ЦЕПОЧКА СОЗДАНИЯ СТОИМОСТИ И КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА 10 страница

 

* В рамках одного из направлений исследований спроса продукт представлен как набор атрибутов, необходимых покупателю. Основателем этого исследовательского направления является Ланкастер (см. Lancaster (1979)). В этой главе я покажу, как по­нять, какие атрибуты продукта будет ценить покупатель, исходя из цепочки создания стоимости; также покажу, как эти атрибуты создают собственно потребительную стоимость и как они связаны с теми видами деятельности по созданию стоимости, в которых участвует компания. — Прим. авт.

Дифференциация 185

Особая организация внешней логистики может помочь компании создать уникальную систему быстрых и регулярных доставок. В качестве примера можно привести компанию Federal Express: компания организовала особую интегрированную систему логистики, центром которой является распреде­литель в Мемфисе; система доставок компании Federal Express позволяет до­биться такого уровня надежности доставки бандеролей, который до выхода компании на рынок невозможно было даже себе представить. Маркетинг и розничная торговля часто также влияют на дифференциацию. Торговый персонал компании Timken помогает покупателям успешно применять продукты компании — роликовые подшипники — в производственном процессе.

На рис. 4.1 можно видеть, что любой из видов деятельности в цепочке стоимости может внести потенциальный вклад в дифференциацию. Даже если материальный продукт является в высшей степени товаром широкого потребления, можно добиться серьезного уровня дифференциации, осно­вываясь на различных видах деятельности по созданию стоимости. Даже вторичные виды деятельности, не создающие непосредственной стоимости, такие как текущий ремонт или график поставок, могут стать источниками дифференциации наравне с теми видами деятельности, которые создают стоимость, например сборка или обработка заказов. К примеру, в произ­водстве полупроводников можно существенно снизить процент брака, если содержать здание в чистоте и запретить в нем курение.

Даже те виды деятельности, на осуществление которых идет совсем не­большой процент от общих издержек компании, могут оказать огромное влияние на дифференциацию. Например, инспекция готовой продукции составляет обычно 1% от всех расходов, но если хотя бы одна упаковка нека­чественного лекарства дойдет до покупателя, это очень негативно отразится на потенциале дифференциации всех продуктов этой фармацевтической компании. Когда цепочка стоимости создается для стратегического анали­за издержек, часто в ходе такого анализа невозможно выделить все те виды Деятельности, которые оказывают влияние на дифференциацию. Для ана­лиза дифференциации цепочка создания стоимости всегда будет строиться несколько иначе, чем та же цепочка для целей анализа издержек: некоторые виды деятельности, которые почти не имеют значения для дифференциа­ции, придется объединить в крупные категории, а другие, наоборот, подвер­гнуть более дробному делению.

Дифференциация проявляется еще и в том, что у компании может быть очень широкий диапазон деятельности, или масштаб конкуренции. Ком­пания Crown Cork & Seal производит металлические крышки для бутылок, Разливочные машины и металлические банки для напитков. Таким обра-

186 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

Дифференциация 187

зом,компания предлагает своим покупателям полный спектр услуг по про­изводству тары для напитков и розливу. Кроме того, на рынке разливочных машин компания имеет репутацию производителя высокой квалификации, что вызывает доверие покупателей, а это, в свою очередь, способствует по­вышению объема продаж. Компания Citicorp предлагает широкий спектр финансовых услуг, что укрепляет ее репутацию среди клиентов, а также поз­воляет каналам реализации, сотрудничающим с компанией, расширить ас­сортимент своих продуктов. Масштаб конкуренции может способствовать возникновению целого ряда факторов, положительно влияющих на диффе­ренциацию. Вот некоторые из этих факторов:

• Компания получает возможность обслуживать покупателей в различ-­
ных регионах.

• Общие для всей продуктовой линии концепция дизайна и запасные
части упрощают процедуры гарантийного и текущего ремонта.

• Единая точка реализации.

• Единый центр по работе с клиентами.

