Мегаобучалка Главная | О нас | Обратная связь  


ЦЕПОЧКА СОЗДАНИЯ СТОИМОСТИ И КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА 8 страница




Поможем в ✍️ написании учебной работы
Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Контроль над обучением

Управление на основе кривой обучения. Обучение не происходит автоматичес­ки это результат целенаправленных усилий руководства и сотрудников. Однако в самом процессе получения экономии за счет обучения внимание должно быть направлено не только на затраты на оплату труда, но и на рас-ходы, связанные со строительством зданий и производственных объектов, потери при выпуске бракованной продукции, а также на все более или менее


158 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

важные виды деятельности. Каждый производственный и рабочий центр и вся сложившаяся практика должны быть проанализированы на предмет возможных изменений. Руководство должно требовать улучшений в про­цессе обучения и ставить специальные цели, а не просто ждать, когда обу­чение пойдет само собой. В ходе постановки целей для процесса обучения и получения за счет него экономии средств необходимо сопоставлять темпы обучения в различных производственных центрах и даже регионах, одно­временно сравнивая их со стандартами отрасли. Компания также должна задействовать механизмы, упрощающие обмен знаниями и технологиями в процессе обучения между различными производственными и офисными центрами и между бизнес-единицами. Такому обмену часто препятствуют такие факторы, как территориальная удаленность и соперничество между филиалами и подразделениями.



Процесс и результаты обучения должны оставаться собственностью ком­пании. Обучение способствует снижению издержек компании только при минимальной утечке информации. Когда ход процесса обучения и его ре­зультаты являются собственностью компании, обучение становится важ­ным инструментом получения преимуществ в издержках — особенно в тех видах деятельности, которые наиболее чувствительны к обучению. Чтобы информация об обучении не стала достоянием конкурентов, необходимо следующее:

• Вертикальная интеграция, помогающая защитить информацию о
производственных технологиях, — например, за счет того, что про-­
изводственное оборудование изготавливается или настраивается на
предприятиях в рамках самой компании.

• Контроль над выступлениями сотрудников в печати и другими спосо-­
бами распространения информации.

• Меры, направленные на удержание ведущих сотрудников компании.

• Включение пункта о неразглашении определенной информации в кон-­
тракт, где также оговариваются строгие штрафные меры за нарушения
данного пункта.

У конкурентов тоже можно учиться. Гордость не должна вам помешать научиться чему-нибудь у конкурентов. Анализ цепочки создания стоимос­ти конкурента может быть источником плодотворных идей, которые ваша компания может реализовать у себя. Существует много способов проник­нуть в процесс обучения конкурентов: анализ устройства продуктов конку­рентов, изучение опубликованных материалов, таких как патенты и статьи в прессе; вы также можете установить рабочие отношения с поставщиками


Преимущество в издержках 159

конкурентов, чтобы узнать об особенностях последних приобретений в об­ласти ресурсов, и получить, таким образом, доступ к информации о произ­водственных секретах конкурентов.

Контроль над эффективностью использования производственных мощностей

Выравнивание уровня производительности. Во многих случаях компания может увеличить средний коэффициент использования мощностей, вы­ровняв перепады объема производства во всей цепочке создания стоимос­ти. Например, агропромышленный кооператив Sun-Diamond, произво­дитель таких известных продуктов, как изюм Sun Maid и грецкие орехи Diamond, существенно сократил затраты, возникающие в результате не­достаточного использования производственных мощностей, благодаря удачной рекламной акции: продукты Sun-Diamond предлагалось исполь­зовать для выпечки. Поскольку у выпечки нет особого «сезона», данный ход позволил выровнять разницу в спросе на продукцию Sun-Diamond в рождественский сезон и в течение остального времени года. Аналогичным образом компания, занимающаяся обслуживанием кредитных карт, может обеспечить равномерную выработку, обслуживая несколько кредитных счетов, у которых наивысший уровень спроса приходится на различные времена года, например, можно обслуживать счета клиентов пляжных клубов и горнолыжных курортов.

