Тема 5. Процесс управления конкурентоспособностью фирмы
5.1. Этапы процесса управления конкурентоспособностью фирмы К числу ключевых свойств экономической категории «конкурентоспособность фирмы» относится возможность управлять ею. Конкурентоспособность фирмы — это не нечто застывшее, раз и навсегда заданное, ее можно формировать, изменять. Управление конкурентоспособностью фирмы должно осуществляться не только в краткосрочном аспекте (тактическое управление), но и на долгосрочный период (стратегическое управление). Управление конкурентоспособностью в долгосрочном аспекте позволяет значительно снизить степень неопределенности развития фирмы, повысить ее рыночную устойчивость, обеспечить потенциал стабильного развития. Конкурентоспособность определяется совокупностью конкурентных преимуществ и слабостей фирмы, которые, находясь во взаимосвязи и взаимовлиянии, действуют как система, обеспечивая синергетический эффект (причем как положительный, так и отрицательный). Управление конкурентоспособностью на уровне фирмы представляет собой управление процессом формирования, поддержания конкурентных преимуществ и преодоления конкурентных слабостей. Основная цель управления конкурентоспособностью фирмы — создание конкурентных преимуществ. Конкурентоспособность предприятия — довольно подвижное, динамичное его свойство, обусловленное высокой степенью изменчивости внешней конкурентной среды. Отсюда и специфичный характер управления данным свойством фирмы. Управление конкурентоспособностью фирмы во многом носит тактический характер. Тем не менее, нельзя отрицать важной роли стратегического управления в процессе формирования конкурентоспособности фирмы. Однако при этом следует помнить, что временной горизонт стратегического управления конкурентоспособностью фирмы не может быть слишком большим в отличие от стратегического управления фирмой вообще. Обусловлено это невозможностью составления обоснованных и достоверных прогнозов развития конкурентной среды и ее основных игроков на длительные периоды времени. Период стратегического планирования конкурентоспособности фирмы может быть ограничен интервалом примерно в 5—7 лет. Прежде чем раскрывать сущность понятия стратегическое управление конкурентоспособностью фирмы рассмотрим четыре основных этапа в эволюции стратегического управления фирмой [7]: 1. Управление на основе контроля за исполнением (1900—1950 гг.), при котором реакция организаций на изменения появляется после совершения событий. В условиях нарастания темпов изменений это неприемлемо, 2. Управление на основе экстраполяции (50-е—60-е годы прошлого столетия), когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказывать путем экстраполяции прошлых тенденций (долгосрочное планирование). 3. Управление на основе предвидения изменений (70-е—80-е годы прошлого столетия), когда начали возникать неожиданные явления и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя преду. з* смотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствующей стратегии (стратегическое планирование). 4. Управление на основе гибких экстренных решений (1990 г. и по настоящее время) — переход от стратегического планирования к стратегическому управлению, которое определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, формирующих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, корректировку общего направления развития. При этом в настоящее время выделяют два направления стратегического управления. Первое — регулярное стратегическое управление — состоит из двух взаимодополняющих подсистем: подсистемы анализа и планирования стратегии, подсистемы реализации стратегии. Второе направление — стратегическое управление в реальном масштабе времени — связывают с решением неожиданно возникающих стратегических задач. Стратегическое управление конкурентоспособностью фирмы по своей сути ближе всего к четвертому этапу в эволюции стратегического управления фирмой в целом, т.е. к управлению на основе гибких экстренных решений. Обусловлено это тем, что внешняя конкурентная среда является крайне изменчивой и труднопредсказуемой, поскольку действия и мотивы субъектов рынка (потребителей, посредников, поставщиков и особенно конкурентов) трудно предугадать. Более того, стратегическое управление конкурентоспособностью — это стратегическое управление в реальном масштабе времени, так как изменения во внешнем конкурентном окружении происходят с такой частотой и порой так непредсказуемы, что требуют немедленной адекватной реакции, и предприятию просто не остается времени на пересмотр своей стратегии обеспечения конкурентоспособности. По существу фирма вынуждена одновременно параллельно заниматься уточнением стратегии и решением возникших стратегических задач в области формирования конкурентоспособности. Реакция стратегического управления конкурентоспособностью предприятия на внешние изменения носит двойственный характер: долговременный и оперативный одновременно. Долговременная реакция закладывается в стратегические планы формирования конкурентоспособности фирмы, оперативная же реализуется вне стратегического планового цикла в реальном режиме времени. Тактическое управление конкурентоспособностью фирмы охватывает временной интервал до одного года и направлено на разработку и осуществление конкретных мероприятий по реализации стратегических планов управления конкурентоспособностью фирмы. Управление конкурентоспособностью фирмы должно опираться на использование совокупности научных подходов, представленных в таблице 5.1.
