Принципы рыночной экономической системы определяют

особенности деятельности организации в условиях рынка. К ним относятся следующие положения.

· Организация самостоятельно принимает решения по ведению своего бизнеса и несет полную ответственность за эти решения.

• Организация является независимой организацией,сама устанавливает необходимые ей контакты и формирует коммуникации.

• Организация самостоятельно обеспечивает выживаемость организации в нестабильных условиях рынка.

· Организация работает в условиях рыночной конкуренции, самостоятельно выбирает формы и способы конкурентной борьбы.

 

Одной из главных характеристик организации является наличиецели организации.

Люди объединяются в организации для достижения общих целей. Цель представляет собой желаемое будущее , к которому стремится организация. Существует большое разнообразие возможных целей организации.

Виды целей:

§ финансовые: увеличение доходности капитала, изменение структуры капитала, его ликвидности.

§ имиджевые: повышение привлекательности организации для персонала и широкой публики (инновационность, независимость)

§ социальные :улучшение качества жизни людей

· рыночные :обеспечение роста объема продаж, рост доли рынка

· экономические : рост прибыли, рентабельности затрат

Однако главная цель любой организации в условиях рынка – обеспечить выживание организации в перспективе. Важность этой цели связана с тем, что в условиях рынка организация является открытой,т.е. тесно связанной с элементами общей системы и зависящей от условий этой системы. Деятельность организации в рынке можно представить в виде следующей условной модели (рис.5.1). Организация представляет собой объект, имеющий вход и выход.

На вход организациипоступают ресурсы, необходимые для организации производственной деятельности. К таковым относятся трудовые ресурсы, материальные средства, финансовые и информационные ресурсы. На основе поступивших ресурсов происходит процесс производства готового продукта (услуги) организации путем совмещения всех видов ресурсов во времени и пространстве.

На выходеорганизации должен получиться готовый продукт или услуга. Все процессы, происходящие внутри организации, представляют внутреннюю среду организации. Все, что происходит за пределами организации, получило название внешней среды организации.

К внешней среде организации относятся все элементы экономической системы и условия ее функционирования. Успех организации решающим образом зависит от сил, внешних по отношению к организации и действующих в глобальном внешнем окружении. Влияние внешней среды может способствовать развитию организации, или, наоборот, создавать угрозы ее деятельности.

Внешняя среда – независимая, изменчивая, агрессивная таит в себе как шансы, так и угрозы существованию организации. Влияние факторов внешней среды характеризуют такие ее качества как неустойчивость, изменчивость. Достижение целей организации в условиях внешнего окружения можно сравнить с плаванием корабля в открытом море. Эту ситуацию хорошо характеризуют картина Айвазовского и стихотворение М.Ю.Лермонтова

 

 

БЕЛЕЕТ ПАРУС ОДИНОКИЙ

М.Ю.Лермонтов

Белеет парус одинокий
В тумане моря голубом!...
Что ищет он в стране далекой?
Что кинул он в краю родном?

Играют волны - ветер свищет,
И мачта гнется и скрипит...
Увы, - он счастия не ищет
И не от счастия бежит!

Под ним струя светлей лазури,
Над ним луч солнца золотой
А он, мятежный, просит бури,
Как будто в бурях есть покой!

 

Менеджмент организации должен уметь реагировать на внешние воздействия и отслеживать возможные изменения влияния факторов. Именно внешняя среда может дать ответы на главные вопросы деятельности организации.

• Какой продукт производить данной организации? Чтобы ответить на этот вопрос, организация должна изучать потребности рынка, его товарную структуру, уметь прогнозировать перспективы развития рынка, делать прогнозы отраслевого развития, изменения потребностей, уметь оценивать конкуренцию на рынке товара и конкурентоспособность своего товара, рыночную силу организации и факторы внешней среды, способные изменить ситуацию на рынке товара.

• Как установить долгосрочные связи с покупателями товара, как прогнозировать потребности и их изменения, как максимально удовлетворить потребности покупателя, как стимулировать продажи товара?

· Как наиболее эффективно продать товар и получить максимально возможный доход от продажи?

• Как наиболее эффективно использовать полученный доход, увеличивая стоимость бизнеса, добиваться максимально эффективной капитализации доходов?

• Как наиболее эффективно осуществить процесс расширенного воспроизводства товара, на основе анализа рынка поставщиков и ресурсов?

