Методика выполнения задания

Матрица «привлекательность отрасли/позиция в конкуренции» приведена на рис.1.

 

неудача

неудача

неудача

Средний бизнес

Средний бизнес

Средний бизнес

успех

успех

успех

9 6 3 0

Рис.1. Матрица «привлекательность отрасли/позиция в конкуренции»

Матрица состоит из девяти квадрантов. По осям фиксируются долгосрочная привлекательность отрасли и позиция в конкуренции. Оба элемента характеризуются комплексом величин, поэтому необходимо рассчитать количественную оценку «привлекательности» для каждой отрасли, представленной в портфеле фирмы, и оценку показателя «конкурентная позиция» каждого хозяйственного подразделения. Чтобы получить количественную оценку долгосрочной отраслевой привлекательности, каждому показателю нужно присвоить вес, соответствующий его важности для руководства фирмы и той роли, которую играет этот показатель в выборе стратегии. Сумма всех весов должна быть равна 1,0. Взвешенные оценки привлекательности рассчитываются путём умножения оценки каждого показателя привлекательности отрасли (при оценке можно использовать шкалу от 1 до 10) на вес данного показателя. Сумма взвешенных оценок всех факторов привлекательности даёт долгосрочную отраслевую привлекательность. Исходные данные для расчета представлены в таблице 2.

Таблица 2

 

Исходные данные для расчета оценки привлекательности отрасли

 

Показатели отраслевой привлекательности

Вес

Отрасли

Оценка

в баллах

взвешенная

в баллах

взвешенная

в баллах

взвешенная

в баллах

взвешенная

в баллах

взвешенная

Ёмкость рынка

0,15

Сезонные колебания

0,10

Технологическое состояние

0,10

Интенсивность конкуренции

0,25

Появляющиеся возможности и угрозы

0,15

Потребность в капитале

0,05

Доходность отрасли

0,10

Факторы окружающей среды

0,10

Оценка привлекательности отрасли

1,00

Уровень привлекательности отрасли определяет её положение в матрице по вертикали.

1. Создать в Excel таблицу 2 и рассчитать взвешенные оценки.

Аналогичный подход используется при расчёте количественной оценки «конкурентной позиции» (таблица 3)

Таблица 3

 

Исходные данные для расчета количественной оценки

«конкурентной позиции»

 

Показатели конкурентной позиции

Вес

Хозяйственные подразделения

Оценка

в баллах

взвешенная

в баллах

взвешенная

в баллах

взвешенная

в баллах

взвешенная

в баллах

взвешенная

Относительная доля рынка

0,15

Относительный уровень издержек

0,10

Качество

0,10

Знание потребителя и рынка

0,25

Технические возможности

0,15

Конкурентные силы и слабости

0,05

Уровень управления

0,10

Общая взвешенная оценка

1,00

2. Создать в Excel таблицу 3 и рассчитать взвешенные оценки.

 

Оценка «позиции в конкуренции» каждого подразделения определяет его положение по горизонтали матрицы. Оценки отраслевой привлекательности и силы бизнеса определяют его размещение в данной из девяти клеток матрицы. Хозяйственные подразделения фирмы обозначаются в матрице кружками, площадь которых пропорциональна доли рынка данного подразделения в общем объёме реализуемой на рынке продукции данной отрасли.

3. В Excel создайте следующую таблицу 4:

Таблица 4

 

Исходные данные для построения матрицы «привлекательность отрасли/позиция в конкуренции»

 

№ отрасли	Позиция в конкуренции	Привлекатель­ность отрасли	Доля предприятий в отрасли
	-2,95	3,9
	-6,25	4,4
	-4,35	2,75
	-5,85	5,65
	-2,05	1,7

 

По данным таблицы 4 (2-4 столбца) постройте диаграмму.

Контрольные вопросы к заданию

1. Оценить привлекательность каждой отрасли и позицию в конкуренции каждого хозяйственного подразделения фирмы.
2. Дать оценку инвестиционных приоритетов для каждого хозяйственного подразделения.
3. Используя результаты анализа, дать рекомендации для разработки стратегии фирмы.
4. В чём преимущества и недостатки матрицы "привлекательность/позиция" в конкуренции?

Ситуация:

Формулирование стратегии в "IВМ". В начале 80-х годов компания "IВМ" начала открывать пышно оформленные магазины по продаже компьютеров, которые имели название "центры продуктов IВМ" в зонах деловой активности по всей Америке. Когда в 1983 г. объем продаж в 31 центре составил совокупно 100 млн. долл., "IВМ" отложила планы расширить сеть до 100 магазинов. В центрах реализации предлагаются персональные компьютеры и печатные машинки с необходимыми периферийными приспособлениями производства как "IВМ" так и других компаний.

Несмотря на большой объем начальных инвестиций и высокие накладные расходы, магазины принесли значительно меньше запланированных 20% прибыли на инвестированный капитал. Рассмотрев возможность продать печатные центры небольшим организациям и структурным подразделениям больших компаний не путем дорогой продажи "Двери в двери" , "IВМ" в середине 1981 г. открыла три продуктовых центра. Позднее, во время бума персональных компьютеров, компания решила резко расширить торговую сеть в каждом большом городе.

Таким образом, более 1600 независимых магазинов оказали хорошую услугу конкурентам, отдав всех целевых клиентов "IВМ". Конкуренты, которые также владели расширенной сетью магазинов (Соmputerland, Entre Computer centors) и центры бизнес-систем компании «СIРС» (Sears) смогли привлечь большое число покупателей.