• Высокий уровень совместимости между продуктами компании.

Однако чтобы добиться этих выгод, необходима последовательность в осуществлении определенных видов деятельности и их координация.

Источники дифференциации могут находиться и в завершающих зве­ньях цепочки стоимости: работа дистрибьюторского канала самым непос­редственным образом способствует приданию уникальности продуктам компании, укреплению репутации самой компании, улучшению обслужи­вания клиентов, обучению покупателей, а также создает ряд других поло­жительных факторов. Например, в производстве безалкогольных напитков компании Coca Cola и Pepsi Cola очень большое внимание уделяют работе компаний по розливу и тратят немало денег на постоянное усовершенство­вание технического оборудования таких заводов. Если по каким-то причи­нам завод по розливу начинает работать менее эффективно, компания Соке перепродает этот завод новым хозяевам — тем, которые обладают необхо­димыми возможностями для того, чтобы максимально улучшить его рабо­ту. Сходным образом аналитики отмечают, что дилеры компании Caterpillar Tractor вносят важный вклад в дифференциацию марки Caterpillar. У ком­пании около 250 дилеров, и все они принадлежат к разряду самых крупных в своей отрасли; благодаря этому они предоставляют широкий ассортимент Услуг и потребительских кредитов. У таких компаний, как Es'tee Lauder и Hathaway, дифференциация возникает благодаря тщательному отбору тор­говых точек и выборочной реализации продуктов в соответствии с ассорти­ментом и специализацией этих розничных фирм.

188 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

Компания может усилить роль канала реализации в дифференциации своих продуктов, совершая следующие действия:

• Отбор каналов реализации — таких, чьи возможности, ресурсы и
имидж будут соответствовать продуктам компании.

• Установление стандартов и принятие политических решений, касаю-­
щихся функционирования канала реализации.

• Предоставление каналу реализации рекламных и обучающих мате­-
риалов.

• Особая организация финансирования канала, которая позволит ему
предоставлять кредиты покупателям.

Дифференциацию часто путают с понятием качества. Конечно, в основе дифференциации лежит определенное качество, но в целом дифференциа­ция — это гораздо более широкое понятие. Качество — это свойство самого материального продукта, в то время как стратегия дифференциации поз­воляет создавать потребительную стоимость в любом звене стоимостной цепочки.

КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ УНИКАЛЬНОСТИ ПРОДУКТОВ

То, насколько компании удается добиться уникальности в том или ином виде деятельности по созданию стоимости, определяется действием фак­торов, аналогичных ключевым факторам издержек, о которых шла речь в главе 3. Именно благодаря ключевым факторам уникальности тот или иной вид деятельности приобретает некоторые особые свойства, которые ценятся покупателями и выделяют компанию на общем фоне рынка. Компания не сможет разработать никаких новых форм дифференциации или диагности­ровать степень устойчивости дифференциации своих продуктов, не выде­лив эти факторы и не поняв механизмов их действия.

Ниже приводится список наиболее явных ключевых факторов уникаль­ности продуктов, упорядоченных по степени их значимости.

Политические установки. Выбор деятельности и способ ее осуществления определяются политическими установками компании. Такие политичес­кие установки являются, пожалуй, наиболее распространенным ключевым фактором уникальности продукта. Например, политика компании Johns Manville включает такой пункт, как активное обучение клиентов установке своей продукции — кровельных покрытий; компания Grey Poupon рекла­мирует свой товар — горчицу — при существенно более высоких расходах

дифференциация 189

на рекламу, чем до сих пор это было принято в данной отрасли. Иными словами, уникальность продукта в значительной степени зависит от диск­реционной политики.

Типичными примерами политических установок, ведущих к уникаль­ности продуктов, являются следующие:

• Характеристики предлагаемого продукта и особенности его эксплуа-­
тации.

• Предоставляемые услуги (кредиты, доставки или ремонт).

• Интенсивность в осуществлении того или иного вида деятельности
(например, уровень затрат на рекламу).