 

И сами элементы, и факторы внешней среды могут оказывать очень большое влияние на деятельность организации, поэтому значительная часть функций управления организацией сосредоточена за пределами организации и направлена на формирование отношений (связей, коммуникаций) во внешней среде. Для успешной деятельности организации необходимо хорошо знать состав и состояние внешней среды

 

 

Рисунок 5.1 Внешняя и внутренняя среда организации

Внешняя среда представляет собой совокупность элементов и условий, находящихся за пределами организации. Можно рассматривать два уровня внешней среды:

1 уровень – среда прямого воздействия или микросреда

2 уровень – среда косвенного воздействия или макросреда.

Элементами микросреды являются организации и люди, которые находятся в непосредственной связи с организацией. Это – поставщики, покупатели, конкуренты, посредники и контактные группы. От поставщиков зависят объемы поставок материальных ресурсов, их качество, своевременность доставки, а значит ритмичность производства, своевременность выполнения заказов, и формируемый имидж организации.

Покупатели определяют практически все результаты деятельности организации: объемы продаж, прибыль, финансовое состояние организации и выживаемость ее.

Конкуренты формируют уровень требований, который необходимо выполнять организации, чтобы сохранить свои позиции на рынке.

Посредники обеспечивают товародвижение, складирование и продажу товара.

Контактные аудитории - группы, проявляющие интерес или оказывающие влияние на деятельность организации: финансовые круги. средства информации. госучреждения. гражданские группы действий. широкая публика. местные жители. собственные рабочие и служащие.

Задачи организации в микросреде:

1. Найти товар, который бы обеспечил долговременное выживание организации, для чего необходимо изучить потребности рынка и факторы их динамизации.

2. Установить долгосрочные отношения с покупателями и поставщиками.

3. Сформировать отношения с посредниками по всем направлениям деятельности: маркетинг, финансы, партнеры, транспорт, кадровые агентства.

4.Установить доброжелательные отношения с органами власти, правовыми институтами.

5.Установить связи с конкурентами, контактными аудиториями.

Общая задача организации в микросреде – сформировать устойчивую инфраструктуру для укрепления позиций организации в рынке.

Факторы макросреды влияют на деятельность организации опосредованно, через косвенное влияние условий жизни общества в целом. Это такие факторы как состояние экономики в целом, демография, культура общества, научно-технический прогресс, политические процессы, состояние природной среды.

В настоящее время происходят серьезные демографические изменения в численности населения планеты. Мировой демографический взрыв обеспечивает 2 % ежегодного прироста численности населения планеты (всего в 2010 г. более 6,8 млрд.чел.).Вместе с тем идет снижение рождаемости в странах европейского континента. Встают вопросы занятости женщин, старения населения. Происходят значительные изменения в институте семьи: растет число поздних браков, разводов, изменяется рынок квартир, появляется мужской рынок домашних товаров, происходит миграция населения в крупные города, идет рост образовательного уровня населения. Все эти факторы влияют на объем и структуру покупательского спроса.

Происходят значительные изменения в экологии и состоянии природных ресурсов: дефицит сырья, удорожание энергии, загрязнение среды, госрегулирование природных ресурсов, природные явления. К одним из самых опасных сторон внешней среды можно отнести природные явления, которые чаще всего являются абсолютно не предсказуемыми и могут причинить огромный вред предприятию.

Необходимо быстро реагировать на изменения, происходящие в науке и технике, уметь оценивать изменения в экономике страны и всего мира. Организации должны быть в состоянии предугадывать изменение ожиданий общества в плане мотивации труда, социальной ответственности за результаты труда, роста культуры общества.

Политические факторы оказывают влияние на организацию путем введения новых законодательных актов, создания органов по исполнению законов, появлением лоббистских групп.

Все факторы внешней среды взаимосвязаны, воздействуют друг на друга. Например: снижение поставок нефти в ряде европейских стран вызвало рост цен на нефтепродукты, что вызвало рост цен в целом, а это привело к росту напряженности в обществе, привело к ряду политических изменений. Менеджмент организации должен уметь отслеживать изменения во внешней среде во взаимосвязи ее факторов.

Характеристики внешней среды:

- сложность – число факторов, на которые надо реагировать и их вариативность

- взаимосвязь факторов- сила, с которой изменение одного фактора влияет на другие,

- подвижность – скорость изменений в окружении организации,

- неопределенность – относительное количество информации о внешней среде и ее достоверность.