Этапы процесса управления конкурентоспособностью фирмы Управление конкурентоспособностью фирмы включает следующие основные этапы[2]: Этап 1. Мониторинг конкурентоспособности фирмы. Этап 2. Выделение ключевых источников формирования конкурентных преимуществ фирмы. Этап 3. Построение дерева целей управления конкурентоспособностью фирмы. Этап 4. Формирование стратегии обеспечения конкурентоспособности фирмы. Этап 5. Планирование мероприятий по реализации стратегии обеспечения конкурентоспособности фирмы. Этап 6. Организация выполнения мероприятий по реализации стратегии обеспечения конкурентоспособности фирмы. Этап 7. Стратегический и тактический контроль, оценка процесса реализации стратегии обеспечения конкурентоспособности фирмы. На рисунке 5.1. представлено краткое содержание основных этапов процесса управления конкурентоспособностью фирмы. Этап 1. Мониторинг конкурентоспособности фирмы Первый этап процесса управления конкурентоспособностью фирмы «Мониторинг конкурентоспособности фирмы» подробно рассмотрен в подразделе 5.2. Этап 2. Выделение ключевых источников формирования конкурентных преимуществ фирмы По результатам аналитической работы, проводимой на этапе мониторинга конкурентоспособности предприятия, осуществляется выделение источников конкурентных преимуществ фирмы. Выявленные источники формирования конкурентных преимуществ предприятия оцениваются с точки зрения их влияния (при условии успешного освоения данных источников) на уровень конкурентоспособности предприятия. Ввиду ограниченности экономических ресурсов любого предприятия и невозможности освоить все потенциальные источники конкурентных преимуществ, предприятию предстоит выделить ключевые источники, освоение которых в сложившихся условиях внешней и внутренней среды обеспечит наивысшую отдачу. При этом с позиции стратегического управления конкурентоспособностью предприятия особый интерес представляют источники долгосрочных конкурентных преимуществ. Этап 3. Построение дерева целей управления конкурентоспособностью фирмы Цель — это желаемое состояние фирмы (либо ее отдельных подсистем) или результат ее деятельности, достижимый в пределах некоторого интервала времени. Таким образом, цели представляют собой обязательство менеджмента фирмы добиться заданных результатов в определенное время. Цели управления конкурентоспособностью фирмы устанавливаются по результатам ситуационного анализа внешней и внутренней среды, проводимого в рамках мониторинга конкурентоспособности фирмы. В зависимости от сложившейся ситуации в качестве целей верхнего уровня детализации могут рассматриваться: укрепление конкурентных позиций на завоеванных сегментах рынка, выход на новые рынки, выход на зарубежные рынки, превращение в глобальную компанию, поддержание существующего уровня конкурентоспособности предприятия, повышение конкурентоспособности продукции до уровня лидеров рынка и т. п. Цели следующих уровней детализации непосредственно связаны с освоением выделенных ключевых источников конкурентных преимуществ фирмы. Этап 4. Формирование стратегии обеспечения конкурентоспособности фирмы Стратегия — это долгосрочное качественно определенное направление развития фирмы, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри фирмы, а также позиции фирмы в окружающей среде, приводящее фирму к ее целям [17]. После установления целей управления конкурентоспособностью фирмы необходимо определить долгосрочное направление развития фирмы, которое приведет его к достижению намеченных целей. Данное направление касается сферы, средств и формы деятельности фирмы, системы взаимоотношений внутри фирмы, а также ее позиций в окружающей среде. Это направление и есть стратегия обеспечения конкурентоспособности фирмы. Разработка данной стратегии состоит не только в выработке запланированных действий в рамках обозначенного направления движения к достижению целей управления конкурентоспособностью фирмы, но и из реакции на непредвиденные обстоятельства, возникающие как во внешней, так и во внутренней среде фирмы. Стратегия обеспечения конкурентоспособности фирмы является составным компонентом стратегии фирмы и охватывает ту ее часть, которая связана с реализацией целей управления конкурентоспособностью фирмы. Стратегия обеспечения конкурентоспособности так же, как и общая стратегия фирмы, имеет иерархический характер. Можно выделить три уровня, на которых реализуется данная стратегия, фирма в целом, стратегические единицы бизнеса, функциональные зоны фирмы. Стратегическая единица бизнеса (СЕВ) или стратегическая зона хозяйствования — это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка. Функциональная зона фирмы — это сфера деятельности, организационно представленная функциональными структурными подразделениями, которые специализируются на выполнении определенных функций и обеспечивают эффективную деятельность как отдельных стратегических единиц бизнеса, так и фирмы в целом. Основными функциональными зонами фирмы являются маркетинг, НИОКР, производство, персонал, финансы. На верхнем уровне иерархии стратегия обеспечения конкурентоспособности фирмы представлена корпоративной стратегией[3], на среднем — конкурентными стратегиями[4], на нижнем — функциональными стратегиями[5]. Корпоративная стратегия в рамках стратегии обеспечения конкурентоспособности фирмы включает базовые стратегии развития фирмы (стратегии роста, стабильности, сокращения) и стратегию формирования корпоративного портфеля, которая показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров фирмы. Конкурентная стратегия показывает, как фирма будет конкурировать на конкретном товарном рынке, какие методы конкурентной борьбы будет использовать, на какие типы конкурентных преимуществ будет опираться. В рамках стратегии обеспечения конкурентоспособности фирмы выделяют следующие основные функпио- нальные стратегии: маркетинговую, производственную, финансовую стратегии, стратегию НИ ОКР, стратегию управления персоналом и логистическую стратегию. Разработка функциональной стратегии ориентирована на оптимальное использование экономических ресурсов предприятия в рамках данной функциональной зоны предприятия, а также на поиск эффективного поведения рассматриваемого функционального подразделения в рамках корпоративной и конкурентной стратегий предприятия. Примерами функциональных стратегий могут служить: • маркетинговая стратегия: увеличение объема продаж продукции предприятия по сравнению с предыдущим годом, выход на новые рынки, освоение нового канала сбыта продукции; • стратегия научных исследований и опытно-конструкторских разработок, технологическое лидерство в отрасли, следование за технологическим лидером отрасли, освоение новой технологии; • производственная стратегия: создание нового производства, реконструкция существующего производства, рассмотрение возможности использования материалов-заменителей, роботизация производства; • стратегия управления персоналом: организовать участие ключевых менеджеров высшего звена в прибылях предприятия, переход на японскую систему управления персоналом, повышение демократичности управления; • финансовая стратегия: обеспечение ускорения денежных средств, снижение уровня дебиторской задолженности, построение оптимальной структуры капитала и имущества предприятия. В отличие от других функциональных стратегий, логистическая стратегия охватывает сразу несколько функциональных зон фирмы. Традиционно объектом логистического управления рассматриваются материальные и связанные с ними информационные потоки. В этом случае разработкой и реализацией логистической стратегии будут заниматься службы материально-технического обеспечения фирмы, НИОКР, производственные подразделения, службы сбыта продукции, подразделения логистического сервиса, транспортное и складское хозяйство фирмы. Логистическая стратегия в системе обеспечения конкурентоспособности фирмы относится к функциональным стратегиям, поскольку логистический менеджмент является функциональным менеджментом. В то же время логистика на современных фирмах представляет собой не просто одну из функций управления — она постепенно превращается в концепцию управления. С позиции логистического подхода, базирующегося на оптимизации и рационализации экономических потоков, на фирме начинают осуществляться и все другие ее функции. Логистическая функция все больше становится интегрирующей, объединяющей функцией современной фирмы. В процессе формирования стратегии обеспечения конкурентоспособности фирмы разработка корпоративной и конкурентных стратегий осуществляется опираясь на логистику как концепцию управления фирмой. В частности, при разработке портфельной стратегии предприятия в число факторов, определяющих ее выбор, следует включать логистические факторы. Это позволит учесть возможности реализации дополнительных источников логистических конкурентных преимуществ, связанных с логистической совместимостью отдельных видов бизнеса. При разработке конкурентных стратегий следует учитывать возможности логистики как в области снижения затрат