• Содержание того или иного вида деятельности (например, информа-­
ция, предоставляемая при обработке заказов).

• Технология, используемая в том или ином виде деятельности (напри­-
мер, технологии, обеспечивающие точность станков, компьютериза-­
ция, системы обработки заказов и пр.).

• Качество ресурсов, приобретаемых для осуществления этого вида де­-
ятельности.

• Процедуры, регламентирующие действия персонала, который участ­-
вует в данном виде деятельности (например, процедуры обслужива­-
ния, характер телефонных переговоров торгового персонала, частота
инспекции и пр.).

• Уровень умений и навыков, необходимых персоналу, занятому в том
или ином виде деятельности, и характер требуемого обучения.

• Информация, необходимая для контроля над осуществлением дано-­
го вида деятельности (к примеру, для контроля над химическими ре-­
акциями требуется определенная температура, давление и пр.).

«Сцепления». Продукт может приобрести некоторые уникальные свойс­тва в результате использования «сцеплений» в цепочке стоимости или свя­зей с поставщиками и каналами реализации, с которыми сотрудничает ком­пания. Такие «сцепления» будут способствовать уникальности продуктов в том случае, если осуществление одного из видов деятельности влияет на то, как осуществляются другие.

«СЦЕПЛЕНИЯ» ВНУТРИ ЦЕПОЧКИ СТОИМОСТИ. Для более полного удовлетворения потребностей покупателей часто требуется координация связанных видов деятельности. Например, время доставки зачастую опре­деляется не только внешней логистикой, но и скоростью обработки заказов, а также частотой контактов торгового персонала с клиентами для приня-

190 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

тия заказов. Аналогичным образом координация между работой торгового персонала и организацией технического обслуживания позволяет компании максимально гибко реагировать на потребности покупателей. Если вы хоти­те, чтобы ваши продукты более полно удовлетворяли потребности клиентов благодаря своим уникальным свойствам, для этого требуется оптимизация тех видов деятельности, между которыми существуют «сцепления». В ряде отраслей — таких как, к примеру, производство копировальных аппаратов или полупроводников — японским компаниям удалось резко снизить про­цент брака: усовершенствования затрагивали те виды деятельности, от ко­торых могли зависеть дефекты. В связи с этим результат оказался гораздо лучше, чем если бы усовершенствования затрагивали только один из видов деятельности, а именно проверку качества. Таким же образом более сущес­твенные инвестиционные вложения в те вторичные виды деятельности, ко­торые имеют опосредованное отношение к созданию стоимости (например, текущий ремонт), могут положительно влиять на эффективность непос­редственных действий по созданию стоимости, таких как конечная обработ­ка или тиражирование.

СВЯЗИ С ПОСТАВЩИКАМИ. Свои уникальные свойства, представля­ющие ценность для покупателей, продукт может приобрести в результате координированной работы с поставщиками. Тесное сотрудничество с пос­тавщиками способствует сокращению сроков разработки новых продук­тов — например, если поставщик начинает производство новых деталей в то же время, когда компания завершает разработку оборудования для вы­пуска новой модели. Если компания-поставщик будет организовывать рас­продажи специально для покупателей компании, сотрудничающей с этим поставщиком, это также будет способствовать дифференциации продуктов компании.

СВЯЗИ С КАНАЛОМ РЕАЛИЗАЦИИ. Внешние «сцепления» в цепочке стоимости, или связи с каналом реализации, также благоприятствуют диф­ференциации продуктов компании; есть множество способов использова­ния таких связей. Уникальность продуктов очень часто бывает результатом координации работы компании и ее каналов реализации или совместных усилий по оптимизации разделения труда между компанией и ее каналами реализации. Вот несколько примеров того, как, используя внешние «сцепле­ния», можно сделать свои продукты уникальными:

• Обучение сотрудников дистрибьюторской компании торговым опе­рациям или другим бизнес-процессам.

Дифференциация 191

• Совместная организация продаж с каналами реализации.

