МОДЕЛЬ ПРИМЕНЕНИЯ ВЛАСТИ В УРЕГУЛИРОВАНИИ КОНФЛИКТА

Руководитель может выбрать одну из пяти традиционных ролей медиатора в разрешении конфликта:

- "третейский судья" – это наиболее авторитетная роль, руководитель обладает максимальными возможностями для решения проблемы. Он изучает проблему всесторонне, выслушивает стороны и его решение не обжалуется и не оспаривается;

- "арбитр" - так же обладает значительными полномочиями. Конфликт поступает на рассмотрение арбитра, участники конфликта становятся в своих действиях пассивными, но реактивными относительно действий арбитра - стороны могут не согласиться с его решением. Выработанный руководителем приговор может носить консультативный (в качестве совета) или обязывающий характер. Стороны могут не согласиться с решениями и обжаловать их в вышестоящих инстанциях;

- "посредник" - нейтральная роль. Руководитель будучи профессионалом, обладая специальными знаниями обеспечивает конструктивное обсуждение проблемы/конфликта. Но окончательное решение остаётся за оппонентами;

- "помощник" – участвует в урегулировании конфликта с целью организации встреч и переговоров, но не вмешивается и не участвует в обсуждении по поводу содержания проблемы и принятия окончательного решения;

- "наблюдатель" - своим присутствием сдерживает конфликтующие стороны от взаимной агрессии смягчает течение конфликта, сдерживает конфликтующие стороны от нарушения уже достигнутых договорённостей.

Помимо общепринятых пяти моделей применения власти в конфликте, встречается ещё одна новаторская форма властного вмешательства в конфликт «консультант»- квалифицированный и непредвзятый специалист, выступающий в качестве третьей стороны.

Существует два подхода в понимании роли руководителя в разрешении конфликта:

Первый – руководителю целесообразно ориентироваться на роль посредника, а не арбитра. Считается, что арбитраж имеет ряд особенностей, снижающих его эффективность при разрешении межличностных конфликтов:

- необходимость принятия решения побуждает руководителя к поиску «истины», что является неадекватным подходом к проблеме человеческих отношений;

- принятие решения в пользу одной из сторон вызывает негативные эмоции в отношении «арбитра»;

- принятие решения руководителем закрепляет его ответственность за реализацию и последствия этого решения;

- решение проблемы руководителем затрагивает предмет борьбы, но не взаимоотношения сторон, поэтому полного разрешения конфликта, предполагающего договор между участниками, нет.

Второй подход– руководителю необходимо уметь применять все типы посредничества. Основными для руководителя являются роли арбитра и посредника, а дополнительными – роли третейского судьи, помощника и наблюдателя.

Модель арбитраМодель арбитра оптимальна в ситуации, когда:

- руководитель имеет дело с быстро обостряющимся конфликтом;

- одна из сторон явно не права;

- конфликт протекает в экстремальных условиях;

- служебные обязанности определяют его действия именно как арбитра;

- нет времени на детальное разбирательство;

- конфликт кратковременный и незначительный.

Роль арбитра целесообразно использовать при регулировании конфликтов по вертикали, особенно когда участники конфликта разделены несколькими иерархическими уровнями.

Модель посредникаМодель посредника эффективна в ситуациях:

- примерного равенства статусов участников конфликта;

- длительных неприязненных взаимоотношений сторон;

- наличия у оппонентов хороших навыков общения, общего развития и культуры;

- отсутствия четких критериев разрешения проблемы.

Реализация руководителем роли посредника включает раздельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта. С согласия оппонентов руководитель может вынести проблему на собрание коллектива или совещание экспертов, привлечь к сотрудничеству неформальных лидеров или друзей оппонентов.

Общие требования к руководителю, выступающему в роли посредника:

- он независим или относительно независим от участников конфликта;

- в своих действиях подчеркнуто нейтрален;

- он организует и ведет переговоры;

- с позиции нейтралитета он должен быть вне всякого подозрения;

- посредник есть слуга сталкивающихся сторон. Переговоры, их периодичность, время — не являются предметом его самореализации;

- его главная забота — продуктивность встреч;

- действия посредника сводятся к поддержанию порядка, ведению конструктивной дискуссии, выдвижению предложений в ту или иную сторону для преодоления разногласий;

- посредник не имеет права ни говорить, ни делать что-либо в усиление позиции какой-либо одной из сторон;

- ему не следует бояться и задавать вопросы на уточнение или понимание. Куда хуже, если из-за непонимания нить дискуссии уплывет из рук ее организатора;

- посредник не должен подгонять дискутирующих: обычно участники переговоров к этому относятся негативно.

Особенности посредничества:

- посредничество используется, когда стороны приходят к выводу о невозможности справиться с обстоятельствами конфликта самостоятельно;

- у посредника не имеется административной власти в выработке решений по выходу из конфликта;

- посредник отвечает за честное ведение переговоров, но не за конкретное соглашение.

Власть посредника свойственна его возможности призывать к сторонам в целях достижения соглашения, основанного на их собственных интересах или прошлых действиях или же на репутации самого посредника как полезного ресурса.

Немногие из руководителей способны выполнять роль посредников. Эти действия требуют специально подготовленного персонала.

Такую роль выполняют омбадсмены на предприятиях Великобритании, занимающие в корпорации позиции независимых менеджеров, оказывающих неформальную помощь администрации и работникам в сфере труда.

Среди лиц, придерживающихся иудейской религии, такую роль выполняет раввинат.

Но чаще всего эти задачи возлагаются на специалистов по посредничеству. Так, в США существует более 250 центров по разрешению конфликтов, проводящих более 230000 слушаний в год. В большинстве развитых стран правительства создают специальные посреднические организации в составе министерств и департаментов по труду.

ТЕМА 5