Задачи организации в макросреде

· установление системы мониторинга (слежения) за факторами среды,

· предвидение изменений внешней среды и оценка влияния изменений на деятельность организации

· разработка мер по предотвращению нежелательных последствий действия факторов и использованию положительных факторов , выбор рыночного поведения организации для эффективного достижения целей.

 

Кроме факторов внешней среды на результаты деятельности организации влияют факторы внутренней среды. Состояние нестабильности внешней среды должно быть компенсировано внутренней устойчивостью организации, которая формируется факторами внутренней среды.

Выживание организации в условиях открытой системы возможно лишь при условии управления по двум направлениям: постоянное формирование отношений с внешней средой и формирование внутриорганизационных отношении. Условия деятельности открытой организации предъявляют особые требования к управлению организацией, сосредоточивая основное внимание управления на сопоставлении факторов внешней среды и внутренних возможностей организации.

Внутренняя среда организации характеризует состояние всех видов ресурсов организации, уровень их использования, управление и результативность деятельности организации.

Внутренняя среда – это среда, которая определяет технические и организационные условия работы организации и является результатом управленческих решений. Внутренняя среда определяет потенциал организации по использованию возможностей внешней среды. Внутренняя среда включает в себя следующие основные элементы.

1. Объем и номенклатура производства

2. Объем и состояние ресурсов: материальная база, персонал

3. Организация управления: оргструктура, уровень менеджмента

4. Положение организации на рынке.

5. Финансы организации.

6. Культура и имидж организации.

 

Формирование отношений внутри организации решает две основные задачи: обеспечение производства товара и обеспечение развития организации

Организация производства товара включает в себя объединение и координацию использования всех видов ресурсов, к которым относятся материалы, энергия, финансы, персонал, оборудование, необходимые для производства продукта или услуги .

Обеспечение развития организации требует управления развитием и достижением целей организации.

Содержание управления внутренней средой организации состоит в управлении системой. Организация как совокупность взаимосвязанных в процессе достижения цели элементов представляет собой социально-экономическую систему.Организацию можно рассматривать как производственную (совокупность производственных элементов), предпринимательскую (совокупность элементов, связанных с работой на рынке) и социальную ( взаимодействие людей в процессе достижения цели организации) системы.

Любая социальная система нуждается в управлении, что связано с различием людей в понимании целей системы, средств и своей роли в процессе достижения целей и наличием собственных интересов у каждого субъекта системы. Необходимы специальные действия, направленные на формирование общего направления к цели организации и координацию действий участников. Эти действия организует и выполняет менеджмент организации.

 

Вопросы для самопроверки.

1. Какова сущность организации?

2. Каковы характеристики организации?

3. Какие виды организаций вы знаете?

4. Каковы особенности деятельности организации в условиях рынка?

5. Назовите цели организации в условиях рынка.

6. Назовите элементы внешней и внутренней среды организации.

7. Каковы задачи управления организацией?

 

Практическая работа.

Кейс: Стратегия ВИП

КОНВЕРСИЯ И VIP

В 1989 году в период перестройки одно из подразделений военного производства, специализирующееся на выпуске трикотажных изделий, решило перестроиться. Для этого, не оставляя основного процесса, закупили 60 швейных машин фирмы "Brother" по государственной цене и взяли в аренду помещение в 500 кв. м в Центре столицы. Первым заказчиком был ИСК СА, что и определило направление деятельности - выпуск спортивных костюмов.

Потребность такого общества в спортивных костюмах даже сложно представить, тем более по тем временам, когда это был еще СССР, где каждый второй мужчина проходил воинскую службу и каждый десятый из них во что-нибудь играл.

Так уж случилось, что выпуск продукции совпал с торжественным парадом войск на 9 мая 1990 года. В этой связи сложилось мнение дать одинаковое название торговой марке и фирме: "VIP", что значит генерал Ворошилов Иван Павлович - вдохновитель и создатель цеха, один из потомков "великого" Наркома. Буквы вышивались разноцветными нитками и в готовом костюме располагались прямо на груди на уровне сердца. Из-за нехватки оборудования, эта эмблема делалась на заказ, как, впрочем, и раскрой тканей. Так что шестидесяти швеям оставалось лишь собирать куски по лекалам и отправлять готовую продукцию. С точки зрения покупателя получались обычные костюмы с прямыми брюками и курткой на молнии, с двумя цветными вставками на груди и спине. Ну, а по мнению производителей, людей военных, - вполне конкурентный товар. Тем более, тогда о внешнем виде никто особенно не задумывался, отдали приказ и - купили.

