Разработка стратегии развития производственных систем представляет собой строго упорядоченную совокупность итерационных процедур, приближающих объект к желаемому состоянию

Порядок выработки приоритетов

1. макро и микро сегментирование рынка;

2. определение квалификационных характеристик сегмента (описание сегмента);

3. определение критериев «квалификатор заказа» и «победитель заказа»;

4. преобразования критериев «победитель заказа» в требования к операциям.

 

 

«Квалификатор заказа» – конкурентный приоритет, определяющий значимость каждого вида продукции компании как возможного кандидата для продаж. (Дает право быть номинантом).

 

«Победитель заказа»– конкурентный приоритет, выделяющий продукцию одной компании среди продуктов других компаний. (Дает основания на победу).

 

 

В ходе операционной деятельности невозможно достигнуть высоких показателей по всем приоритетам одновременно. Поэтому руководство должно создать свою собственную систему приоритетов в операционной деятельности и использовать политику фокусировки.

 

 

Внутренняя система приоритетов должна соответствовать требованиям внешней среды. Сегодня потребитель в качестве главного приоритета использует понятие «ценность товара». Данное понятие достаточно сложное, его не всегда можно четко измерить и выразить.

 

Операционная стратегия организации должна быть связана:

n по вертикали с потребителями;

n по горизонтали с элементами структуры предприятия.

 

 

Рис.1. Структура операционной стратегии

Ключевые операционные возможности – навыки, приемы, технологии, отличающие операционную системы организации от конкурентов.

 

 

Операционные возможности и возможности поставщиков включают в себя:

Þ технологии;

Þ системы;

Þ персонал;

Þ система JIT;

Þ система TQM;

Þ интегрированная производственная система.

 

 

В качестве основных структурных элементов операционной стратегии обычно принимаются (если двигаться по правой части рис.1. ):

n структурные решения;

n технологические решения;

n ресурсные решения.

 

 

Рис. 2. Структурные элементы производственной стратегии при существующих товарах

 

Действующая структура операционной стратегии (рис. 2.) рассматривается как некоторый вектор:

 

 

 

где r_i – структурные элементы действующей операционной стратегии.

 

При разработке операционной стратегии развития предприятия принимается некоторое целевое решение:

 

 

 

где р_i – структурные элементы стратегии (целевого состояния).

Угол между векторами и может служить мерой отклонения развития от цели рассматриваемого объекта.

Произведение отношения величин векторов на косинус угла между ними характеризует степень приближения объекта к его целевому состоянию.

 

Разработка стратегии развития производственных систем представляет собой строго упорядоченную совокупность итерационных процедур, приближающих объект к желаемому состоянию.

Такой подход наиболее полно отражает процесс формирования стратегии и предполагает целенаправленный поиск структурных элементов стратегии в заданных условиях.

 

Обычно финансовые возможности предприятия не позволяют одновременно планировать решения всех производственных задач. В таких условиях стратегия должна определять приоритетность решения задач.

 

Структурные элементы производственной стратегии (Рис. 3.) в более расширенном виде (если двигаться по левой части рис. 1.) (стратегические итерации–решения).

Невозможно сразу ввести новые товары, при этом перестроить производственный процесс, предварительно установив новую технологию, и обеспечить качественными ресурсами.

 

A) Товарные итерации. (Номенклатура, структура, объем, качество, сроки поставок, способы поведения с потребителями) Совокупность номенклатурных решений позволяет производству в результате их выполнения сформировать новый набор товаров и обеспечить переход от прежнего набора к новому;

 

В) Структурные итерации. Определяют интеграционное взаимодействие производственных подразделений с целью оказать эффективное влияние на потребителей, поставщиков, конкурентов (вхождение предприятий в вертикальные структуры, создание горизонтальных структур, образование временных венчурных групп и т.д.). Посредством структурных решений возможно определять степень интеграции и дезинтеграции производственных подразделений, формировать новую структуру, наращивать производственные мощности. Наращивание производственных мощностей – одна из ключевых составляющих структурных итераций.

 

C)Технологические итерации. Определяют динамику техники и технологии производства и влияния на них рыночных факторов, а так же стратегий, формирующих технологический профиль производства. Технологические профили: стабильная технология; отсутствие стабильной технологии; конъюнктурный профиль, освоение новых технологий, создание технологий.

 

D) Конкурентные итерации. Определяют уровень конкурентоспособности производства и способы их повышения.

 

E)Ресурсные итерации. Формирование оптимального объема и качества используемых ресурсов, рассматриваются вопросы управления запасами, оцениваются их сбалансированность и

 

Рис. 3. Структурные элементы производственной стратегии для новых товаров

 

ОПЕРАЦІЙНА СИСТЕМА ОРГАНІЗАЦІЇ

 

Проектирование предприятия включает в себя три основных этапа:

1. Планирование производственных мощностей.

2. Планирование месторасположения предприятия.

3. Выбор типа предприятия.

 

 

Планирование производственных мощностей.

 

В терминологии операционного менеджмента слово “capacity” (мощность) имеет значение: способность, владеть, получать, хранить и приспосабливать.

 

С точки зрения операционного менеджмента «Производственная мощность» рассматривается как объем выхода продукции, которого способно достичь конкретное предприятие в определенный период времени и в конкретных рыночных условиях.

 

В практике управления производством различают несколько видов понятий, характеризующих производственные мощности: проектную, пусковую, освоенную, фактическую, плановую, входную и выходную по периоду, вводимую, выводимую, балансовую.

 

Цель стратегического планирования

производственных мощностей – обеспечение методов определения такого общего уровня мощности капиталоемких ресурсов – производственных помещений, оборудования и совокупного объема рабочей силы, который наилучшим образом поддерживал бы долговременную конкурентную стратегию.

 

Целевой уровень производственной мощности оказывает влияние на:

Þ способность фирмы реагировать на действия конкурентов;

Þ на структуру ее издержек;

Þ на политику управления запасами;

Þ на необходимость организации эффективной работы управленческого персонала.

 

Основные задачи планирования масштабности производства:

1) определение технологической приоритетности;

2) установление соотношения постоянных и переменных затрат (операционный ливеридж);

3) определение физических ограничений на масштабы производства;

4) определение технической маневренности масштабов производства;

5) определение экологические и санитарные ограничения.

 

Сущность планирования мощности заключается в выборе модели организации предприятия.

 

Общая мощность = Количество составных элементов Х Мощность каждого элемента

 

На выбор оптимальной модели организации оказывает влияние три основных элемента:

А) технологические особенности и технологическая оптимальность;

Б) экономическая эффективность (капиталоемкость и наукоемкость одной из подсистем организации);

В) маркетинговая необходимость (необходимость распыления организационных подсистем в связи с распылением определенных показателей (потребителей)).

 

 

Наилучший оперативный уровень – уровень производственной мощности, на который был изначально спроектирован производственный процесс, а следовательно и объем производства, при котором средняя стоимость единицы продукции минимальна.

 

Проектная производственная мощность определяется в процессе проектирования производства и отражает его возможности для принятых в проекте условий функционирования предприятия.

 

В течение каждого планируемого периода производственная мощность может измениться. Чем больше планируемы период, тем вероятность таких изменений выше.