ЦЕПОЧКА СОЗДАНИЯ СТОИМОСТИ И КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА 5 страница

** Даже в случае, если результаты обучения не могут остаться собственностью отде­льной компании, тем не менее существует «преимущество первого хода», которое получают те, кто первыми начинают активно использовать результаты различных видов обучения. — Прим. авт.

Преимущество в издержках 121

ния будут также разными — слишком разнообразны механизмы обучения, а также темпы «перетекания» знаний между различными видами деятель­ности. Например, если мы рассматриваем такой вид деятельности, где снижение издержек происходит за счет повышения эффективности труда, норма обучения для данного рода деятельности может быть привязана к кумулятивному объему производства. В этом случае уровень обучения коррелирует с масштабом — больший масштаб позволяет накапливать результаты обучения гораздо быстрее. Там, где обучение состоит в при­менении новейших технологий или более эффективного оборудования, уровень обучения может отражать темпы технологического развития, не имея ничего общего с объемами производства самой компании. Уровень обучения может также зависеть от календарного плана или объема инвес­тиций в связи с модификациями в определенных видах деятельности. Ес­ли компания стремится укрепить свои позиции в области издержек, она должна четко понимать, какие конкретные механизмы обучения работают в каждом виде деятельности, и определять наиболее подходящую меру для уровня обучения*. Уровень обучения обычно отражает снижение при­были, и поэтому по мере того, как отрасль переходит в состояние зрелос­ти, для некоторых видов деятельности этот уровень может со временем значительно упасть.

Некоторые альтернативные показатели, которые могли бы отражать уровень обучения в том или ином виде деятельности или типичных видах деятельности по созданию стоимости, приводятся в табл. 3.1.

Схема использования производственных мощностей

Если тот или иной вид деятельности по созданию стоимости связан с оп­ределенными фиксированными расходами, на издержки данного вида де­ятельности будет воздействовать фактор использования производственных мощностей. Фиксированные расходы — это своего рода штраф за недоис­пользование производственных мощностей, а отношение суммы фикси­рованных издержек к сумме переменных издержек показывает, насколько Деятельность по созданию стоимости быстро реагирует на изменения в использовании производственных мощностей. Различная конфигурация создания стоимости делает компанию более или менее чувствительной

* Самая популярная мера уровня обучения — кумулятивный объем производства компании — имеет одно преимущество, а именно — она очень проста. Однако она не позволяет увидеть разницу в уровнях обучения между разными видами деятельности и не является адекватным заместителем для уровня обучения сразу в нескольких видах деятельности. — Прим. авт.

Преимущество в издержках 123

фактором издержек. Схема использования производственных мощностей, характеризующая тот или иной вид деятельности, отчасти определяется ус­ловиями рыночной среды и поведением конкурентов (особенно это касает­ся инвестиций), а отчасти находится под контролем руководства компании: это проявляется в политических решениях компании в таких сферах, как маркетинг и выбор продукта.

Связи

Затраты, связанные с тем или иным видом деятельности, часто зависят от того, как осуществляются и другие виды деятельности. Как уже говорилось в главе 2, существует два основных типа связей, или «сцеплений»: связи внутри цепочки создания стоимости и внешние «сцепления», связи между цепочкой создания стоимости компании и стоимостной цепочкой ее поставщиков или каналов реализации. Наличие «сцеплений» говорит о том, что динамика изде­ржек того или иного вида деятельности по созданию стоимости не может быть всесторонне изучена путем анализа только одного вида деятельности. Сами эти «сцепления» являются мощным источником конкурентных преимуществ в области издержек: их непросто обнаружить, и они требуют оптимизации совместных усилий и их координации со стороны нескольких организацион­ных единиц. Конкуренты часто не осознают наличия таких «сцеплений» и не могут заставить их работать на благо своей компании.