Компания может добиться ровных показателей производительности не­сколькими способами, включающими, например, следующее:

• Предельная загрузка и пересчет цен.

• Маркетинговая деятельность, такая как, например, дополнительные
меры по продвижению продуктов в периоды затишья и поиск новых
возможностей использования сезонных продуктов в межсезонье.

• Расширение товарно-предметной специализации с захватом менее за­
висящих от сезона продуктов или с ориентацией на такие продукты,
которые позволяют в нужные периоды задействовать свободные про-­
изводственные мощности (это могут быть, например, товары рознич-­
ных марок).

Ориентация на категории покупателей с более стабильными потреб­ностями, не зависящими от сезонов и временных циклов. Передача части производства другим компаниям в периоды по­вышенного спроса с последующим ее возвращением, когда спрос спадает.


160 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

• Допуск конкурентов в сегменты, отличающиеся колебаниями спроса*.

• Осуществление некоторых видов деятельности силами нескольких
филиалов с разным характером потребностей (об этом пойдет речь в
главе 9).

Сокращение убытков от перепадов уровня производства. Помимо вырав­нивания перепадов производства компания может также сократить убытки от колебаний объема производства. Коническая интеграция, к примеру, яв­ляется хорошим способом привлечения поставщиков для покрытия избыт­ка спроса, вместо того, чтобы обеспечивать нужный уровень производства силами самой компании. Канадские производители стали всегда избегали избытка производственных мощностей, несмотря на все перепады спроса, благодаря тому, что дополнительные мощности были направлены на обес­печение роста спроса в определенных направлениях, а не просто роста спро­са от года к году. Чтобы покрыть недостаток предложения на остальных направлениях, они продавали сталь своих заводов-подрядчиков или инос­транных фирм.

Контроль над «сцеплениями»

Используйте все «сцепления» в цепочке стоимости, затрагивающие изде­ржки. Обнаружение «сцеплений» в стоимостной цепочке и их использо­вание в полной мере способствует укреплению конкурентоспособности компании в отношении издержек. Например, дополнительные затраты на то, чтобы добиться большей точности в изготовлении деталей станков, будут компенсированы сокращением издержек на инспекцию готовой продукции. Последние достижения в области технологий дают больше возможностей для возникновения таких «сцеплений» и способствуют их укреплению. Информационные системы облегчают координацию различ­ных видов деятельности, а компьютерный дизайн продукта и производс­твенные компьютерные технологии — это только один из примеров того, как «сцепление» между видами деятельности основано на использовании микроэлектроники.

Сотрудничество с поставщиками и каналами реализации с целью исполь­зования внешних «сцеплений». Наличие внешних «сцеплений» предполагает, что отношения с поставщиками и каналами реализации дают возможность

 

 

* Привлечение сил конкурентов в целях борьбы с колебаниями спроса, равно как и для других стратегических целей, будет обсуждаться в главе 6. — Прим. авт.


Преимущество в издержках 161

каждой стороне с выгодой для себя координировать и оптимизировать для сотрудничества свои цепочки создания стоимости. К примеру, компания Xerox обеспечивает поставщикам доступ к своему производственному гра­фику через компьютер, так что поставщики организуют доставку необхо­димых деталей в соответствии с этим графиком. Поиск и использование возможностей, возникающих благодаря наличию внешних «сцеплений», требуют внимательного анализа цепочки создания стоимости поставщика или канала реализации, но, кроме того — еще и решительного преодоле­ния взаимной подозрительности, жадности и других преград к совместной работе. Компания должна быть готова делить с поставщиками и каналами реализации все выгоды от использования «сцеплений» — только так эти вы­годы вообще можно получить.