Однако, в масштабах страны "перестройка" все набирала силу, причем наибольшего размаха она достигла в верхних слоях власти.

Так, процесс дошел до Министерства Легкой Промышленности СССР, переведя его в федеральное подчинение с мизерным бюджетом и с ограниченными, в сравнении с прежними, полномочиями. А ведь у VIP там были нужные чиновники, с большой готовностью снабжавшие из госфонда своих портных, нужным японским трикотажем, от которого зависели качество и внешний вид изделий.

В стране начинается приватизация. Дом, где располагался цех, обретает реального хозяина.

Спортивные клубы армии получили полную самостоятельность.

В итоге, Ворошилову И.П. становилось все трудней реализовывать продукцию. В это же время пришло извещение о повышении со следующего месяца арендной платы за помещение.

Пока директор думал, как быть и что делать, наступил конец месяца. Поступила команда: "Закрыть! Продать!"

Но как? Ведь за годы жизни при социализме никому еще не приходилось ликвидировать предприятие! Как водится, кассу посчитали и разделили быстро. Купленные же ранее из прибыли "Volvo" 740 и кое-какую бытовую технику раздали по старшинству послужного списка в качестве компенсации морального ущерба от продажи. Что делать с оборудованием? Среди военных смельчаков на технику не нашлось, и оборудование стали выносить на улицу.

Машины уже частично стояли под открытым небом, когда к Ворошилову подошел И.О.Юдашкин, механик, и шепотом предложил: "По остаточной стоимости отдадите?" Тот согласился.

Да, упускать такой шанс было не в правилах Игоря, имевшего за плечами высшее техническое образование и страстное желание вырваться из замкнутого круга, где он с матерью по ночам шьет вещи на продажу. Уже год присматривался он к VIP. В начале, когда цех загружался на полную силу, радовался успехам. Затем, когда простои стали чаще и разговоры откровенней, начался анализ успехов и промахов. Поэтому известие о роспуске не оказалось для него неожиданностью и послужило сигналом к действию: "Хватит разговоров! Мне нужны люди, готовые работать на себя!"

НОВЫЕ ВЛАДЕЛЬЦЫ

При всей смехотворной, на первый взгляд, цене деньги пришлось собирать вскладчину. Поэтому одного хозяина не получилось и создали Акционерное Общество с прежним лого "VIP", где доли распределили следующим образом:

Директор И.О. Юдашкин - 40%, экономист Б.П. Шаталкин - 35%, бухгалтер М.Ф. Федоров - 17%, художник С. Зайчик - 8%.

Но все же самым главным на тот момент было спасение техники, благо стояло сухое и теплое лето. Куда ее везти и где начинать свое дело?

"Арендовать прежнее помещение нам не по карману. Придется искать другое, а пока развезем оборудование по домам", - настоял директор. Да, то оказался серьезный ход конем, ибо стесненные родственники срочно включились в поиск и, предстаете, нашли площадь в 200 квадратных метров на окраине Москвы.

Два месяца ушли на обустройство и наладку двадцати пяти машин. Остальные пришлось законсервировать до лучших времен. Тесновато получилось у швей, зато выделили отдельные кабинеты директору и планово-расчетной группе.

На общем собрании акционеров профиль производства решили не менять. Времени и денег на переучивание швей не было. Необходимо было запустить цех.

"Для покупки импортных тканей у нас нет ни валютного счета, ни денег на нем. Пока придется работать с нашим сырьем." Таков итог размышлений Игоря.

Фабрики, выпускающие подходящего качества трикотаж, оказались не так далеко: в Ивантеевке и в Москве "Красный Восток". Знакомство с ними проводили с боем. Тогда еще многие директора государственных предприятий работали и жили по принципу: не подмажешь - не поедешь. Ну а у VIP денег на подкупы не было, брали молодостью и наглостью. За что и получали часто не то, что хотели. За один раз - по тысяче-полторы метров трикотажа. Далеко не лучшего качества - при производстве много уходило в брак, и цветовая гамма чаще состояла из черного и белого, редко темно-зеленого.

Из-за неритмичной поставки материала, цех загружался неполностью. Из тысячи метров ткани получалось триста пятнадцать костюмов. Если по норме каждая швея за день делает их по два с половиной изделия, то при двадцати стабильно работающих машинах выпускалось в день пятьдесят готовых изделий. Форма оплаты сдельная, поэтому швеи, как голодные птенцы, требовали кроя.

