Начало «Цифрового века»

Эллейр мудро начал с методичного и постепенного вывода Xerox из бизнеса страхования и финансовых услуг. В то же время, пытаясь вернуть неповоротливой компании ее прежнюю жизнеспособность, он приступил к реализации стратегии, сочетающей сокращение издержек с разработкой новых изделий. Xerox добилась успеха в изготовлении оборудования для цифровой печати и новых высокоскоростных цифровых копиров. Однако компания опять проиграла, недооценив угрозу со стороны изготовителей струйных принтеров: когда Xerox вышла на рынок со своими новыми настольными принтерами, игра уже завершилась. Настольные принтеры в условиях растущего использования Интернета и электронной почты резко осложнили продажу копировальных машин Xerox. Людям не требовалось так много фотокопий, однако увеличилась численность самих документов и потребность в их распространении. Изменив бренд Xerox и назвав ее The Document Company, Эллейр вступил в Цифровой век, надеясь воскресить фирму, подобно обновленной IBM, предлагая не «коробки для документов (машины)», а способы работы с ними. В соответствии с новой стратегией Эллейр в качестве преемника выбрал Ричарда Томана, который должен был сыграть ту же роль, что и Луис Герстнер в IBM – стать правой рукой. Томан вошел в Xerox как президент, главный исполнительный директор и в перспективе – как генеральный директор, в ореоле больших надежд на возвращение компании былой славы. Эллейр, по-прежнему занимавший пост председателя правления Xerox, уволил Томана уже через тринадцать месяцев, во время которых доходы и цена акций компании продолжали падать.

Политические игры

Эллейр и Томан обвиняли друг друга в провале стратегии цифровых технологий. Однако сторонние наблюдатели считали его результатом развала культуры Xerox. Культура компании уже была непригодна для быстрых изменений. Можно сказать, что при Эллейре политика полностью ее парализовала. Томан был приглашен для того, чтобы встряхнуть компанию, но когда он попытался это сделать, старая гвардия взбунтовалась. Развернулась война между пришлым Томаном и его немногочисленными союзниками, с одной стороны, и Эллейром со сторонниками, привыкшими работать так, как было принято в Xerox, – с другой. Зная цену своей компетентности, деловому опыту и силе, Томан тоже был заносчив и бескомпромиссен. Он не смог справиться с влиянием менеджеров, занимавших ключевые посты, и с подчиненными; кроме того, его не поддержали члены Совета – сторонники Эллейра.

Неудача со сменой генерального директора показывает, насколько сложны были задачи компании, имеющей почти столетнюю историю. К моменту прихода Томана в течение двух десятилетий Xerox шла через различные реорганизации, сокращения расходов, реконструкции и обновления, но на самом деле изменилась очень мало. Многие надеялись, что Томан постарается сделать много и быстро. Сам Томан видел настоятельную необходимость перемен, но не смог передать своих чувств другим людям в компании и побудить их пойти нелегким путем преобразований. Трудно было поверить, что кто-то сможет стабилизировать положение Xerox, культура которой была слишком бездейственной и политизированной. «Всегда есть свои и чужие, – сказал один из бывших менеджеров. – Они сменили ветки у своего дерева, но, если присмотреться, на них сидят прежние обезьяны».

Самый «свой» человек

В августе 2001 г. Эллейр решил взять в свою команду в качестве генерального директора ветерана компании с 24-летним стажем Энн Малкахи, которую можно назвать более, чем «своей»: она начала работу в Xerox с продажи копировальных машин и поднялась до вершин ее иерархии. Несмотря на статус «своего» человека в компании, Малкахи говорит, что она очень бы хотела изменить положение дел в Xerox.

Малкахи – человек решительный. Она начала с того, что закрыла некоторые убыточные направления работы, включая производство устаревших струйных принтеров. Она лично участвовала в расследовании махинаций со счетами, считая, что с этого момента в полной мере вновь должно уделяться внимание этической стороне бизнеса. Она ищет партнера для покупки акций известного PARC – исследовательского центра, которому Xerox уже не позволяет действовать самостоятельно. Она способствует продвижению новых изделий и услуг, обещающих в перспективе рост доходов и прибылей. Она также перепоручает многие функции другим организациям, если это позволяет работать эффективнее.

Высвободив Xerox из финансовых тисков, Малкахи заслужила уважение и восхищение сотрудников, профсоюзных лидеров, заказчиков и кредиторов. Xerox была исключена из черного списка. Хотя проблемы – и не одна – у компании сохраняются (включая кандидата на пост генерального директора), сейчас уже можно говорить о ее победе.

Вернется ли когда-нибудь Xerox на прежнее место в ряду корпораций Америки? Сможет ли вообще компания существовать как независимая организация? В быстро меняющемся мире организаций нет ничего определенного…

(Кейс базируется на материалах периодических изданий и учебника Дафт, Р.Л. Теория организации: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / Ричард. Л. Дафт; пер. с англ. под ред. Э.М.Короткова; предисловие Э.М. Короткова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 736 с. (Серия «Зарубежный учебник»). ISBN 5-238-01001-Х).

Приложение 3