Оценка конкурентоспособности фирмы

10.1. Методические подходы к оценке конкурентоспособности фирмы

В системе управления конкурентоспособностью фирмы ответственным этапом является оценка конкурентоспособ­ности. Единого подхода к определению конкурентоспособ­ности фирмы и методическим основам оценки ее уровня в настоящее время не выработано. На сегодняшний день раз­работано множество различных методик оценки конкурен­тоспособности фирмы. Представим их систематизирован­ную характеристику и подробное рассмотрение наиболее распространенных методик.

Существующие методические подходы к оценке уровня конкурентоспособности фирмы объединяют в две боль­шие группы:

• 1 группа — графические методы;

• 2 группа — аналитические методы.

Графические методы оценки конкурентоспособности фирмы

К числу графических методов оценки уровня конку­рентоспособности фирмы относятся: _%

1) метод «профиля требований»;

2) матричные методы;

3) многоугольник конкурентоспособности.

Метод «профиля требований»

Построение профиля требований предполагает вы­явление, с одной стороны, факторов, по которым фирма имеет преимущества над другой, с другой стороны, — фак­торов, по которым она отстает. Построение основывается на балльной оценке мнений экспертов. Наиболее силь­ным конкурентом является тот, чей график расположен правее. Пример построения профиля требований показан в таблице 10.1.

 

Примерный перечень факторов конкурентоспособно­сти фирмы, учитываемых в данном методе:

• объем продаж (натуральные и стоимостные показа­тели);

• занимаемая доля рынка;

• размещение предприятия;

• время деятельности предприятия;

• имидж;

• финансовое положение (рентабельность);

• уровень цены;

• уровень технологии;

• качество продукции;

• расходы на рекламу;

• срок исполнения услуг;

• уровень сервисного обслуживания;

• уровень известности продукции (услуг).

Матричные методы

Сущность матричных методов оценки конкурентоспо­собности фирмы состоит в анализе матрицы, построенной по принципу системы координат с использованием раз­личного набора переменных, объединенных в две группы: по одной оси формируются значения внутренних факто­ров, а подругой — внешних. Матричные методики оценки конкурентоспособности были разработаны консультаци­онными фирмами «Бостон консалтинг групп», Мс. Kincey, Arthur D. Little и являются удобным практическим инстру­ментом выработки стратегических решений в области формирования конкурентоспособности. Они позволяют провести анализ конкурентных преимуществ и слабостей предприятия, полезны при формировании стратегических ориентиров развития предприятия.

Наиболее часто в практике оценки конкурентоспособ­ности фирмы используются следующие матрицы страте­гического анализа:

• матрица «относительная доля рынка — темп роста рынка», разработанная американской консультаци­онной фирмой «Бостон консалтинг групп»;

• матрица «приатекательность-конкурентоспособность», разработанная компанией «Мак-Кинси» по заказу «Дженерал электрик»).

Матрица «относительная доля рынка — темп роста рынка» фирмы «Бостон консалтинг групп». Данная матрица чаще используется под названием матрица «Бостон консал­тинг групп». При применении этой матрицы стратегические единицы бизнеса предприятия распределяются по показа­телям относительной доли рынка (характеризующей конку­рентоспособность СЕБ) и темпов роста отраслевого рынка (характеризующих степень привлекательности рынка).

Горизонтальная ось матрицы показывает относитель­ную долю рынка, которую занимает каждый продукт (СЕБ). Доля рынка измеряется в частях относительно объема ана­
логичной продукции (услуг), реализуемой наиболее силь­ным конкурентом на данном рынке, т.е. если предприятие продает данного продукта меньше, чем крупнейший его конкурент, то продукт попадет в левую часть матрицы и будет помещен напротив соответствующей доли, если больше — то в правую часть матрицы.

Относительная доля рынка определяется по формуле:

Относительная доля рынка = Доля рынка данной СЕБ предприятия

Доля рынка данной СЕБ крупнейшего конкурента ^ ' '

Вертикальная ось матрицы показывает годовой темп ро­ста отраслевого рынка. При этом граница в 10% выделяется в качестве водораздела между быстрым и медленным ростом.

Стратегические единицы бизнеса наносятся на матрицу в виде кружочков, площадь которых пропорциональна объему продаж данной СЕБ.

На рисунке 10.1 показана матрица «Бостон консалтинг групп».

 

 

В таблице 10.2 представлены основные позиции биз­неса и варианты стратегий в рамках матрицы «Бостон консалтинг групп» [65]. Там же показана связь позиций бизнеса с жизненным циклом товара. Жизненный цикл товара — определенный период (цикл) времени, отражаю­щий основные этапы развития товара с момента его раз­работки до вывода с рынка.

Таблица 10.2 Позиция бизнеса Варианты стратегий Стадия жизненного цикла товара «Звезда» - высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках. Высокие доходы, но и высокие затраты на поддержание лидирующего по­ложения СЕБ. Рост или, при недостатке средств, ограничен­ный рост. Атакующая стратегия. Рост. «Дойная корова» - высококонку­рентный бизнес на зрелых, насыщен­ных, подверженных застою рынках. До­статочно высокая устойчивая прибыль. Стратегия обороны. Зрелость. «Трудный ребенок» - слабоконкурент­ный бизнес на перспективных рынках. Будущее неопределенно. Рост или уход с рынка, т.е. сокращение. Ата­кующая стратегия или стратегия отступления. Внедрение. « Рост. «Собака» - сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, на­ходящимися в состоянии застоя. Сокращение. Стратегия отступления. Насыщение. Спад.