предприятия, так и в сфере реализации конкурентных преимуществ, базирующихся на уникальности, эксклюзивности, высоком имидже (создание уникальных логистических каналов, заключение эксклюзивных договоров с дилерами, формирование вертикальных маркетинговых систем и т. п.). Этап 5. Планирование мероприятий по реализации стратегии обеспечения конкурентоспособности фирмы Сформированная стратегия обеспечения конкурентоспособности фирмы позволяет очертить комплекс наиболее приоритетных направлений в формировании конкурентоспособности. В силу ограниченности средств любой фирмы их следует концентрировать на тех стратегических направлениях атаки на конкурентов, которые способны обеспечить наивысшую отдачу. Как правило, это фланговая атака, предусматривающая укрепление позиций предприятия, в отношении которых конкуренты наименее защищены. Далее формируется комплекс реальных и потенциальных конкурентных преимуществ фирмы. Напомним, что под реальными конкурентными преимуществами понимаются те факторы конкурентоспособности, по которым фирма уже превосходит конкурентов. Под потенциальными конкурентными преимуществами рассматриваются факторы конкурентоспособности, по которым фирма превзойдет конкурентов в будущем, если будут проведены соответствующие подготовительные мероприятия. Конкурентные преимущества фирмы формируются на основе факторов как внутренней, так и внешней среды фирмы. Факторами внешней среды конкурентного преимущества могут выступать стабильность политической системы, развитость правового законодательства, уровень использования потенциала природных ресурсов й сырья, экологические показатели, покупательная способность населения, развитость базовой и специализированной отраслевой инфраструктуры, привлекательность факторов микросреды предприятия. К факторам конкурентного преимущества, формируемым внутренней средой фирмы, относятся уровень конкурентоспособности ее товаров, технология производства, характер использования современных информационных технологий, факторы экономического потенциала фирмы, уровень менеджмента и др. При формировании комплекса конкурентных преимуществ фирмы особое внимание следует уделять освоению логистических конкурентных преимуществ, как наименее освоенному направлению в практике современной конкуренции. Постоянное усложнение конкуренции на товарных рынках заставляет предприятия осуществлять непрерывный поиск конкурентных преимуществ и укреплять завоеванные позиции по освоенным направлениям. С позиции факторов конкурентоспособности товаров, технологии и организации производства, маркетинговых технологий различия между конкурирующими компаниями постепенно стираются. В связи с этим все большая роль в процессе обеспечения конкурентоспособности предприятия будет отводиться освоению логистических источников конкурентных преимуществ предприятия. Следует отметить, что определение комплекса приоритетных направлений обеспечения конкурентоспособности и формирование реальных и потенциальных конкурентных преимуществ фирмы должно осуществляться сразу же после выработки корпоративной и конкурентных стратегий, параллельно с разработкой функциональных стратегий в рамках стратегии обеспечения конкурентоспособности фирмы. Сформированный комплекс конкурентных преимуществ фирмы закладывается в основу определения нормативов ее конкурентоспособности. Применение нормативов конкурентоспособности диктуется необходимостью использования нормативного подхода в процессе формирования конкурентоспособности предприятия как обеспечивающего повышение степени формализации данного процесса. Под нормативами конкурентоспособности понимается прогнозируемая величина ключевых факторов конкурентоспособности фирмы [99, с. 276]. При этом прогнозирование осуществляется как в отношении анализируемой фирмы, так и ее конкурентов с учетом выявленной в ходе бизнес-разведки динамики и перспектив их развития. Нормативы конкурентоспособности представляют собой ориентировочные значения факторов, формирующих конкурентоспособность фирмы в будущем. Нормативы конкурентоспособности следует устанавливать: • по факторам, определяющим конкурентные преимущества фирмы; • по факторам, выступающим в качестве конкурентных слабостей фирмы; • по факторам, в отношении которых позиции конкурирующих фирм примерно одинаковые. Следующим шагом в рамках данного этапа процесса управления конкурентоспособностью фирмы выступает разработка стратегического плана реализации стратегии обеспечения конкурентоспособности фирмы. Стратегический план реализации стратегии