Контроль над взаимосвязями

Совместная деятельность. Существенно сократить издержки по сравнению с конкурентами можно, поручив нескольким бизнес-единицам совместно осуществлять определенные виды деятельности. Можно обеспечить участие нескольких филиалов в определенных видах деятельности путем освоения нового бизнеса, где существуют предпосылки для совместного осуществле­ния деятельности по созданию стоимости. В главе 9 будет подробно расска­зано о том, как обнаружить такие возможности для совместной деятельнос­ти, которые благоприятно скажутся на общей сумме издержек.

Обмен знаниями и технологиями в управлении сходными видами деятель­ности. Диверсифицированная компания может организовать передачу зна­ний об управлении от одного вида деятельности другим бизнес-единицам, выполняющим сходные функции. Вопросы, возникающие в связи с такого Рода передачей, также обсуждаются в главе 9.

Контроль над интеграцией

Необходимо систематически анализировать возможности интеграции и дез-интеграции. И интеграция, и дезинтеграция обладают определенным по­тенциалом в плане сокращения издержек. Но по мере того, как меняется отношение к управлению и развиваются новые информационные системы, все легче становится создавать «сцепления» между цепочками стоимости, что, в свою очередь, делает дезинтеграцию более привлекательной для боль­шинства отраслей.


162 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

Контроль над временем

Используйте преимущества первого хода или последнего хода. Компания, де­лающая в той или иной отрасли первый ход, часто собирает богатый уро­жай: такая компания занимает лучшие места, нанимает на работу самый квалифицированный персонал, получает доступ к необходимым поставкам, патентует новые технологии и, как результат, добивается прочных преиму­ществ в издержках. В некоторых отраслях минимизация издержек вообще является исключительно прерогативой тех, кто делает первый ход. В дру­гих отраслях, наоборот, преимущество в минимизации издержек принадле­жит тем, кто делает последний ход, — это отрасли, где быстро развиваются технологии или где действия пионеров рынка можно легко сымитировать. Преимущества первого и последнего хода будут предметом рассмотрения в главе 5.

Составляйте график закупок с учетом бизнес-циклов. Приобретение ак­тивов в период спада спроса может обеспечить серьезную экономию. Это касается в основном капитальных затрат: на оборудование, суда и даже це­лые заводы.

Контроль над дискреционной политикой

Все дорогостоящие политические установки, не имеющие отношения к диф­ференциации продуктов, должны быть изменены. Многие из политических установок компании, лежащих в основе ее деятельности, только способс­твуют увеличению расходов. Иногда компания сознательно идет на эти издержки в надежде усилить дифференциацию продуктов. Но чаще всего компания просто не представляет себе, каких затрат требует то или иное политическое решение. Анализ издержек может продемонстрировать необ­ходимость изменения таких установок, а тщательное исследование может выявить политические установки компании, которые не вносят никакого положительного вклада в дифференциацию, так как затраты на их осущест­вление превышают прибыли, которые они могут принести. Обе ситуации заключают в себе потенциал для сокращения издержек. В главе 4 будет рас­сказано, как оценить роль тех или иных видов деятельности по созданию стоимости в усилении дифференциации продуктов.

Инвестируйте в те технологии, которые позволяют заставить ключе­вые факторы издержек работать на благо компании в полную силу. Преиму­щество в минимизации издержек часто является результатом применения новых технологий. Технологии также позволяют обойти тех конкурентов,


Преимущество в издержках 163

которые добились благоприятной позиции в отношении издержек благода­ря действию некоторых ключевых факторов издержек. Уровень инвестиций в те или иные технологии — это часть политики компании, и, как правило, можно наблюдать, что лидеры в минимизации издержек активно вклады­вают деньги в новые технологии. Например, компания Iowa Beef ежегодно тратит более 20 млн. долл. на модернизацию своих заводов. Вот несколько способов сократить издержки за счет инвестиций в технологии*:

Разработка низкозатратных производственных процессов. Примером
такого процесса является технология производства полиэтилена низ­
кой плотности Unipol компании Union Carbide.