• Субсидирование инвестиций дистрибьюторской компании в подго-­
товку персонала, работу торговых и офисных центров, а также в эф-­
фективное осуществление дополнительной по отношению к прода-­
жам деятельности.

Расчет времени. Уникальность продукта может зависеть от того, когда компания начинает осуществление того или иного вида деятельности по созданию стоимости. К примеру, если одна из компаний первой начинает использование в своей рекламе определенного имиджа продукта, другие компании уже не могут этого сделать; продукт компании, таким образом, приобретает особые, выделяющие его среди других продуктов свойства. Именно такого рода уникальностью обладает детское питание компании Gerber. Дифференциации контактных линз компании Bausch & Lomb спо­собствовало то обстоятельство, что компания смогла быстро получить тре­буемое официальное согласие на выпуск этого продукта. В других отраслях, наоборот, преимущества дает последний ход: например, компания получает доступ к новейшим технологиям, использование которых самым непосредс­твенным образом позволяет сделать продукты уникальными. В главе 5 бу­дет подробно представлен анализ преимуществ первого и последнего хода.

Местоположение. Продукт может стать уникальным также благодаря местоположению компании. Например, банк, обслуживающий физические лица, может обнаружить самые удобные точки для своих филиалов и столь же удачно подобрать места расположения своих банкоматов.

Взаимосвязи. Уникальный способ осуществления определенных видов деятельности может стать результатом того, что данная деятельность осу­ществляется совместно для нескольких бизнес-единиц. Некоторые ведущие страховые и финансовые компании начинают поручать торговым работни­кам помимо страховых полисов реализацию различных финансовых про­грамм, что ведет к улучшению качества обслуживания. Анализу взаимосвя­зей посвящена глава 9.

Обучение и передача знаний и технологий. Уникальность некоторого ви-да Деятельности по созданию стоимости может складываться как результат

обучения и накопления знаний о том, как повысить эффективность рабо-ты в рамках этого вида деятельности. В качестве примера можно привести

стремление к повышению качества в производственном процессе: достиже­нию этой цели способствует обучение. Как и в случае с затратами, «перете-

192 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

кание» результатов обучения к конкурентам значительно снижает их цен­ность для дифференциации. Устойчивое преимущество дифференциации могут дать только те результаты обучения, которые будут оставаться собс­твенностью компании.

Интеграция. Компания может стать уникальной благодаря достигнуто­му ею уровню интеграции. Интеграция новых видов деятельности в работу компании позволяет осуществлять более эффективный контроль над вы­полнением этих видов деятельности или координировать их осуществление с другими видами деятельности, что дает возможность продукту компании приобрести особые, уникальные свойства. Новые виды деятельности, осваи­ваемые в результате интеграции, также могут стать источниками дифферен­циации. Если компания берется предоставлять некоторые услуги, которые в других компаниях «заказываются» у внешних поставщиков, это несомненно также сделает ее уникальной на рынке. Уникальной компания может стать, также предоставляя эти услуги некоторым отличным от конкурентов спосо­бом. Иногда интеграция затрагивает не только те функции, которые обыч­но выполняются поставщиками и каналами реализации, но еще и ту сферу деятельности, которая, как правило, принадлежит покупателям. Компания American Hospital Supply связь с больницами осуществляет посредством их компьютерной системы, что позволяет потребителям делать заказы в режиме онлайн; таким образом, компания дифференцирует свою работу, взяв на себя ту деятельность, которая обычно осуществляется покупателями. Интеграция облегчает создание внешних «сцеплений» — связей с поставщиками и кана­лами реализации. Но в некоторых отраслях дифференциации способствует, наоборот, то, что компания интегрирует в свою работу меньше видов деятель­ности, чем конкуренты. Дезинтеграция помогает максимально использовать возможности независимых дистрибьюторских фирм.