обеспечения конкурентоспособности фирмы — это программа укрупненных действий для достижения поставленных целей управления конкурентоспособностью фирмы. На фирме может разрабатываться система стратегических планов, состоящая из двух уровней: • комплексный стратегический план, представляющий в сжатом виде полное содержание стратегии обеспечения конкурентоспособности фирмы; * • стратегические планы, раскрывающие отдельные составляющие стратегии обеспечения конкурентоспособности фирмы, направленные на выполнение конкретных целей управления конкурентоспособностью. В настоящее время не выработаны единые подходы к содержанию и структуре подобных планов фирмы. Использование в стратегическом планировании стандартных процедур разработки стратегического плана вряд ли уместно, поскольку это творческая работа, привязанная к конкретным условиям, сложившимся или прогнозируемым во внешней конкурентной среде и внутренней среде предприятия; определяемая отраслевой спецификой деятельности предприятия и многими другими факторами. Этап 6. Организация выполнения мероприятий по реализация стратегии обеспечения конкурентоспособности фирмы На этапе организации выполнения мероприятий по реализации стратегии обеспечения конкурентоспособности фирмы осуществляется разработка плана конкретных мероприятий по выполнению стратегий, носящих, как правило, тактический характер. Составляется программа выполнения стратегии, которая включает перечень конкретных действий, способствующих реализации разработанной стратегии. Данная программа содержит набор задач, связанных: • с разработкой среднесрочных и краткосрочных планов реализации стратегии. Данные планы представляют собой программы конкретных тактических действий, направленных на выполнение стратегии обеспечения конкурентоспособности фирмы; • с формированием требуемой для реализации стратегии организационной структуры фирмы; • с формированием команды по реализации стратегии; • с доведением до сведения персонала задач и функций реализации стратегии обеспечения конкурентоспособности фирмы; • с ознакомлением с графиками выполнения стратегии и др. Графики выполнения стратегии обеспечения конкурентоспособности фирмы включают временные рамки этапов выполнения стратегии. Данные графики представляются в удобной для восприятия табличной или графической форме. Сюда входят планы-графики, сетевые графики, оперограммы. После того как составлены все планы и графики выполнения стратегии, начинается конкретная работа по обеспечению фирмы всеми необходимыми ресурсами для выполнения стратегии, предшествующая или производимая параллельно с осуществлением на практике всех запланированных мероприятий по реализации стратегии обеспечения конкурентоспособности фирмы. Этап 7. Стратегический и тактический контроль, оценка процесса реализации стратегии обеспечения конкурентоспособности фирмы На этапе контроля осуществляется сбор и обработка информации о реализации стратегии обеспечения конкурентоспособности фирмы, проверка соответствия собранной информации заданным в планах и программах выполнения стратегии параметрам, выявление отклонений, анализ причин, вызвавших эти отклонения, принятие решений о корректирующих воздействиях. При этом следует отличать стратегический контроль от тактического контроля. Стратегический контроль, в отличие от тактического, направлен не на выяснение того, правильно или неправильно осуществляется реализация стратегии, а на определение того, приведет ли дальнейшая реализация стратегии к достижению поставленных долгосрочных целей управления конкурентоспособностью фирмы. Оценка процесса реализации стратегии обеспечения конкурентоспособности фирмы включает в себя следующие этапы: 1. Определение набора отслеживаемых факторов конкурентоспособности фирмы и тех показателей, по которым будет производиться оценка реализации стратегии. В качестве таких показателей выступают нормативы конкурентоспособности фирмы. 2. Сравнение реального состояния параметров контроля со стандартами оценки (нормативами конкурентоспособности фирмы). При этом реальное состояние может оказаться лучше желаемого, хуже желаемого или соответствовать желаемому состоянию. На данном этапе следует определить, допустимы ли выявленные отклонения от принятых нормативов конкурентоспособности. 