Взаимосвязи в цепочке создания стоимости

Связи между различными видами деятельности по созданию стоимости пронизывают всю стоимостную цепочку. Самым распространенным типом «сцеплений» является связь между основными и вспомогательными вида­ми деятельности (например, машинное производство и текущий ремонт оборудования), между контролем качества и другими видами деятельнос­ти (например, инспекция и гарантийное обслуживание), между теми ви­дами деятельности, которые должны быть скоординированы между собой (например, внутренняя логистика и производственный процесс), и, нако­нец, между такими видами деятельности по созданию стоимости, которые представляют собой альтернативные способы достижения определенного результата (например, реклама и прямые продажи или регистрация авиа­пассажиров прямо на борту самолета как альтернатива традиционным ре­гистрационным стойкам в аэропорту). Чтобы обнаружить эти «сцепления», Необходимо задаться вопросом: «Какие еще есть виды деятельности среди Всех, осуществляемых компанией, которые могут повлиять или уже вли-

124 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

яют на издержки, связанные с осуществлением данного конкретного вида деятельности?»

Когда между видами деятельности в стоимостной цепочке существуют взаимосвязи, изменения в одном виде деятельности могут способствовать снижению издержек по обоим видам деятельности, между которыми име­ется связь. Если вы намеренно идете на дополнительные издержки, связан­ные с осуществлением одного из видов деятельности, это может привести к тому, что снизятся затраты не только на оба вида деятельности, но со­кратятся также и совокупные издержки, связанные с ними. Как уже гово­рилось в главе 2, наличие «сцеплений» в цепочке предоставляет дополни­тельные возможности для снижения издержек, и эти возможности можно использовать благодаря двум механизмам: координации и оптимизации. Усовершенствуя координацию связанных видов деятельности, как, напри­мер, обеспечение и сборка, — можно сократить потребности в товарно-материальных запасах. Товарно-материальный запас обычно выступает как проявление связи между различными видами деятельности, и, если управлять этой связью, потребности в этих запасах можно существенно сократить. Оптимизация одновременно нескольких связанных видов де­ятельности требует принятия решения о том, в какой области идти на ком­промиссы. К примеру, в производстве копировальных аппаратов качество закупаемых деталей непосредственно отражается на необходимости регу­лирования готовых аппаратов после сборки. Руководство компании Canon обнаружило, что можно отказаться от необходимости налаживать каждый аппарат в серии персональных копировальных аппаратов, если покупать высокоточные детали.

Внешние «сцепления»

Внешние «сцепления» — это взаимозависимости между деятельностью ком­пании и цепочками создания стоимости поставщиков и каналов реализации компании. Эти связи можно обнаружить, проанализировав, как деятель­ность поставщиков и каналов реализации отражается на издержках, связан­ных с осуществлением каждого вида деятельности компании, и наоборот — как деятельность компании влияет на затраты поставщиков и каналов реа­лизации. Внешними «сцеплениями» часто пренебрегают при анализе в силу того, что обнаружение этих сцеплений требует тонкого понимания цепочки создания стоимости поставщиков и каналов реализации.

Взаимосвязи с поставщиками обычно базируются на особенностях дизай­на продукта поставщика, сервиса, процедур оценки качества, упаковки, ор­ганизации доставки, обработки заказов. Связи с поставщиками могут также

Преимущество в издержках 125

выступать и в другой форме, когда поставщик осуществляет тот вид де­ятельности, который могла бы осуществлять и сама компания. В этой сфере, равно как и в других, важно то, что способ осуществления поставщиком тех или иных видов деятельности в рамках своей цепочки создания стоимости способствует снижению или, наоборот, росту издержек компании, с кото­рой поставщик работает. Типичный пример того, как связи между цепоч­ками создания стоимости компании и ее поставщиков влияют на издержки компании, — связь между частотой и своевременностью поставок и запа­сами сырья у компании, а также связь между прикладными инженерными разработками поставщика и затратами компании на развитие технологий, связь между способом упаковки поставщика и затратами компании на раз­грузку. В главе 2 уже приводился пример кондитерской фабрики: доставка шоколада в жидком виде, а не в виде четырехкилограммовых плит может сократить затраты фабрики на обработку этого сырья. Часто внешние вза­имосвязи способствуют тому, что затраты снижаются и у компании, и у ее поставщиков — то есть в случае кондитерской фабрики это означает, что доставка шоколада в жидком виде помогает компании-поставщику также сократить затраты, так как экономия происходит за счет расходов на формо­вание плиток и их упаковку.