"IВМ" допустил грубую ошибку по своей вине. Хотя она была главным производителем сложных компьютерных систем для сферы торговли, систем централизованной обработки бухгалтерских счетов, учета товарно-материальных запасов и т.д. (до 1983 г. объем продаж составлял 125 млн.долл.), продавцы выписывали счета на бумаге, а потом в конце рабочего дня вводили данные в компьютер. Как следствие, возникало множество ошибок в учете и ведении счетов.

При оформлении своих торговых центров "IВМ" проявила неопытность в делах розничной торговли. Желая выглядеть соблазнительно для покупателей, компания отказалась от своего традиционного холодно-голубого отделочного цвета и декорировала центры ярко-красным. "Красный делает продавцов приветливыми и привлекает покупателей", - отметил директор центра в Далласе. Кроме того, "IВМ" отказалась от традиционных наглядных атрибутов розничной торговли компьютерами, - блеска дисплеев, выставленных в торговых залах, брошюр на полке с предметами импульсной покупки возле кассовых аппаратов. "IВМ" также сформировала штат собственных агентов по продаже, хотя только некоторые из них имели опыт в розничной торговле.

Социологические исследования, проведенные в одном из штатов, показали, что покупатели, которые впервые посетили магазин "IВМ", редко становились их постоянными клиентами. Клиенты были разочарованы, их ожидания не оправдывались.

В плане "IВМ" не входило закрывать магазины, но ситуация складывалась таким образом, что вставал вопрос: сможет ли компания вообще заниматься розничной торговлей (прибыли низкие, конкуренция высокая и соперники оказались сильными)?

Вопросы для обсуждения

1. "IВМ" не проанализировала связь "потребитель-продукт", когда открывала свои магазины. Перечислите ошибки, которые способствовали некачественному анализу.
2. Почему "IВМ" не сделала анализ?
3. Как вы думаете, на что надеялись покупатели при посещении "IВМ"-центров?

Задачи

Задача 1.

В 1 квартале года предприятие реализовало 5000 изделий по цене 80 тыс. грн. за одно изделие, что покрыло расходы предприятия, но не дало прибыли. Общие постоянные расходы составляют 70 млн. грн., удельные переменные - 60 тыс. грн. Во 2 квартале было изготовлено и реализовано 6000 изделий. В 3 кварта­ле планируется увеличить прибыль на 10% по сравнению со вторым.

Сколько должно быть дополнительно реализовано продукции, чтобы уве­личить прибыль на 10%?

Задача 2.

По отчетным данным установлена экономия материалов за счет снижения норм на 8% и за счет снижения цен на 3%. Себестоимость продукции по отчету составила 120,6 тыс. грн., затраты на сырье и материалы - 80,8 тыс. грн.

Определить влияние указанных факторов на себестоимость продукции.

 

Литература /1, 2, 3, 4, 6, 8, 7, 9, 10, 11, 12, 13/.

Раздел 4. Анализ и разработка корпоративной стратегии предприятия

 

Содержание и основные разделы корпоративной стратегической пирамиды. Программы и бюджеты в корпоративной стратегии. Нормативная база корпоративной стратегии. Источники информации и методы формирования нормативной базы корпоративной стратегии. Корпоративная стратегия и завоевание сильных долгосрочных конкурентных позиций. Объединение стратегических инициатив функциональных отделов. Ответственность руководства за разработку и реализацию корпоративной стратегии.

Суть и назначение функциональных стратегий. Типы функциональных стратегий, их общая характеристика. Организация процесса разработки функциональных стратегий. Взаимосвязь подразделений в процессе разработки функциональных стратегий. Функциональная стратегия и план управления текущей и основной деятельностью подразделения (НИКОР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, финансы, персонал и т.д.). Скоординированность и взаимодополняемость функциональных стратегий.

Матрица Бостонской Консультативной Группы (БКГ). Матрица Дженерал-Элекрик. Матрица жизненного цикла товара, Мак-Кинси. Стратегия в новой и быстрорастущей отрасли. Стратегия на стадии зрелости отрасли. Стратегия в период стагнации отрасли. Стратегия увеличения доли рынка. Стратегия сохранения доли рынка. Стратегия «сбора урожая» и сокращения. Сравнение силы хозяйственных подразделений. Анализ рыночного, производственного и управленческого соответствия. Ранжирование хозяйственных подразделений предприятия по инвестиционному периоду.

Вопросы, тесты, задание, ситуация и задачи

Для самопроверки

Вопросы

1. Дайте определение корпоративной стратегии.
2. Какие ключевые факторы учитываются в первую очередь при выборе стратегии?
3. Перечислите эталонные стратегии развития бизнеса и постарайтесь проанализировать на конкретных примерах возможности и трудности реализации каждой стратегии.
4. Рассмотрите какую-нибудь комбинированную стратегию и укажите на те условия, при которых она может быть успешно реализована.
5. В чем заключаются привлекательность и риск стратегии узкой специализации?
6. Охарактеризуйте стратегии вхождения в новые отрасли.
7. Приведите примеры предприятий, проводящих стратегию к диверсификации.
8. В чем заключаются преимущества и недостатки матрицы БКГ?
9. Как используется матричный анализ при оценке эффективности деловой активности диверсифицированного предприятия?

Тесты