Повсеместная автоматизация. В качестве примера можно привести
автоматизированные дистрибьюторские центры торговой сети К Mart
и крупные заводы по переработке говядины компании Iowa Beef.

Низкозатратный дизайн продуктов. Например, копировальный аппа-­
рат NP200 компании Canon состоит из меньшего количества частей.

В некоторых случаях возможность применять новые технологии низко­затратного производства решающим образом зависит от масштабов про­изводства. Например, в производстве мягких контактных линз компания Bausch & Lomb использует технологию вращательной формовки, которая позволяет резко снизить затраты по сравнению с токарной обработкой, но эту технологию можно использовать только при соответствующих масшта­бах производства. Однако выбор технологии может быть связан и с другими ключевыми факторами издержек, такими как расчет времени, местоположе­ние или интеграция. Компания должна вкладывать деньги в развитие тех­нологий в тех областях, где ключевые факторы издержек будут работать на благо компании на полную мощность.

Избегайте ненужной роскоши. Большинство компаний — лидеров в ми­нимизации издержек контролируют дискреционные расходы во всей це­почке стоимости. Например, сотрудники компании National Semiconductor работают в поистине спартанских условиях — редко кто из сотрудников имеет свой офис; то же самое относится и к другим лидерам в минимиза­ции издержек — компаниям Lincoln Electric, People Express, Crown Cork & Seal. Такие политические установки не только помогают сократить изде­ржки как таковые — они также ценны сами по себе как некоторые куль­турные символы.

 

 

* В главе 5 более детально обсуждается влияние технического прогресса на ход конку­ренции. — Прим. авт.


164 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

Контроль над местоположением

Местоположение должно быть оптимальным. Местоположение каждого вида деятельности относительно друг друга, а также по отношению к покупателям и поставщикам часто оказывает непосредственное влияние на затраты на оплату труда, эффективность операций по логистике и возможности пользоваться ус­лугами определенных поставщиков. Представления о том, каким должно быть оптимальное местоположение для тех или иных видов деятельности, меняются со временем — что сейчас происходит, например, в сталелитейном производс­тве из-за появления мини-заводов по производству стали.

Контроль над институциональными факторами

Институциональные факторы не должны восприниматься неизменными. Сейчас имеется тенденция рассматривать институциональные факторы, та­кие как государственная политика и деятельность профсоюзов, как непод­контрольные действиям фирм, но это не так: компания может оказывать влияние и на эти факторы. Например, в отрасли грузовых перевозок, где особенно активны профсоюзы, многие компании организовали дочерние филиалы, не являющиеся членами профсоюзных организаций. Компания также может влиять и на государственные постановления путем лоббирова­ния — именно так поступают японские компании в тех штатах, где власти начали активно взимать налоги на прибыли иностранных компаний. Мно­гие из штатов уже вынуждены отказаться от такого рода законов, чтобы не отпугнуть иностранных инвесторов.

Материально-техническое обеспечение и преимущество в минимизации издержек

Практика компании в области материально-технического обеспечения име­ет огромное потенциальное влияние на конкурентоспособность компании в отношении издержек, и это влияние затрагивает многие звенья стоимос­тной цепочки. Ниже предлагается ряд возможных способов изменений в организации материально-технического обеспечения, которые ведут к со­кращению издержек.

Более точно указывайте спецификации приобретаемых ресурсов с тем, чтобы они полностью соответствовали потребностям компании. Компания может укрепить свои позиции в отношении издержек, постоянно контроли­руя характеристики приобретаемых ресурсов, — эти характеристики долж-


Преимущество в издержках 165

ны в точности соответствовать потребностям компании, но не превосходить эти потребности. Например, компания Clark Equipment начала постепенно переходить на специальные детали для автомобилей в производстве неко­торых автопогрузчиков, отказываясь от слишком дорогих компонентов, предназначенных для грузовых машин, — уровень качества этих деталей оказался для компании избыточным.