Управление взаимосвязями в цепочках создания стоимости поставщика может способствовать снижению общих затрат — разумеется, здесь требу­ется координация и оптимизация совместных усилий, что необходимо при управлении любыми взаимосвязями. Проще всего использовать такие вза­имосвязи, за счет которых можно снизить затраты как самой компании, так и ее поставщика. Иногда эффективное управление взаимосвязями требует, чтобы поставщик пошел на повышение затрат, чем достигается компенса­ционное сокращение затрат компании, работающей с этим поставщиком. В таких случаях компания должна быть готова к тому, чтобы оплачивать более высокую цену на услуги поставщика, — только так можно добиться эффективного использования связи между цепочками создания стоимости компании, а также ее поставщика. Возможна и обратная ситуация: компа­ния должна быть способна на повышение своих внутренних расходов, если поставщик предлагает снижение цен на свои продукты настолько, что оно компенсирует данный рост затрат.

Таким же образом можно рассматривать и связи с каналами реализации: обычно они устроены так же, как и связи с поставщиками. Например, мес­тоположение склада компании-дистрибьютора или его технология разгруз­ки могут самым непосредственным образом влиять на устройство внешней логистики компании или на ее затраты на упаковку. Аналогичным образом отдельные виды деятельности канала дистрибуции (продажи и продвижения

126 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

продуктов на рынке) могут способствовать сокращению расходов самой ком­пании на организацию продаж. Как и в ситуации с поставщиками, наличие связей между цепочкой создания стоимости компании или ее канала может позволить обоим сократить свои издержки. Однако для эффективного исполь­зования таких связей обычно необходимо, чтобы компания-дистрибьютор пошла на более высокие затраты, которые уравновешиваются сокращением затрат компании, работающей с этим каналом. В этой ситуации желательно поднять наценку, выплачиваемую компанией за услуги канала реализации, в обмен на снижение затрат компании, вызванное изменениями в деятельности дистрибьютора. К примеру, компания Seiko платила ювелирным магазинам в Соединенных Штатах щедрое вознаграждение за то, чтобы магазин прини­мал часы Seiko для ремонта и отправлял бы их в Японию. Таким образом, компания могла не открывать дополнительных ремонтных центров в Амери­ке, экономя на расходах, связанных с обработкой каждого заказа на ремонт, а также информированием покупателей обо всех ремонтных услугах.

Поскольку внешние взаимосвязи возникают между цепочками создания стоимости независимых компаний, порой бывает сложно принять решение об их использовании и о разделении доходов от этого, которое устраивало бы обе компании. Связи, требующие от поставщиков или каналов реализа­ции повышенных затрат и приносящие выгоды другой стороне, на практике труднодостижимы, если только эта последняя сторона не обладает рыночной властью. Использование взаимосвязей имеет и побочный эффект— изде­ржки переключения, весьма привязывающие обе стороны друг к другу. Это одновременно и усложняет задачу выработки соглашений об использовании «сцеплений», так как такое соглашение потребует от обеих сторон высокой степени доверия друг к другу и верности взятым на себя обязательствам. Тем не менее использование этих взаимосвязей может щедро окупиться — имен­но в силу того, что конкуренты не смогут пойти на точно такие же шаги.

Взаимосвязанность

Взаимосвязанность с другими бизнес-единицами в рамках одной компании также влияет на издержки, как будет подробно показано в главе 9. Наибо­лее важной формой ее существования является та, при которой опреде­ленная деятельность по созданию стоимости является общей для двух или более подразделений или бизнес-единиц. К примеру, руководство компа­нии American Hospital Supply обнаружило, что можно существенно снизить затраты, если обработка заказов и организация реализации продуктов бу­дут осуществляться сразу через несколько бизнес-единиц, производящих медицинские товары. А такие компании, как Citicorp и Sears, получали

Преимущество в издержках 127

значительные выгоды от того, что их подразделения имели общие марке­тинговые структуры и каналы реализации. Другой формой взаимосвязей — я их называю нематериальными взаимосвязями—является передача знаний и технологий между двумя отдельными, но схожими видами деятельности. В качестве примера можно привести деятельность компании Emerson Electric: способы сокращения затрат, разработанные одним подразделением, используются и в других подразделениях.

