиницы. Если гость получает меньше, чем ожидал, то остаётся неудовлетворён и никогда больше не вернётся в этот отель.

Пятиступенчатая модель анализа качества обслуживания обеспечивает надлежащее понимание предоставления качественного обслуживания в индустрии гостеприимства. Изучая её, мы можем добиться понимания и решения потенциальных проблем, возникающих при организации обслуживания.

Разработка методического подхода к решению основных вопросов организационно-экономического развития гостиничного бизнеса в России позволит систематизировать и увеличить отдачу от использования ресурсов управления, повысить эффективность взаимодействия всех служб гостиницы. При этом следует обратить внимание на основные направления организационных изменений в современной и будущей моделях управления. Гостиничные цепь на сегодня один из самых эффективных механизмов существования и развития субъектов экономической деятельности в гостиничном бизнесе. Главное преимущество, которое получает предприятие размещения, входящее в цепь - снижение общих издержек. На этот результат работает множество факторов, начиная от объединенной системы бронирования и заканчивая централизованными поставками расходных материалов. Помимо этого существуют и другие, не менее важные, составляющие коммерческого успеха отелей, объединенных в цепочку.

Существуют и отрицательные моменты, возникающие в результате вхождения независимого отеля в цепь. Тем не менее, работа в цепи представляет вполне определенный коммерческий интерес, и об этом прекрасно знают практически все. Даже люди далекие от бизнеса изо дня в день наблюдают за тем, как активно расширяют свои сети розничные компании, стремительно увеличивая свои обороты. Несмотря на это, в отечественном гостиничном бизнесе сетевые механизмы пока не использует практически никто. Причин для подобного положения дел достаточно много. Одна из главных заключена в отсутствии практического опыта в этой области у российских бизнесменов, специализирующихся на отельном бизнесе. Бумажные расчеты их редко убеждают в выгодности того или иного нововведения, которое, как обещает теория, принесет коммерческую выгоду.

Российская управляющая компания Universal Management and Consulting Company (UMACO) с самого начала своей деятельности поставила перед собой цель создания в России гостиничной цепи, объединенной единым брендом и высоким уровнем качества. На протяжении 5-ти лет эта компания отрабатывала на практике принципы существования отелей в цепи, учитывая специфику существования в российских условиях.

Роль оператора в гостиничном бизнесе в последнее время изменилась. Раньше оператор (управляющий) зарабатывал в основном на том, что обеспечивал бронирование номеров в гостинице. С развитием Интернета в международных сетях бронирования ситуация изменилась. Теперь доход управляющей компании складывается в основном из трех источников: плата за бренд, доля от оборота, премиальные за достижение определенного уровня прибыли. В общей сложности оператор зарабатывает от 8 до 15 процентов от оборота гостиницы.

Создание цепи отелей сопряжено с определенными проблемами. Некоторые из них свойственны исключительно России, другие имеют общий характер. Оказалось, что в России не так просто найти владельцев гостиниц, которые согласились бы отдать свою собственность в управление посторонней компании.

В рамках закона РФ о потребительской кооперации можно существенно повысить коэффициент полезного действия (КПД) гостиничного и туристского бизнеса. Под КПД бизнеса понимается отношение доли доходов, направляемых на реинвестиции в строительство и обучение персонала, к обороту. Потребительский кооператив имеет КПД бизнеса в 2,6 раза выше, чем ЗАО, ОАО или ООО.

Участники кооперативной (клубной) организации строят бизнес-процесс на принципах обмена паями. Обмен паями, в отличие от сделок купли-продажи, не является фактом реализации. Поэтому пайщики не платят налог на добавленную стоимость и налог на прибыль. Это позволяет минимизировать расходы на строительство и эксплуатацию гостиничной цепи. Как следствие, можно снижать цены на проживание. Уменьшение цен приводит к повышению конкурентоспособности и повышению коэффициента загрузки.

Таким образом, в настоящее время существует большое разнообразие форм управления в гостиничной индустрии, и каждая гостиница имеет возможность выбирать тот вид управления, который ему подходит.

При анализе любого предприятия, включая гостиницы, необходимо исходить из того, что оно является многоэлементным объектом, выделенным из внешней среды в соответствии с поставленными целями и объединенным организационно в определенную структуру с множеством связей между элементами. Управление внутри системы определяется отношением подчинения двух ее подсистем - субъекта управления, именуемого управляющей подсистемой, и объекта управления, именуемого управляемой подсистемой. Каждый из элементов системы, в свою очередь, может являться системой более низкого уровня, построенной на другом множестве элементов. Таким образом, в любой системе можно провести процесс декомпозиции, который будет определять уровни управления.