Тут еще Саша Зайчик захотел довести качество пошива до мировых стандартов. Ему совсем не нравилось, что резинка в брюках делалась в две строчки, в то время как современное производство уже давно перешло на пять. С таким замечанием нельзя было не согласиться. Из-за нехватки денег были вынуждены произвести бартер: две "Brother" за одну пятиигольную. С этого момента технология соблюдалась безукоризненно.

Костюмы стали продаваться успешно. Хотя постоянных заказчиков не было, приходилось шить на свой страх и риск.

На продажу тогда брали многие: в то время как раз развивались сети частных комиссионных магазинов, открывались ларьки, да и просто старушки с рук у метро торговали. Российские граждане, особенно мужчины, приучены к мрачным тонам, считая их практичными, посему товар VIP не залеживался. К тому же VIP не завышал отпускные цены, прибыль закладывалась на уровне 15-20% от себестоимости, рассчитывая на большой объем продаж. Здесь сильно обогатиться не удалось, особенно на фоне прошлых владельцев.

Так прожили около полутора лет. За это время удалось войти в доверие к директорам уже указанных фабрик и производство начало работать с меньшими простоями.

Но тут возникла другая трудность - реализация. В день через прежние каналы продавалось примерно по двадцать костюмов и лишь когда произошло первое затоваривание, только тогда задумались. На общем собрании акционеров заседали долго, Юдашкин принял решение: "Будем осваивать просто спортивные брюки. Запустим две модели: на резинке и просто прямые."

Первые десять месяцев после освоения новой продукции торговля шла бойко - по тридцать пар в день. По ходу реализации подметили, что большие размеры (после 54) очень популярны. Как правило, их носят люди прежней закалки, привыкшие на деле интересоваться спортом. Раз так, то меньше стали шить брюки 42 размера, переключившись на 56-60. которые пользовались популярностью в магазинах "Богатырь". В Москве подобных магазинов несколько. Долго директоров уговаривать не пришлось. За пару дней пробная партия разошлась вмиг.

Решили попробовать реализовать товар через крупные универмаги "Московский" и "Вешняки", куда часто наведываются приезжие, там тоже реализация оказалась успешной. Оплата за реализованный товар осуществлялась по безналичному расчету. Зачастую перечисление денег из банка задерживалось. У VIP возникали проблемы со своевременной оплатой налогов и аренды, не говоря уже о выдаче зарплаты.

"Если денег в кассе нет, снимаем с потока двух-трех человек и организуем торговлю сами: на рынке в Лужниках, например." - предложил Юдашкин И.О.. Работники подобное заявление директора воспринимали в шутку, пока не дошло до Дела.

Только и здесь очень скоро возникли конкуренты. Расширялась и крепла новая прослойка русских бизнесменов, так называемых, челноков, которые продавали , товар по достаточно низким ценам.

Чем дальше предприниматели удалялись от Родины на юго-восток в поисках ходового товара, тем дешевле он там оказывался. Хотя, надо отдать должное, из-за таможенных пошлин, грузовых тарифов, издержек на организацию торгового места и расчетами на стопроцентную прибыль, эти привозные костюмы продавались дороже виповских, тем не менее, они привлекали неизбалованного российского покупателя яркими цветовыми решениями и множеством наклеек.

Иностранная продукция стала теснить VIP и его московских соперников-швейников с завоеванных позиций. В это время на российский рынок стали выходить "Adidas" и "Reebok", открыв сеть фирменных магазинов, где цены на изделия были в полтора-два раза выше китайских, не говоря уже о виповских.

В апреле 1992 года произошел отпуск цен.

ЖИЗНЬ В ПРОВИНЦИИ

Изменившееся положение дел в стране заставило Юдашкина И.О. поставить вопрос ребром: "Как в подобной ситуации объяснить полуголодному человеку, что помимо хлеба ему необходимо одеться и, желательно, еще в наш костюм?"

"Заинтересовать можно только ценой, похоже, это единственный выход. В борьбе за покупателя нам нужно свести себестоимость продукции к минимуму!" Таковым оказалось программное выступление М.Ф.Федорова на очередном собрании акционеров.

- Для достижения поставленной цели я предлагаю перевезти цех "в глушь, в Саратов, - заявил экономист Б.П.Шаталкин, - и докажу почему это может быть выгодно:

Во-первых, уже есть на примете ангар в тысячу метров, конверсия помогла, военные планировали что-то разместить, да не успели.