Масштаб. Некоторые способы осуществления определенных видов де­ятельности, делающие компанию или ее продукт уникальными, возможны только при широком масштабе деятельности компании; того же результата нельзя добиться при небольших объемах производства. Например, за диф­ференциацией компании Hertz, предоставляющей услуги по аренде автома­шин, стоит определенный масштаб деятельности. Филиалы компании рас­положены по всей территории Соединенных Штатов, что удобно для клиен­тов: они могут брать машины в аренду и сдавать их практически где угодно. Величина масштаба, которая определяет дифференциацию компании, не­одинакова для компаний и отраслей: для компании Hertz — это количество центров аренды и ремонта, тогда как в другой отрасли это будет масштаб за-

дифференциация 193

вода, позволяющий допускать погрешности при работе высокоскоростного оборудования. В некоторых случаях, наоборот, масштаб не благоприятству­ет уникальности осуществления того или иного вида деятельности. Напри­мер, крупный масштаб лишает предприятия индустрии моды гибкости по отношению к запросам клиентов.

Институциональные факторы. Иногда определенную роль в том, что компания становится уникальной, играют институциональные факторы. Кроме того, хорошие отношения с профсоюзами могу стать основой для создания некоторых уникальных условий работы персонала.

Ключевые факторы уникальности различны для разных видов деятель­ности; они также могут меняться от отрасли к отрасли, даже если речь идет об одном и том же виде деятельности. Все эти факторы взаимодействуют между собой, результатом чего может явиться определенная степень уни­кальности продукта. Руководство компании должно тщательно проанали­зировать те области, где ее работа имеет некоторые уникальные свойства, и понять их источники. От этого решающим образом зависит устойчивость дифференциации, ведь некоторые из ключевых факторов обеспечивают большую степень устойчивости, а некоторые — меньшую. Например, кон­куренты способны легко повторить политические установки компании, в то время как почти невозможно «добраться» до тех источников уникальности, которые определяются взаимосвязями бизнес-единиц или «сцеплениями» в цепочке стоимости. Понимая, что лежит в основе уникальности продуктов компании или ее деятельности, руководство не будет предпринимать необ­думанных действий, подрывающих основы этой уникальности. И послед­нее: анализ ключевых факторов дифференциации позволяет увидеть ее но­вые источники.

Затраты на дифференциацию

Дифференциация, как правило, стоит денег. Чтобы быть уникальной, ком­пания часто вынуждена идти на дополнительные расходы: ведь уникальным компанию делает то, что некоторые виды ее деятельности осуществляются на более высоком, чем у конкурентов, уровне. Если компания предостав-ляет высококвалифицированную техническую поддержку продукта, это требует дополнительных инженерных усилий; более опытные торговые работники должны получать более высокую заработную плату, чем менее опытные. Если вы хотите, чтобы продукт компании был надежнее и работал

194 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

дольше, чем продукты конкурентов, вам придется платить дополнительные деньги в связи с дополнительными расходами сырья или за более высокока­чественные ресурсы. Например, счетчики воды, производимые компанией Rockwell, надежнее, чем продукты конкурентов: в счетчиках этой компании используется больше бронзы.

Очевидно, что одни формы дифференциации требуют больших за­трат, другие — меньших. Дифференциация, являющаяся результатом координации связанных видов деятельности, не требует дополнитель­ных затрат, равно как и улучшение эксплуатации, основанное на более точных допусках деталей, полученных благодаря автоматизации произ­водственного центра. В производстве дизельных локомотивов большая точность допусков, достигаемая благодаря автоматизации производства, помогает сократить расход топлива — и все это при меньших затратах, чем если бы сокращение расхода топлива достигалось другим способом. Таким же образом дифференциация, направленная на простое придание продукту большого количества дополнительных характеристик, скорее всего, будет стоить гораздо дороже, чем дифференциация, при которой продукт целенаправленно получает характеристики, отличающие его от продуктов конкурентов и одновременно делающие его более привлека­тельным для покупателей.