Политические установки компании в области закупок должны «работать» наукрепление ее рыночной власти. Компании редко связывают свою практи­ку закупок с вопросами стратегии или рыночной власти, хотя определенная практика закупок способствует серьезному сокращению издержек. Компа­ния может предпринять целый ряд действий, позволяющих ей реализовать свои рыночные полномочия во взаимодействии с поставщиками:

• Укрепить свою рыночную власть в сфере закупок можно, имея несколь-­
ко источников поставок, — тогда эти компании будут вынуждены кон­-
курировать между собой; но количество таких источников не должно
быть слишком большим — любой ваш поставщик должен быть весьма
заинтересован в сотрудничестве с вашей компанией.

• Выбирайте таких поставщиков, которые особенно ожесточенно кон-­
курируют друг с другом, распределите свои закупки между ними.

• Объем заказов у каждого поставщика должен время от времени ме-­
няться, чтобы компания-поставщик не считала, что ей всегда и по пра­-
ву полагается тот или иной объем.

• Время от времени знакомьтесь с предложениями других поставщи­-
ков — это позволит вам отслеживать рыночные цены и быть в курсе
последних технологий.

• Заключайте контракты на поставки определенного объема в течение
года с поэтапной доставкой, вместо того чтобы часто закупать необ-­
ходимые ресурсы небольшими партиями; такая организация закупок
позволяет использовать все выгоды от действия эффекта масштаба в
области закупок.

• Старайтесь по возможности организовать общую закупочную де-­
ятельность сразу для нескольких бизнес-единиц.

• Назначайте на должность ответственного за закупки высококвалифи-­
цированных сотрудников, которые смогут организовать эту деятель-­
ность на высоком уровне.

• Вкладывайте деньги в информацию о затратах поставщиков и о ситу­ации на рынке.

• В тех областях, где невозможно сократить затраты на товарную едини­цу, используйте любые технологические достижения, позволяющие


166 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

отказаться от приобретения дорогостоящих ресурсов или сократить расходы на их приобретение.

Выбирайте подходящих поставщиков и контролируйте их издержки. Ком­пания должна выбирать наиболее эффективно работающих поставщиков или таких поставщиков, которые предлагают наименее дорогостоящие ре­сурсы с точки зрения цепочки создания стоимости компании. Практика за­купок компании должна также всячески способствовать сокращению изде­ржек поставщиков — например, можно предложить компании-поставщику необходимую помощь в развитии технологий; следует также ориентировать поставщика на такие действия, которые будут способствовать сокраще­нию издержек компании, например, такой эффект имеет оптимальное ис­пользование «сцеплений» в цепочках создания стоимости. Например, сеть Marks & Spencer в Великобритании имеет статус низкозатратной розничной сети — эту позицию компании удалось занять благодаря постоянным уси­лиям, направленным на модернизацию технологий работы поставщиков. Управление эффективностью работы поставщиков и анализ цепочки со­здания стоимости поставщика так же важны для укрепления конкурентных позиций компании в области издержек, как и реализация рыночной власти в отношениях с поставщиками.

Реорганизация цепочки создания стоимости

Быстрое продвижение в крайне выгодную для компании позицию в отноше­нии издержек часто является результатом того, что цепочка создания стои­мости компании решительно отличается от всех цепочек создания стоимос­ти конкурентов. Такая реорганизация цепочки стоимости, которая делает ее отличной от конкурентов, может базироваться на нескольких основаниях, например это может быть:

• Особый производственный процесс.

• Отличия в способах автоматизации работы.

• Прямые продажи вместо непрямых продаж.

• Привлечение новых дистрибьюторских каналов.

• Новые источники сырья.

• Серьезные отличия в интеграции предшествующих и последующих
стадий производства.

• Перемещение производственных центров относительно поставщиков
и каналов реализации.

• Новые средства рекламы.