3. Оценка результата сравнения и принятие решения о корректирующих воздействиях. В случае, если реальное состояние соответствует желаемому, корректирующие мероприятия не нужны. Когда реальное состояние параметра контроля лучше желаемого, можно пересмотреть норматив конкурентоспособности данного параметра в сторону ужесточения требований, если последнее не вступает в противоречие с целями управления конкурентоспособностью фирмы. В ситуации, когда реальное состояние параметра контроля оказывается хуже стандарта оценки, необходимо определить причину этого отклонения, а затем провести корректировку либо средств достижения целей управления конкурентоспособностью, либо самих этих целей. Стратегический контроль реализации стратегии обеспечения конкурентоспособности фирмы плавно переплетается с процессом мониторинга конкурентоспособности фирмы. В силу того, что мониторинг предусматривает постоянное отслеживание ключевых для процесса формирования конкурентоспособности факторов, в программу мониторинга часто включают и контроль реализации стратегии обеспечения конкурентоспособности фирмы. 5.2. Мониторинг конкурентоспособности фирмы Управление конкурентоспособностью фирмы начинается с анализа ее конкурентоспособности. В условиях динамично меняющейся внешней среды подобный анализ должен проводиться регулярно в целях обеспечения возможности быстрого реагирования на произошедшие изменения и выработки соответствующих корректирующих мероприятий адаптационного характера, что диктует необходимость замены эпизодически проводимой аналитической работы системой мониторинга конкурентоспособности. Управление конкурентоспособностью фирмы осуществляется в условиях высокой неопределенности внешней среды. Происходит это одновременно с ослаблением сигналов об изменениях со стороны внешнего конкурентного окружения. Следовательно, уменьшается информационное наполнение системы формирования конкурентоспособности фирмы, что требует развития более чувствительной системы информационного наблюдения за внешней средой. Кроме того, в условиях управления конкурентоспособностью фирмы управленческие решения приходится принимать и вне циклов планирования в силу частого появления стратегических неожиданностей. В целях улавливания таких неожиданностей также требуется создание адекватной системы сбора, анализа информации и принятия управленческих решений в реальном масштабе времени. Все это наиболее эффективно можно реализовать именно в системе мониторинга конкурентоспособности. С учетом вышеизложенного, первым этапом управления конкурентоспособностью фирмы рассматривается мониторинг конкурентоспособности. Корни понятия «мониторинг» уходят в сферу изучения влияния хозяйственной деятельности человека на окружающую природную среду. Он рассматривается как непрерывное отслеживание состояния окружающей среды с целью предупреждения нежелательных отклонений. В настоящее время область практического использования мониторинга существенно расширилась. Он широко используется для исследования различных социально- экономических систем. В общем виде «мониторинг как метод сбора информации представляет собой периодически повторяющееся исследование, дающее объективную информацию об изменениях изучаемого объекта» 112, с. 51]. Технология мониторинга конкурентоспособности включает следующие основные этапы (рисунок 5.2):
1) Определение набора отслеживаемых параметров. 2) Контроль процессов, происходящих в исследуемом объекте с позиции их влияния на конкурентоспособность предприятия. 3) Сбор информации в ходе контроля. 4) Анализ информации, включающий оценку текущего состояния исследуемого объекта в сопоставлении с прошлыми тенденциями развития. Систематичность сбора и анализа данных, характерная для мониторинга, позволяет проводить ретроспективную оценку исследуемого объекта. 5) Прогнозирование будущего состояния исследуемого объекта и внешней среды. Этапы мониторинга конкурентоспособности фирмы взаимосвязаны и оказывают взаимное влияние друг на друга. Так, входе контроля может выясниться, что набор отслеживаемых параметров не в полной мере отражает объективную картину реально происходящих в исследуемом объекте процессов. На этапе сбора информации выясняется, что отдельные отслеживаемые параметры получить затруднительно или практически невозможно. Анализ собранной информации свидетельствует об изменении основных тенденций развития объекта мониторинга, что требует пересмотра параметров мониторинга, технологий проведения контроля и сбора информации; или же в ходе прогнозирования выявлены будущие существенные сдвиги в развитии объекта мониторинга, что требует корректировки каждого этапа мониторинга.
Объект мониторинга конкурентоспособности фирмы является многокомпонентным, что отражено на рисунке 5.3.
