Управление производством есть способ целенаправленного воздействия на него, оно имеет большое значение в благополучии общества.
Управление финансами в условиях рыночных отношений можно рассматривать как самостоятельную форму предпринимательской деятельности. Он представляет собой процесс выработки цели управления финансами и осуществления воздействия на них с помощью методов и рычагов финансового механизма.
Именно поэтому изучение вопросов управления финансами является актуальной проблемой современной экономики.
Управление финансами представляет определенную систему управления финансовой деятельностью предприятия. Система финансового управления может быть представлена в виде финансовой стратегии и тактики. Стратегия или долгосрочная финансовая политика предприятия состоит в выборе и управлении структурой капитала предприятия, проведении инвестиционной и дивидендной политики. Финансовая тактика проявляется в краткосрочной финансовой политике. Ее основа - обеспечить краткосрочный или текущий успех финансовой деятельности. Это успех достигается на основе оптимизации денежного оборота.
Управление финансами является особой частью управления предприятием. Общий же менеджмент может реализовать разные управленческие схемы - либо традиционные и хорошо себя зарекомендовавшие в условиях стабильности линейно - функциональные структуры управления, либо более гибкие и адаптивные к меняющимся рыночным условиям.
Целями управления финансами являются:
· выживание (или лидерствование) предприятия в условиях конкурентной борьбы часто фирме для вытеснения своих конкурентов приходится идти на очень большие затраты, поэтому от того, как распределены ограниченные финансовые ресурсы предприятия, зависит, выиграет она или проиграет в конкурентной борьбе;
· избежание банкротства и крупных финансовых неудач;
· максимизация «цены» предприятия, то есть первоначальная политика по отношению к акциям предприятия увеличивает число потенциальных инвесторов, увеличивает авторитет предприятия среди кредиторов, повышает надежность предприятия;
· приемлемые темпы роста экономического потенциала предприятия, то есть предприятие удовлетворена своим положением, но чтобы не потерять его, стремится развиваться на уровне ближайших конкурентов;
· рост объемов производства и реализации товаров и услуг;
· максимизация прибыли и диверсификация деятельности;
· минимизация расходов и оптимизация объёма выпуска и роста эффективности производства;
· обеспечение рентабельной деятельности. Приоритетность той или иной цели по-разному объясняется в рамках существующих теорий организации бизнеса и финансового управления.
Управление финансами содержит совокупность элементов (таблица 1.2.1). Управление источниками финансовых ресурсов - одна из важнейших задач финансового менеджера. Источники представлены в балансе предприятия. Проблема заключается в том, что, как правило, не бывает бесплатных источников - поставщику финансовых ресурсов нужно платить
Таблица 1.2.1 Основные элементы системы управления финансами
1) квалифицированный персонал, учёт и контроль; 2) финансовые инструменты и методы; 3) технические средства управления (ПК‚ факс‚ модем‚ телефон и т. д.); 4) информационное обеспечение и анализ финансовых ресурсов и отношений между партнёрами по бизнесу;
Функции
1) воспроизводственная; 2) распределительная (любые доходы должны распределяться по фондам де нежных средств); 3) контрольная (внутренний и внешний контроль)
1) планирование и прогнозирование финансовой деятельности; 2) анализ и оценка финансовых результатов и состояние предпри- ятия; 3) координация деятельности всех фи нансовых структур с основными‚ вспомогательными и обслуживающими подразделениями предприятия; 4) стимулирование и контроль финансово-производственной деятельности.
*таблица разработана автором
Поскольку каждый источник имеет свою стоимость, возникает задача оптимизации структуры источников финансирования как в долгосрочном, так и в краткосрочном аспекте.
Управление активами:
В рамках управления активами осуществляется общая оценка:
· активов предприятия и источников финансирования;
· величины и состава ресурсов, необходимых для поддержания достигнутого экономического потенциала предприятия и расширения его деятельности;
· источников дополнительного финансирования;
· системы контроля за состоянием и эффективностью использования финансовых ресурсов.
На определенном этапе развития предприятие сталкивается с ситуацией, при которой финансовая отдача от отдельных активов перестает соответствовать принятым критериям. Тогда перед акционерами встают альтернативы. В их числе:
· полное преодоление имеющихся проблем. Основное преимущество такого варианта - сохранение необходимого актива в организации и повышение ее акционерной стоимости после финансового оздоровления. Основной недостаток такого варианта - неопределенность результата и требуемые ресурсы на реализацию плана;
· ограниченная реструктуризация с целью последующей продажи. Основное преимущество здесь в том, что бизнес может быть продан по приемлемой цене продажи после того, как на его реструктуризацию были потрачены относительно ограниченные ресурсы. Основные недостатки данного варианта аналогичны варианту полного выздоровления. К тому же проведенные действия могут оказаться недостаточными для исправления «отстающего» бизнеса и улучшения условий его предполагаемой продажи;
· немедленная продажа. Основные плюсы этого варианта: во-первых, предприятие освобождается в относительно короткие сроки от невыгодного актива с возможной прямой экономией на операционных расходах; во-вторых, получает возможность сосредоточиться на основной деятельности и использовать полученную выручку на приобретение другого бизнеса. Риск получения очень низкой цены от продажи - главный минус данного варианта;
· постепенное снижение производства с последующим закрытием бизнеса. Появляется возможность урегулировать отношения акционеров с персоналом, кредиторами, местными властями и другими заинтересованными сторонами перед тем, как ликвидировать бизнес. Надо иметь в виду, что во время «сворачивания» бизнеса предприятие будет нести финансовые, операционные, коммерческие и прочие риски, связанные с «отстающим бизнесом»;
· немедленная ликвидация. Освобождение от невыгодного актива с возможной прямой экономией на операционных расходах. Основной недостаток - необходимость «хирургического» разрешения всех юридических и финансовых вопросов, связанных со всеми заинтересованными сторонами. Кроме того, понести значительные финансовые расходы для завершения всего процесса.