Стоимость дифференциации отражает действие ключевых факторов из­держек в тех видах деятельности, на которых основана дифференциация. Отношения между уникальностью продукта и ключевыми факторами из­держек могут принимать одну из форм, перечисленных ниже (обе формы взаимосвязаны):

• Те свойства, которые придают уникальность определенному виду де­-
ятельности, влияют на ключевые факторы издержек.

• Ключевые факторы издержек определяют затраты на придание про-­
дукту уникальности.

Компания, реализующая стратегию дифференциации, часто попадает под неблагоприятное действие ключевых факторов издержек, что повыша­ет затраты на дифференциацию. Например, если вы переносите некоторые подразделения компании в те места, где они будут ближе к покупателям, итогом этого может стать повышение затрат — оно объясняется действием такого ключевого фактора издержек, как местоположение. Компания Smith International добилась дифференциации своего продукта — буровых коро­нок, — переместив крупные запасы в места бурения, где покупатели имели к ним непосредственный доступ; но это способствовало увеличению затрат компании.

Дифференциация 195

Итак, стремясь придать продуктам уникальные свойства, компания не­вольно воздействует на ключевые факторы издержек, из-за чего зачастую возрастают расходы; в то же время сами ключевые факторы издержек опре­деляют, как дорого компании обойдется дифференциация. От позиции ком­пании по отношению к ключевым факторам издержек зависит, насколько дорого обошлась ей конкретная стратегия дифференциации по сравнению с конкурентами. Например, затраты на работу торгового персонала в опре­деленном регионе будут зависеть от того, действует ли здесь эффект масш­таба. При наличии этого эффекта затраты сократятся при увеличении гео­графического охвата; таким образом, у компании с большой долей местного рынка затраты на расширение сферы деятельности торгового персонала в географическом масштабе будут только сокращаться.

Масштаб, взаимосвязи, обучение и расчет времени являются самыми важными факторами, влияющими на стоимость дифференциации. И хо­тя масштаб сам может стать источником дифференциации, чаще всего он лишь определяет объем затрат на дифференциацию. Масштаб определяет затраты и в том случае, если компания избирает в качестве целенаправлен­ных шагов активную рекламу или ставит своей целью быструю разработку новых моделей. Осуществление некоторых видов деятельности по созда­нию стоимости совместно для нескольких бизнес-единиц также сокраща­ет затраты на дифференциацию. Высококвалифицированный, опытный персонал компании IBM обслуживает целый ряд различных продуктов IBM для офиса, что позволяет снизить затраты на оплату труда этих работников. Если эффект кривой обучения компании снижается в том виде деятельнос­ти, который лежит в основе дифференциации, компания получит преиму­щество в минимизации затрат на дифференциацию; первый ход позволяет снизить затраты на дифференциацию в таких сферах, как реклама, где бла­годаря преимуществу первого хода можно накопить такие нематериальные активы, как благосклонность и доверие покупателей.

Ключевые факторы издержек играют важную роль в том, будет ли стра­тегия дифференциации успешно реализована; кроме того, действие этих факторов имеет несомненное значение для конкуренции. Если конкуренты занимают разные позиции в отношении важнейших факторов издержек, их затраты на дифференциацию в определенном виде деятельности будут раз­личаться. Аналогичным образом различные формы дифференциации обой-дутся дороже или дешевле в зависимости от того, какую позицию занимает компания в отношении ключевых факторов издержек в том виде деятельнос-ти, на котором основана дифференциация. Повышение точности станков в процессе изготовления деталей за счет автоматизации потребует меньших за-трат, если компьютерный центр, управляющий станками, будет обслуживать

196 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

несколько подразделений; компании, у которой нет такой возможности, тот же вид дифференциации обойдется дороже. Компания Black & Decker выво­дит на рынок новые продукты — электрические приборы — гораздо быстрее, чем конкуренты, однако затраты компании на выпуск новых товаров значи­тельно ниже благодаря ее ведущей позиции на мировом рынке, где они со­ставляют наиболее существенную долю. В крайнем случае у компании могут быть настолько серьезные преимущества в издержках при дифференциации на основе некоторого вида деятельности, что ее затраты на осуществление этой деятельности буду значительно ниже, чем даже у тех компаний, которые не пытаются быть уникальными за счет этого. По той же причине компания может получить в свое распоряжение сразу оба конкурентных преимущества: лидерство в издержках и дифференциацию. Об этом говорилось в главе 1.