следования в рамках всех выделенных компонентов мониторинга. Безусловно, мониторинг, опирающийся на данную информационную базу, является наиболее полным, системным, даюшим объективную оценку ситуации. Вместе с тем он достаточно трудоемкий и требует привлечения довольно больших финансовых, временных и трудовых ресурсов. При решении обозначенной проблемы следует опираться на зарубежный опыт отраслевого управления, ключевую роль в котором выполняют отраслевые ассоциации. Национальные отраслевые ассоциации концентрируют информацию об отраслевом рынке, проводят маркетинговые исследования, изучают профиль отраслевого потребителя, отслеживают мировые тенденции технического развития отрасли, участвуют в международных отраслевых организациях, занимаются разработкой отраслевых стандартов и других нормативных актов и т.д. Для выполнения этих работ при отраслевых ассоциациях функционируют соответствующие структуры. Управляющие воздействия на предприятия со стороны отраслевой ассоциации носят преимущественно регулирующий характер и реализуются в виде двух основных функций: мониторинговой и регулирующей. Соответственно, в мониторинге конкурентоспособности фирмы отраслевые ассоциации и другие профессиональные объединения фирм отрасли могут обеспечить реализацию таких компонентов, как мониторинг внешней макросреды и мониторинг отраслевой конкурентной среды. Остальные компоненты мониторинга реализуются фирмой самостоятельно в силу их уникальности для условий конкретного предприятия. Наполнение компонентов мониторинга конкурентоспособности фирмы типовым содержанием показано на рисунке 5.4. Представим характеристику каждого из компонентов мониторинга. Мониторинг макросреды фирмы Мониторинг внешней среды включается в состав мониторинга конкурентоспособности фирмы потому, что на уровень конкурентоспособности оказывают влияние не только внутренние факторы фирмы, но и параметры внешнего окружения, которые открывают дополнительные конкурентные возможности для работающих в данной среде фирм. Уникальные сочетания факторов макроокружения с внутренним потенциалом фирмы создают неповторимые комбинации, на основе которых формируются устойчивые конкурентные преимущества фирмы или же ее конкурентные слабости. Макросреда создает общие условия функционирования фирмы во внешней среде, формирования ее конкурентоспособности. Макросреда в целом не носит специфического характера применительно к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макросреды на различные фирмы не равнозначна, что связано как с отличиями в сферах деятельности, так и с внутренним потенциалом фирм. Проводя мониторинг внешней макросреды, необходимо руководствоваться следующими классическими положениями: • все компоненты макросреды сильно влияют друг на друга, изменения в одном из компонентов приводят к изменениям в других компонентах. Поэтому, фиксируя отклонения в отдельном компоненте, следует выяснить, как эти изменения отразятся на других компонентах макроокружения; • степень воздействия отдельных компонентов макроокружения на различные фирмы неодинакова. Мониторинг макросреды начинается с выделения факторов, оказывающих непосредственное влияние на данную сферу бизнеса и расстановки приоритетов факторов по степени важности. Этот этап необходим в силу двух обстоятельств: 1) систематическое отслеживание всех факторов макросреды достаточно трудоемкое и затратное мероприятие. Поэтому необходимо концентрировать усилия на ключевых направлениях анализа; 2) как уже было отмечено ранее, различные факторы макросреды по-разному проявляются в отдельных сферах бизнеса. Соответственно, изучать следует факторы наибольшего влияния на отраслевые фирмы. Причем набор этих ключевых факторов может меняться в зависимости от изменений, происходящих в самой макросреде или непосредственно в отраслевой конкурентной среде. Степень влияния на фирмы различных факторов макроокружения зависит не только от отраслевой принадлежности, но и от размера предприятия, региональных особенностей и других факторов. В частности считается, что крупные предприятия испытывают большую зависимость от макросреды, чем малые фирмы. Проявление факторов макроокружения в отдельных регионах страны неравнозначно. Особенности регионального развития могут усиливать или ослаблять действия макрофакторов. Следовательно, мониторинг макросреды, осуществляемый отраслевыми ассоциациями предприятий, должен быть дополнен и уточнен самим предприятием с учетом его индивидуальных особенностей и региональной специфики. При наличии в стране достаточно мощных отраслевых профессиональных объединений предприятий, отражение региональной специфики в мониторинге макросреды может выполняться их региональными представительствами. На основе выделенных ключевых факторов макросреды каждое предприятие может составить список тех внешних факторов, которые выступают носителями потенциальных угроз для него и тех, которые открывают для фирмы дополнительные возможности укрепления конкурентоспособности. Вторым этапом мониторинга макросреды является определение в выявленной совокупности ключевых
Популярное: Личность ребенка как объект и субъект в образовательной технологии: В настоящее время в России идет становление новой системы образования, ориентированного на вхождение... Как вы ведете себя при стрессе?: Вы можете самостоятельно управлять стрессом! Каждый из нас имеет право и возможность уменьшить его воздействие на нас... Модели организации как закрытой, открытой, частично открытой системы: Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы... ©2015-2024 megaobuchalka.ru Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. (13899)
|
Почему 1285321 студент выбрали МегаОбучалку... Система поиска информации Мобильная версия сайта Удобная навигация Нет шокирующей рекламы |