Совместное участие нескольких бизнес-единиц в одном виде деятель­ности по созданию стоимости повышает производительность в этом виде деятельности. Такое совмещение способствует сокращению издержек, осо­бенно если динамика издержек, связанных с данным видом деятельности, чувствительна к обучению или эффекту масштаба. Совместное осущест­вление определенного вида деятельности несколькими бизнес-единицами положительно влияет и на коэффициент использования производственных мощностей, поскольку различные бизнес-единицы принимают участие в процессе создания стоимости в различное время. Разделение одного вида де­ятельности между различными бизнес-единицами может повлиять на рост масштаба производства, ускорить рост кривой обучения или задействовать производственные мощности за пределами одной отрасли. Таким образом, совместное участие нескольких бизнес-единиц в определенной деятель­ности по созданию стоимости является потенциальной заменой позиции в какой-либо отрасли. Однако такая организация, при которой тот или иной вид деятельности является общим для нескольких бизнес-единиц, всегда требует затрат, которые необходимо учитывать при подсчете возможной выгоды от использования взаимосвязей. Другая форма существования вза­имосвязей — обмен знаниями и технологиями между двумя бизнес-еди­ницами — способствует снижению затрат в случае, если речь идет о сход­ных видах деятельности и если переданные технологии могут сделать эту деятельность по созданию стоимости более эффективной. На самом деле такой технологический обмен оказывается простой передачей результатов обучения от одного вида деятельности по созданию стоимости другому.

Интеграция

Издержки, связанные с тем или иным видом деятельности по созданию сто­имости, могут зависеть и от уровня вертикальной интеграции. К примеру, затраты на содержание автоматизированной системы обработки заказов мо­гут быть гораздо ниже при условии, если у компании имеются свои компью­теры и свое программное обеспечение и отсутствует необходимость заклю­чать договор с другой компанией, предоставляющей компьютерные услуги.

128 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

Точно так же затраты, связанные с операциями внешней логистики, могут быть различными в зависимости от того, есть ли у компании собственный парк грузового транспорта. Каждый вид деятельности по созданию стои­мости требует использования закупаемых факторов производства, что явно или неявно заставляет компанию выбирать подразделения или участки де­ятельности для интеграции.

Интеграция во многих отношениях может способствовать снижению издержек. Например, через интеграцию можно избежать лишних затрат в таких сферах, как материально-техническое обеспечение и транспортиров­ки: здесь интеграция позволяет не прибегать к услугам рынка. Кроме того, благодаря интеграции вам не придется контактировать с поставщиками или покупателями, обладающими значительной рыночной властью. Интегра­ция позволяет получить эффект экономии за счет объединения производс­твенных процессов. Так, нет необходимости нагревать сталь второй раз для дальнейшей обработки, если она пойдет на производство прямо с прокат­ного стана. Однако интеграция может способствовать также повышению затрат, поскольку в этом случае организационные процедуры становятся менее гибкими и компания бывает вынуждена сама выполнять те операции, которые обошлись бы гораздо дешевле, если бы выполнялись внешними организациями. Интеграция может лишить компанию стимулов для повы­шения эффективности работы, так как отношения с поставщиками начина­ют носить почти «кабальный» характер. Наконец, повышение затрат в усло­виях интеграции может стать побочным эффектом создания более высоких барьеров для выхода из отрасли.* Растет уровень интеграции или падает, влияет ли он непосредственно на издержки — все это зависит от конкрет­ного вида деятельности по созданию стоимости и характера необходимых факторов производства. В некоторых случаях можно говорить о том, что идет процесс дезинтеграции.