Иногда уникальные способы деятельности одновременно способствует снижению издержек. Например, если компании удалось добиться уникаль­ности благодаря интеграции и если интеграция при этом является еще и ключевым фактором издержек, то затраты на осуществление этого вида де­ятельности снижаются. Если вдруг в какой-то момент оказалось возможным одновременно добиться дифференциации и снижения затрат в каком-либо виде деятельности, из этого следует одно из трех:

1) до того момента компа­ния не использовала всех возможностей снижения затрат;

2) уникальность этого вида деятельности до того момента представлялась нежелательной;

3) была внедрена существенная инновация (например, автоматизация), кото­рая отсутствует у конкурентов, и именно благодаря ей удалось снизить за­траты и повысить уровень качества.

Компании часто не используют всех возможностей снижения затрат, воз­никающих благодаря координации связанных видов деятельности, а ведь последняя также способствует дифференциации. Более совершенная коор­динация установления расценок, материально-технического обеспечения и производственных графиков помогает снизить затраты на товарно-матери­альные запасы и в то же время сократить, к примеру, сроки доставки зака­зов. Усиленная инспекция со стороны поставщиков способствует снижению затрат на инспекцию компании, в то же время это благоприятно сказывается на надежности конечного продукта. Расхожее утверждение «Качество ничего не стоит» возникло именно в силу того, что руководство многих компаний не понимает структуры затрат на дифференциацию и не использует всех возможностей их снижения с помощью «сцеплений» в цепочке стоимости, а ведь последние самым непосредственным образом влияют и на качество. Но возможность снизить затраты через использование «сцеплений», повысив одновременно степень дифференциации в некоторых видах деятельности, существует — но не потому, что дифференциация возникает сама собой и

дифференциация 197

ничего не стоит, а потому, что компания до определенного времени не ис­пользовала всех возможностей сокращения издержек.

Если компания активно старается сократить издержки, надо помнить, что любые попытки сделать компанию или ее продукты уникальными обычно увеличивают расходы. Таким же образом, когда конкуренты пов­торяют за компанией использованную ею инновацию, компания может со­хранить свою уникальность и дифференцированный статус лишь за счет дополнительных расходов. Итак, чтобы приблизительно оценить затраты на дифференциацию, нужно сравнить те расходы, которые потребуются на осуществление деятельности некоторым уникальным образом, и те затра­ты, которые необходимы, чтобы поступать, как конкуренты.

Потребительская стоимость и дифференциация

Уникальность компании или ее продуктов станет основой для дифференциа­ции только в том случае, если уникальные продукты или услуги представляют ценность для покупателей. Успешная реализация стратегии дифференциации означает, что компания нашла способ создать такую потребительскую стои­мость, которая реализовалась в высоких наценках на продукцию, а последние способствовали покрытию дополнительных издержек на дифференциацию. Отправной точкой в понимании того, какие продукты или их свойства пред­ставляют ценность для покупателей, является цепочка потребительской стои­мости. Цепочка наращивания потребительской стоимости состоит из осущест­вляемых покупателем видов деятельности — аналогично тому, как это делает компания в процессе создания стоимости, что уже обсуждалось в главе 2.* Про­дукты или услуги компании приобретаются как ресурсы для цепочки создания стоимости покупателя. Например, прокатная сталь — это сырье; ее нарезают, формуют, обрабатывают на станках; она может подвергаться и другой обработ­ке в производственном процессе той компании, которая приобрела эту сталь. Затем из этой стали будут изготовлены детали, а потом и конечные продук­ты. Цепочка потребительской стоимости определяет, каким образом продукты компании будут использоваться и вообще — как деятельность компании ока-