Преимущество в издержках 167

Ярким примером стратегии, основанной на реорганизации цепочки со­здания стоимости, является деятельность авиакомпаний, работающих по низким тарифам, таких как People Express и Southwest Airlines. Их цепочки создания стоимости почти полностью отличаются от цепочек «классичес­ких» авиаперевозчиков, что и продемонстрировано в табл. 3.4.

Можно привести еще два примера из других отраслей. Оба они призваны продемонстрировать, какие серьезные конкурентные преимущества в изде­ржках можно получить благодаря реорганизации цепочки создания стои­мости. Например, традиционная цепочка создания стоимости в такой мясо­перерабатывающей отрасли, как производство говядины, была организова­на следующим образом: выращенный на разрозненных фермах скот выво­зили на скотобойни, расположенные в крупных железнодорожных центрах; процесс забоя на таких скотобойнях был весьма трудоемким. После забоя туши разрубались на большие куски, которые затем переправляли на опто­вые рынки, а розничные фирмы уже разрезали мясо на более мелкие куски. Компания Iowa Beef Packers реализовала инновационную стратегию в про­изводстве мяса: компания построила крупные автоматизированные заводы в тех районах, где выращивался скот; на этих заводах мясо специальным об­разом нарезалось на среднего размера куски, которые затем упаковывались в специальные контейнеры. Таким образом компания существенно снизила расходы на транспортировку, которые до тех пор были основной статьей затрат в производстве мяса, кроме того, выход продукции был увеличен за счет того, что скот больше не терял вес в процессе транспортировки. Ком­пания также сократила расходы и на производственный процесс путем най­ма недорогой рабочей силы, которая в избытке наличествовала в сельских районах, где компания строила свои заводы. Кроме того, рабочие компании не являлись членами профсоюзов.*

Компания Federal Express, занимавшаяся доставкой бандеролей авиапоч­той, также пошла на радикальную реорганизацию цепочки создания стои­мости. Конкуренты компании по традиции работали следующим образом: различного размера грузы собирались для перевозки в одном месте, откуда их доставляли самолетами в крупные аэропорты, и оттуда груз уже непос­редственно доставляли заказчику. Компания Federal Express решила ограни­чить сферу своей деятельности небольшими посылками, которые на собс­твенных самолетах компании доставлялись в центральный офис в Мемфи-се, где производилась сортировка. Затем те же самые самолеты доставляли Посылки по месту назначения, а окончательная доставка посылок адресату

 

* Более подробное описание работы компании Iowa Beef можно найти в Stuart (1981). — Прим. авт.


168 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА


Преимущество в издержках 169

осуществлялась грузовым транспортом компании. Есть немало других при­меров революционной реорганизации цепочки стоимости — это первые дисконтные магазины, дисконтные фондовые брокеры, а также новые те­лефонные компании, предоставляющие услуги междугородной и междуна­родной связи, — MCI и Sprint.

Реорганизация цепочки стоимости ведет к получению конкурентных преимуществ по двум причинам. Во-первых, реорганизация практичес­ки всегда позволяет изменить структуру издержек, вместо того, чтобы до­вольствоваться частными изменениями. Новая цепочка стоимости может оказаться по сути своей более эффективной. Успех низкотарифных авиа­компаний продемонстрировал, как переход на новую, существенно более экономичную цепочку стоимости позволяет установить новые стандарты издержек во всей отрасли. На некоторых маршрутах экономичные авиаком­пании добились почти 50-процентного снижения издержек по сравнению с обычными авиаперевозчиками. В цепочке создания стоимости экономич­ных компаний все виды деятельности являются низкозатратными; более того, в полной мере используются внешние «сцепления». К примеру, прода­жа билетов непосредственно на борту самолета позволяет компании People Express существенно сократить издержки на осуществление и других видов деятельности — регистрации и обслуживания выхода на посадку.