Под структурой понимается совокупность органов управления, взаимодействующих между собой по контурам прямой и обратной связи. Ранее проблемы управления для микроуровня сводились к формированию организационных структур (то есть, внутреннего строения субъектов управления), регламентации функционирования структурных подразделений на базе типовых рекомендаций, утвержденных министерствами, единой тарифно-квалификационной системы, заданий вышестоящих органов по сокращению численности административно-управленческого персонала, экономии материальных ресурсов и т.п. Одновременно велись разработки по проектированию и внедрению автоматизированных систем управления предприятиями, моделированию процессов управления и выработки управленческих решений.

Системный подход в вопросах формирования организационных структур предполагает необходимость рассматривать наборы элементов как единое целое, обладающее свойствами, отсутствующими у составных его частей. При этом упор делается не на выявлении их общности, а на выделении различий между ними (принцип дифференциации). Именно различия элементов дают основу для их идентификации и последующей интеграции в единое целое.

Согласно теории организации, под структурой экономической производственной хозяйственной системы следует понимать устойчивое в пространстве и во времени распределение хозяйственных функций и обеспечивающих их ресурсов, выраженное в обособлении (дифференциации) и взаимодействии (интеграции) соответствующих этому распределению структурных элементов. Опираясь на указанную формулировку, структуру можно рассматривать в двух аспектах. Во-первых, как свойство (качество) системы, а, во-вторых, как внутренний механизм управления ею. В первом случае можно определить признаки разделения экономической системы, а во втором - порядок ее формирования и совершенствования.

Анализируя организационную структуру с точки зрения внутреннего механизма управления (настройки), можно отметить, что обшей функцией (назначением, целью) любой экономической системы будет преобразование ресурсов и знаний в полезные результаты, предназначенные для удовлетворения общественных потребностей. Однако каждая производственная система (гостиничные предприятия) реализует свою конкретную функцию (удовлетворение потребностей туристов в размещении) на своей определенной материально-технической базе, то сеть производственных мощностях и ресурсах. Таким образом, объектом разделения в процессе структуризации гостиничного бизнеса является его вещественная часть, то есть материально-техническая база.

Отсюда следует, что материально-техническая база отрасли является первичным звеном, определяющим потенциальный вклад каждой из ее частей в общие итоги работы системы, то есть экономическую ответственность. С изменением материально-технической базы происходит изменение степени и границ экономической ответственности элементов системы (блоков). Подобные изменения происходят, как правило, под влиянием внешней среды. Перемены в распределении экономической ответственности между блоками приводят к снижению работоспособности всей системы. Поэтому производственной системе необходим механизм, который контролировал бы перераспределение экономической ответственности в нужном направлении и инициировал бы выпуск новых, пользующихся спросом и экономически привлекательных продуктов и услуг.

Этим механизмом в рыночной экономике выступают отношения собственности, регулирующие выбор управленческих решений в рамках существующих границ - распорядительство, поэтому в современных условиях собственность в форме распорядительства является основным структурообразующим фактором любой производственной системы.

В условиях рыночных отношений, когда спектр видов деятельности крупах хозяйствующих субъектов (производственных объединений, концернов, финансово-промышленных групп) пополнился различного рода финансовыми и рыночными услугами, происходят изменения и в материально-технической базе.

В качестве критерия оценки результатов структуризации выступает уровень удовлетворения экономических интересов собственников. Интерес присутствует в виде признака сравнения событий, разделяя их по выгодности, а сообщения о событиях формирует информационная структура.

Административная структура представляет собой разделение прав, обязанностей, ответственности и полномочий между элементами структуры. Она придает форму решениям и окончательно закрепляет адресность сообщений, поступающих из информационной структуры. Из этих трех структур (хозяйственной, информационной и административной) наиболее подвижна хозяйственная структура, поскольку именно на условиях и результатах ее деятельности в первую очередь сказывается влияние внутренних факторов (а том числе интересов собственников) и внешней среды. Менее подвижна структура информационная, так как она формирует сообщения о событиях по принципу равной их выгодности, а подвижность выгодности событий значительно ниже подвижности самих событий, происходящих в реальной экономической среде. Наиболее стабильной является административная структура.

Таким образом, в любой экономической системе следует различать две подсистемы, находящиеся в состоянии взаимодействия. Одной из важнейших функций управления экономическими системами является организация - процесс, направленный на установление исходной структуры системы и её последующую корректировку. Поэтому организация в системе выступает как часть планирования и как живая организаторская работа, направленная на поддержание заданной производительности системы в рамках установленной структуры. Значение внутренних возможностей системы и тенденций изменения внешней среды позволяет сделать систему целенаправленно развивающейся. Такая система будет характеризоваться высокой экономичностью и устойчивостью. Повышение качества и оперативности систем управления под воздействием объективных диалектически взаимосвязанных процессов разделения труда требует коренных преобразований организационных структур, оптимизации размеров гостиничных предприятий и других преобразований.