Во-вторых, сравнивая с прежними расценками, аренда – мизерная в провинциальных городах - масштабы не те.

В-третьих, наконец-то удастся разместить все пятьдесят восемь машин.

В-четвертых, сможем организовать полуторосменку: с восьми до восьми. Оставим сдельную оплату. Здесь расценки на порядок ниже московских!"

Какие могут быть возражения против подобных выкладок? Съездили разобраться и проверить цифры на месте.

Появление москвичей внесло сумятицу в городок, живущий огородами и "тропинками" и объявление о найме работников вызвало ажиотажный конкурс в три человека на место.

К тому же появились большие друзья в лице администрации города. Как-никак, без их помощи появились работодатели, значит, есть о чем рапортовать. Следом за государственной властью проявили интерес областные банки, председатель правления одного из них Герасимов П.К. первый сообщил о своей готовности предоставить кредит. До этого VIP никогда не пользовался кредитом.

На очередном собрании акционеров постановили: "Нераспределенную прибыль потратим на развитие нового производства!"

Наконец-то купили столь необходимую раскройную машину. Долго искали и яростно торговались, пока не привезли аж из Брянска. Иначе прогорели бы, возя крой из столицы.

Установили промерочную технику. Раньше длину каждого рулона проверяли вручную линейкой: метр туда - метр обратно, и так всю партию в тысячу метров и более.

Поставили двухиголку: с ее помощью наружный двойной шов делается быстрей и качественней, не то что прежде: сделают одну строчку, а другую наглазок, максимально параллельно первой.

Не забыли и про транспорт. Прежний "Москвич" успел за три года проржаветь, да и чинить его дальше уже не хватало времени и денег. Поэтому приобрели ГАЗ, упорно предполагая, что хоть он окажется дешевле в эксплуатации.

Чуть раньше в Москве открыли валютный счет. Как оказалось - очень вовремя, ибо вскоре заработала международная текстильная ярмарка "Осень-93". Помимо именитых европейских фирм в ней впервые приняли участие южно-корейские представители. Цены на их продукцию при равном качестве были значительно ниже.

Пока остальные посетители собирали бесплатные рекламные проспекты, VIP скупил все привезенные пробные образцы трикотажа. Правда, пустить их в дело сразу не удалось: пока переезжали на новое место, налаживали оборудование, - лишь в марте 1994 года фабрика заработала в полную силу. Костюмы получились удачными по цвету и разошлись скоро.

В это время снимают с должности одного из знакомых директоров текстильной фабрики. Вновь собранный цех оказывается под угрозой остановки.

"Спасение утопающих - дело рук самих утопающих. Раз так. то попробуем связаться по факсу с Сеулом," - предложил И.О.Юдашкин.

Сравнив еще раз расценки и качество материала, подсчитали: несмотря на транспортные и накладные расходы, работать с Кореей выгоднее, чем с соотечественниками. Через 40 дней после частичной оплаты контракта двадцатитонный контейнер с восемнадцатью тысячами метров ткани - уже были на фабрике.

Правда, возник другой вопрос: куда девать такое количество готовых спортивных костюмов? Конкуренты в Молдове и Прибалтике, не говоря уже о москвичах, поджимают умело.

"Нас пока выручает низкая себестоимость. И удачная работа конструктора- модельера Саши Зайчика. Теперь, когда нет проблем с цветом, партии получаются одна лучше другой. Мы много экспериментируем, варьируя всевозможные оттенки, используем пестрые вставки," - из интервью Игоря местной газете "Навстречу успеху".

Товарный вид улучшился, когда удалось наладить линию по производству упаковочных пакетов, причем всевозможных размеров и с любой символикой. Договорились с типографией на выпуск специальных бирок, где ясно указывался адрес и телефон VIP, а ниже размер изделия.

В результате, к середине 1994 года акционерным обществом соблюдались все стандарты, принятые в мире в производстве спортивных костюмов. Количество заказов от оптовиков увеличилось. В мае буквально из-под иголки оптовиками забирается последний костюм из ткани первого корейского контракта.

"Мы можем прогнозировать спрос", - говорит директор VIP. - "Возьмем кредит и закажем еще два контейнера с разницей в поставке в сорок дней. Арифметика проста: месяца достаточно для обработки каждой партии трикотажа."

 

Домашнее задание

Опишите реальную организацию, действующую в рынке, дайте ответы на все поставленные выше вопросы.