Второй способ создания альтернативной цепочки стоимости, которая бу­дет способствовать получению конкурентных преимуществ, состоит в изме­нении самих основ конкуренции с тем, чтобы компания могла максимально ре­ализовать свои сильные стороны. Новые способы осуществления некоторых видов деятельности могут сделать саму цепочку менее чувствительной к эф­фекту масштаба, «сцеплениям», местоположению и вообще менее зависи­мой от ключевых факторов издержек. Например, в производстве алюминия японские компании вкладывают деньги в новые технологии производства алюминия — это технологии с сокращением углетермического процесса, при котором бокситы и сопутствующая руда непосредственно перерабаты­ваются в металл, без промежуточной стадии окисления. Такая технология позволит нейтрализовать действие такого отрицательного фактора, как вы­сокие цены на электроэнергию в Японии. В производстве мяса компания Iowa Beef сумела переопределить роль такого ключевого фактора издержек, как местоположение, и сделала свою цепочку стоимости более чувствитель­ной к масштабу. Вообще, компании, имеющие значительную долю рынка, подобно Iowa Beef, часто только выигрывают от того, что их цепочка стои­мости становится более чувствительной к масштабу. В случае экономичных авиакомпаний реорганизованная цепочка стоимости стала менее чувстви-тельной к масштабу за счет сокращения издержек в тех видах деятельности,


170 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

которые имеют опосредованное отношение к созданию стоимости. Именно это и было тем важным шагом, который привел к успеху низкотарифных авиаперевозчиков.

Коалиции и другие виды соглашений между независимыми компаниями часто позволяют реорганизовать цепочку стоимости там, где компания не смогла бы этого сделать самостоятельно. Некоторые мультисистемные опе­раторы в кабельном телевидении, например, даже продают лицензии, чтобы сделать свою работу более эффективной и повысить уровень продаж. Ана­логичным образом компании Allied Chemical и Church & Dwight заключили соглашение, позволяющее одной компании получать необходимое сырье, производимое другой компанией; поскольку производственные центры компаний расположены в разных местах, это позволяет обеим компаниям экономить на транспортных расходах, выбирая поставщиков сырья, бли­жайших к соответствующим производственным центрам.

Чтобы понять, как будет устроена новая цепочка стоимости, компания должна тщательно проанализировать всю свою деятельность в поисках возможностей творческого подхода; следует также рассмотреть и цепочки создания стоимости конкурентов, чтобы увидеть, что можно делать по-дру­гому, не так, как они. Необходимо рассмотреть каждый вид деятельности с точки зрения следующих вопросов:

• Можно ли осуществлять данный вид деятельности другим способом
или следует просто от него отказаться?

• Можно ли по-другому организовать группу связанных видов деятель­-
ности? Можно ли вообще перегруппировать виды деятельности?

• Можно ли организовать коалиции с другими компаниями с целью со­-
кращения расходов или ликвидации некоторых статей расходов?

Реорганизация завершающих звеньев цепочки стоимости

Там, где затраты на функционирование каналов реализации или просто на реализацию составляют существенную часть цены товара, которую платит потребитель, реорганизация этих завершающих звеньев цепочки стои­мости может способствовать серьезному сокращению расходов. В качестве примера такой реорганизации можно привести использование компанией Gallo супермаркетов в качестве канала реализации своей продукции — вина. В самом деле, специализированные винные магазины, работающие через посредников, требуют гораздо больших затрат, чем продажи в супермарке­тах. Благодаря переходу на супермаркеты компания снизила стоимость реа­лизации готовой продукции, что благоприятно сказалось и на цене продук-




Читайте также:



©2015-2020 megaobuchalka.ru Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. (355)

Почему 1285321 студент выбрали МегаОбучалку...

Система поиска информации

Мобильная версия сайта

Удобная навигация

Нет шокирующей рекламы



(0.03 сек.)
Поможем в написании
> Курсовые, контрольные, дипломные и другие работы со скидкой до 25%
3 569 лучших специалисов, готовы оказать помощь 24/7