 

Матрица «Бостон консалтинг групп» активно приме­няется в практике менеджмента. Анализ фактического портфеля позволяет также оценить степень его сбаланси­рованности. Возможные варианты:

а) гармоничный портфель. В состав такого портфеля входят СЕБ, способные быть источниками финансовых средств и приносить краткосрочную прибыль, а также СЕБ, способные обеспечить долгосрочные интересы ди­версифицированной фирмы. Таким образом, в портфеле поддерживается равновесие между СЕБ, приносящими доходы и требующими инвестиций;

б) портфель с избытком СЕБ на рынках с низкими тем­пами роста. Отсутствует потенциал роста фирмы и, несмо­тря на положительные текущие финансовые результаты, делает ее весьма уязвимой в будущем.

в) портфель с преобладанием СЕБ на перспективных рынках. Фирмы с таким портфелем испытывают финан­совые трудности, связанные с недостатком средств для со­хранения своей доли рынка и дальнейшего развития СЕБ. Даже при наличии хороших перспектив данная ситуация может привести к потере независимости фирмы.

К достоинствам матрицы «Бостон консалтинг групп» можно отнести:

• наглядность и простота применения;

• позволяет определить возможную стратегию страте­гических единиц бизнеса;

• позволяет определить потребности финансирования СЕБ и выявить потенциал рентабельности отдель­ных СЕБ;

• наглядно показывает способность каждой СЕБ генериро­вать поток доходов и ее потребность в финансировании;

• показывает привлекательность каждой СЕБ в корпо­ративном портфеле бизнесов;

• нацеливает на использование данных о внешней среде при оценке каждого вида бизнеса предприя­тия, установлении для него стратегий и перераспре­делении ресурсов;

• матрица позволяет оценить баланс хозяйственного портфеля предприятия.

Данному методу портфельного анализа присущи сле- •:. дующие недостатки:

• матрица строится только относительно двух пара­метров: рост рынка и относительная доля СЕБ на рынке;

• матрица теряет смысл, если отсутствует возможность роста;

• прибыль играет для фирмы зачастую большую роль, чем баланс поступления денег;

• не учитывается взаимосвязь СЕБ;

• не учитывается цикличность развития товарных рынков;

• достаточно трудно точно определить темп роста от­раслевого рынка и относительную долю рынка пред­приятия.

Матрица «привлекательность-конкурентоспособность» фирмы «Мак-Кинси». Данная модель представляет собой развитие предыдущей матрицы. Матрица «привлекатель­ность-конкурентоспособность» включает девять страте­гических конкурентных позиций предприятия. Наиболее характерные положения конкурентных позиций бизнеса находятся по углам матрицы (рисунок 10.2).

 

 

 

Привлекательность и конкурентоспособность явля­ются многофакторными понятиями, включающими раз­личные критерии их оценки (таблица 10.3).

Таблица 10.3 Критерии привлекательности рынка и конкурентоспособности фирмы Привлекательность рынка Конкурентоспособность фирмы Доступность рынка Относительная доля рынка Темп роста рынка Издержки по отношению к среднеотрас­левому уровню Этап жизненного цикла отрасли Отличительные свойства товара Потенциал отраслевой прибыли Степень освоения передовых отраслевых технологий Острота конкуренции на отраслевом рынке Используемые каналы сбыта Возможность использования неценовой конкуренции Уровень известности предприятия и его товаров Концентрация клиентов Имидж предприятия

 

Различные критерии привлекательности и конкурен­тоспособности приводятся к сопоставимому виду с помо­щью весовых коэффициентов. Для удобства проведения расчетов эти коэффициенты распределяются таким обра­зом, чтобы их сумма равнялась единице.

Каждому из параметров привлекательности рынка дается оценка степени его привлекательности для анализируемой фирмы в оцениваемой отрасли. Эта оценка параметров ве­дется в зависимости оттого, насколько заключенная в па­раметре характеристика отрасли несет в себе возможности для достижения целей фирмы. Оценка ведется по пяти­балльной шкале: 5 — наиболее привлекательный, 1 — наи­менее привлекательный параметр. Например, если фирма стремится к расширению, а отрасль совсем не растет, то параметр роста отрасли получит оценку 1. Это будет озна­чать, что он несет в себе угрозу для фирмы.

Оценка относительной значимости каждого параметра умножается на соответствующую оценку привлекательно­сти этого параметра и все эти произведения складываются. В сумме получается интегральная оценка привлекатель­ности отраслевого рынка. Максимальная оценка привле­кательности отрасли может быть 5, а минимальная — 1.

В таблице 10.4 приведен пример расчета привлекатель­ности отраслевого рынка.