Для каждого вида деятельности по созданию стоимости и для каждого важнейшего фактора производства в рамках того или иного вида деятель­ности руководство компании должно тщательно взвесить потенциальные выгоды и негативные стороны интеграции. С другой стороны, руководитель должен также проанализировать и тот случай, когда необходимые функции могут быть выполнены силами самой компании: насколько это может лечь в основу процесса дезинтеграции и соответственно снижения издержек по выполнению того или иного вида деятельности, — и все это без ущерба для стратегии компании. Руководители при анализе издержек часто недооцени-

* Взаимное влияние интеграции и конкурентных преимуществ более подробно обсуж­дается в моей книге «Конкурентная стратегия» в главе 14. — Прим. авт.

Преимущество в издержках 129

вают возможности дезинтеграции. Анализ процессов интеграции и дезин­теграции не должен ограничиваться основными вводимыми факторами производства — следует рассмотреть различные дополнительные услуги, а также другие вспомогательные функции. Например, можно, покупая товар, не платить дополнительные деньги за обслуживание и гарантийный сервис, хотя чаще всего в цену продукта включено и то и другое*. Компания может снизить издержки, интегрировав свою деятельность в дополнительные ус­луги поставщика и продолжая при этом приобретать основной продукт.

Расчет времени

Издержки, связанные с тем или иным видом деятельности, часто отража­ют распределение во времени отдельных операций или действий. Иногда компания, которая одной из первых пойдет на некоторые шаги, сможет оказаться счастливым обладателем «преимущества первого хода». Так, если вы выпускаете на рынок первую крупную торговую марку, ее укрепление и поддержка могут обойтись вашей компании гораздо дешевле, чем для пос­ледующих марок в этом секторе рынка. Это преимущество используется компанией Gerber в индустрии детского питания. Экономия за счет обуче­ния также неразрывно связана с координацией во времени, так как расчет времени каждого хода определяет, с какого момента начнется этот процесс. Но те, кто начинают игру первыми, со временем могут испытывать на себе действие и многих негативных факторов. Однако существует также «пре­имущество последнего хода»: те, кто позже выходят на рынок, могут полу­чить выгоду, приобретая новейшее оборудование (что сейчас является не­сомненным преимуществом в таких отраслях, как производство компьюте­ров и сталелитейное производство) или избегая высоких затрат на освоение рынка и разработку продукта, то есть тех затрат, которые вынуждены нести игроки, делающие первый ход. «Игроки последнего хода» получают в свое распоряжение такую прекрасную возможность, как приспособление своей Цепочки создания стоимости к издержкам на преобладающие факторы про­изводства. Другое преимущество, которое достается «игрокам последнего хода» — это более молодая рабочая сила, которая вдобавок обходится де­шевле. К примеру, средний возраст служащих таких позднее образованных авиакомпаний, как People Express, гораздо ниже, чем у признанных авиа-перевозчиков типа PanAm. Кроме того, рабочая сила, которую набирают в периоды более сложных экономических условий, как правило, менее заин-

* Включение в цену продукта дополнительных услуг обсуждается в главе 12. — Прим. авт.

130 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

тересована в профсоюзном движении. Более подробное обсуждение пре­имуществ первого и последнего хода предлагается в главе 5.

Влияние временной координации и расчета на позиции компании в из­держках зависит в большей степени от расчета времени в контексте бизнес-цикла или условий рынка, чем от расчета времени в абсолютном смысле. Например, время приобретения морской буровой установки в зависимос­ти от циклических процессов в отрасли в значительной степени влияет не только на издержки в связи с уплатой процентов по кредиту, но и на стои­мость самой установки. Компания ODECO приобретала буровые установки в периоды экономического спада, когда цены были минимальными, — это было неотъемлемой частью стратегии компании, ориентированной на ли­дерство в отношении издержек. В зависимости от деятельности по созданию стоимости время совершения операции может способствовать повышению или, наоборот, снижению издержек по сравнению с конкурентами. То или иное распределение операций во времени позволяет получить либо дол­госрочные, либо краткосрочные конкурентные преимущества. Например, компания, чьи активы упали в цене из-за неверного расчета времени, может обнаружить, что возникшая необходимость в замене активов в конечном итоге резко улучшит ее конкурентоспособность в области издержек.