С точки зрения интересов владельцев предприятия конкретный вариант должен быть спланирован таким образом, чтобы, во-первых, обеспечить максимальную стоимость всего бизнеса и, во-вторых, избежать противоречий с другими заинтересованными сторонами, прежде всего кредиторами, работниками, местными властями.
Важным резервом пополнения оборотных средств предприятия могут стать: уменьшение складских запасов; продажа материальных ценностей; сдача в аренду производственных площадей и служебных помещений.
Управление прибылью и себестоимостью:
Политика управления прибылью и себестоимостью для эффективного предприятия заключается в максимизации прибыли, для убыточного - в снижении затрат. Но мероприятия для достижения указанных целей в принципе одни и те же.
Высокая роль прибыли в развитии предприятия и обеспечении интересов его собственников и персонала определяет необходимость эффективного и непрерывного управления ею. Управление прибылью представляет собой процесс выработки и принятия управленческих решений по всем основным аспектам ее формирования, распределения и использования на предприятии.
Обеспечение эффективного управления прибылью предприятия определяет ряд требований к этому процессу, основными из которых являются:
· интегрированность с общей системой управления предприятием. В какой бы сфере деятельности предприятия ни принималось управленческое решение, оно прямо или косвенно оказывает влияние на прибыль. Управление прибылью непосредственно связано с производственным менеджментом персонала, инвестиционным менеджментом, финансовым менеджментом и некоторыми другими видами функционального менеджмента. Это определяет необходимость органической интегрированности системы управления прибылью с общей системой управления предприятием;
· комплексный характер формирования управленческих решений. Все управленческие решения в области формирования и использования прибыли теснейшим образом взаимосвязаны и оказывают прямое или косвенное воздействие на конечные результаты управления прибылью;
· высокий динамизм управления. Даже наиболее эффективные управленческие решения в области формирования и использования прибыли, разработанные и реализованные на предприятии в предшествующем периоде, не всегда могут быть повторно использованы на последующих этапах его деятельности. Прежде всего, это связано с высокой динамикой факторов внешней среды на стадии перехода к рыночной экономике, и в первую очередь с изменением конъюнктуры товарного и финансового рынков;
· ориентированность на стратегические цели развития предприятия. Какими прибыльными ни казались те или иные проекты управленческих решений в текущем периоде, они должны быть отклонены, если они вступают в противоречие с миссией (главной целью деятельности) предприятия, подрывают экономическую базу формирования высоких размеров прибыли в предстоящем периоде.
С учетом содержания процесса управления прибылью и предъявляемых к нему требований формируются его цели и задачи.
Главная цель управления прибылью - обеспечение максимизации благосостояния собственников предприятия в текущем и перспективном периоде.
Управление себестоимостью продукции представляет собой рутинный повторяющийся процесс, в ходе которого постоянно пытаются изыскать возможности обоснованного сокращения расходов и затрат. В рамках одного производственного цикла и в наиболее общем виде этот процесс может быть представлен в виде достаточно очевидных последовательных процедур:
· прогнозирование и планирование затрат (определяют долго- и краткосрочные тенденции изменения отдельных видов затрат, задаются их ориентиры, обеспечивающие выход на определенные значения показателей прибыли и рентабельности);
· нормирование затрат (устанавливаются технически обоснованные нормативы в натуральных и стоимостных оценках по отдельным видам затрат, технологическим процессам, центрам ответственности);
· учет затрат (учитываются затраты в заданной номенклатуре статей);
· калькулирование себестоимости (распределяются фактические затраты на объекты калькулирования, то есть исчисляется фактическая себестоимость продукции);
· анализ затрат и себестоимости (анализируются фактические затраты в сравнении с плановыми заданиями и нормативами, выявляются факторы, повлекшие значимые отклонения, определяются резервы снижения себестоимости).
Управление и оптимизации денежного потока:
Основные направления управления и оптимизации денежного потока предприятия: сбалансирование объемов денежных потоков; синхронизация денежных потоков во времени; максимизация чистого денежного потока.
Денежный поток может быть как дефицитным, так и избыточным. Отрицательные последствия дефицитного потока проявляются в снижении ликвидности и уровня платежеспособности предприятия, росте просроченной кредиторской задолженности поставщикам сырья и материалов, повышении доли просроченной задолженности по полученным кредитам, задержках выплаты заработной платы. Меры сбалансирования дефицитного денежного потока направлены на обеспечение роста положительного денежного потока и снижения отрицательного.
Как вы ведете себя при стрессе?: Вы можете самостоятельно управлять стрессом! Каждый из нас имеет право и возможность уменьшить его воздействие на нас...
2020-03-17
166
Обсуждений (0)