Таблица 10.4 Оценка привлекательности отраслевого рынка Параметры отраслевого рынка Относитель­ный вес Оценка привлека­тельности Результат 1. Рост 0,2 0,2-5=1 2. Технологическая стабильность 0,5 0,5-2=1 3. Прибыльность 0,2 0,2 -1 = 0,2 4. Размер 0,1 0,1 -5 = 0,5 Оценка привлекательности отраслевого рынка 1 + 1 + 0,2 + 0,5 = 2,7

 

Степень конкурентоспособности СЕБ также измеряется от 1 до 5. 5 — сильная конкурентная позиция по данному фактору, 1 — очень слабая конкурентная позиция.

Для определения обобщенной оценки конкурентоспо­собности относительный вес каждого параметра оценки умножается на соответствующую оценку степени конку­рентной силы стратегической единицы бизнеса. Все полу­ченные произведения складываются. Результат сложения дает интегральную оценку конкурентной позиции СЕБ в ее отрасли. В таблице 10.5 приводится пример расчета конкурентной позиции СЕБ в отрасли.

Раздел IV. Оценка конкурентоспособности товара и фирмы 235 Таблица 10.5 Оценка конкурентной позиции СЕБ в отрасли Критерии конкурентоспособности Относи­тельный вес Оценка конкурент­ной силы Результат 1. Исследовательский по­тенциал («ноу-хау») 0,3 0,3 '5= 1,5 2. Издержки производства 0,2 0,2-2 = 0,4 3. Качество продукции 0,2 0,2-3 = 0,6 4. Доля рынка 0,3 0,3 • 1 = 0,3 Оценка конкурентоспособности 1,5 + 0,4+0,6 + 0,3 = 2,8

 

Теперь представим характеристику основных конку­рентных позиций матрицы «Мак-Кинси».

По отношению к тем СЕБ (продуктам), которые по­пали в квадраты «Успех», фирма должна применять стра­тегию развития. Эти виды бизнеса имеют хорошую конку­рентную позицию в привлекательных отраслях, поэтому явно им принадлежит будущее. Бизнесы (продукты), ока­завшиеся в квадрате «Вопросительный знак», могут иметь хорошее будущее, но для этого предприятию следует при­ложить большие усилия по улучшению их конкурентной позиции.

Бизнесы (продукты), оказавшиеся в квадрате «Доход­ный бизнес», являются источником получения денег. Они очень важны для поддержания нормальной жизни пред­приятия. Но они могут быть ликвидированы, так как при­влекательность для предприятия отрасли, в которой они находятся, низкая.

Попадание в квадрат «Средний бизнес» не дает воз­можности однозначно судить о дальнейшей судьбе СЕБ. По отношению к ней решение может быть принято только по результатам анализа состояния всего портфеля бизне- сов (продуктов). Хотя в значительной мере это замечание относится и к СЕБ, попавшим в один из трех рассмотрен­ных выше типов квадратов.

Относительно СЕБ, попавшей в квадрат «Поражение», следует сделать вывод, что она находится в очень нежела­тельной позиции, требует достаточно быстрого и эффек­тивного вмешательства с целью предотвращения возмож­ных серьезных негативных последствий для предприятия.

Матрица «Мак-Кинси» дает хороший инструментарий для анализа конкурентных позиций бизнесов (товаров). Основной вывод, к которому она подводит исследователя, состоит в том, что сбалансированный портфель должен иметь в своем составе в основном бизнесы, находящиеся в квадратах «Успех», немного бизнесов, находящихся в квадрате «Вопросительный знак», и строго определенное число бизнесов, находящихся в квадрате «Доходный биз­нес». Их количество должно быть достаточным для того, чтобы обеспечить поддержание «успешных» бизнесов и «вопросительных знаков».

К достоинствам матрицы «Мак-Кинси» можно отне­сти:

• учитывает существенно большее число факторов по сравнению с матрицей «Бостон консалтинг групп»;

• данная матрица более гибкая, поскольку ее показа­тели выбираются исходя из конкретной ситуации;

• шире область применения данной матрицы, т.^. она не исходит из каких-то частных предположений.

К недостаткам матрицы «Мак-Кинси» относят:

• растет число факторов, учитываемых в модели, поэ­тому более сложным становится процедура их изме­рения;

• высокий уровень субъективности оценок конкурент­ных позиций СЕБ;

• возрастает уровень субъективизма, проявляющегося при выборе показателей, характеризующих привле­кательность отраслевого рынка и конкурентоспособ­ность фирмы, и установлении весовых коэффициен­тов значимости;

• отсутствует логическая связь между показателями конкурентоспособности и движением финансовых потоков;

• итоговые стратегические рекомендации, как и в слу­чае матрицы «Бостон консалтинг групп», носят об­щий характер и требуют уточнения.

В целом по матричным методам можно отметить, что при наличии достоверной информации эти методы по­зволяют обеспечить высокую репрезентативность оценки конкурентоспособности. Однако получение необходи­мой информации чаще всего затруднено, что снижает практическую ценность методов. Матричные методы дают возможность провести анализ конкурентоспособ­ности фирмы, не давая при этом четкого количествен­ного выражения результатов оценки конкурентоспособ­ности.