Дискреционная политика компании

Издержки, связанные с тем или иным видом деятельности, всегда зави­сят от политики компании, независимо от воздействия прочих ключевых факторов издержек. Дискреционная политика компании отражает избран­ную компанией стратегию и часто влечет за собой компромиссы между издержками и дифференциацией. Например, позиция авиакомпании в отношении издержек определяется политикой компании относительно качества питания на борту, используемых аэропортов, уровня комфорта терминала, бесплатного провоза багажа, а также тем, продает ли компания авиабилеты непосредственно на борту самолета или у нее есть офисы по продаже билетов, а в здании аэропорта происходит только регистрация. Экономичные авиакомпании сокращают свои издержки путем отказа от предоставления питания на борту самолета (или предлагают питание за дополнительную плату), они также используют второстепенные аэропор­ты, в здании которых нет ни магазинов, ни ресторанов; такие компании также не разрешают бесплатно провозить багаж, а билеты на самолет мож­но купить прямо на борту.

Некоторые направления дискреционной политики, которые в наиболее значительной степени влияют на издержки, включают:

Преимущество в издержках 131

• Конфигурацию продукта, его технические характеристики и свойства.

• Ассортимент предлагаемых продуктов, его разнообразие.

• Уровень предоставляемого обслуживания.

• Уровень расходов на маркетинг и технологическое развитие.

• Время доставки.

• Целевых покупателей (большие или маленькие сегменты рынка).

• Используемые каналы реализации (к примеру, несколько крупных
признанных дилеров или множество мелких).

• Выбранный технологический процесс: независимый или зависимый от
масштаба, расчета времени и других ключевых факторов издержек.

• Спецификации необходимого сырья или других факторов производс-­
тва (к примеру, качество сырья влияет на доходы в такой отрасли, как
производство кристаллов для полупроводников).

• Уровень заработной платы и социальных льгот, предоставляемых со-­
трудникам, относительно существующих норм.

• Другие составляющие кадровой политики, такие как прием на работу,
обучение и стимулирование сотрудников.

• Процедуры составления графиков производства, текущего ремонта, де­-
ятельности персонала по продажам, а также другим видам деятельности.

И хотя выбор дискреционной политики компании всегда играет опреде­ленную роль в уровне затрат компании, независимо от прочих факторов, принятие многих решений само по себе часто зависит от действия ключе­вых факторов затрат или определяет действие этих факторов. Выбор техно­логического процесса зачастую диктуется как соображениями масштаба, так и необходимыми характеристиками продукта. Более того, прочие ключевые факторы издержек неизбежно влияют и на стоимость этих политических решений. К примеру, затраты на автоматизированную систему продажи билетов, дающую возможность покупателю самому выбрать место, могут определяться эффектом масштаба, что делает невозможным использование таких систем для небольших компаний.

Особенно важную роль политика играет обычно при выборе стратегии Дифференциации. Дифференциация чаще всего основывается именно на принятых политических решениях, которые и позволяют компании некото-рым уникальным образом осуществлять один или несколько видов деятель­ности по созданию стоимости, но одновременно требует того, чтобы фирма осознанно шла на некоторые дополнительные расходы (см. главу 4). Ком­пания, избирающая стратегию дифференциации, должна понимать, какие Издержки она влечет, и сравнивать эти издержки с предполагаемой нацен­кой на свои продукты. Это можно сделать, только принимая во внимание

132 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

влияние политических решений на издержки. Часто компании выбирают политику, которая благоприятна только на первый взгляд, а на самом деле оборачивается огромными затратами — но это становится понятным гораз­до позже, когда обнаруживается роль этих затрат в общей динамике изде­ржек. В других случаях компания просто не замечает таких политических шагов, которые могли бы упрочить дифференциацию продуктов компании без какого бы то ни было существенного повышения издержек или которые обойдутся компании гораздо дешевле, чем ее конкурентам. Например, для такого лидера в отрасли, как компания Owens-Corning Fiberglass, дифферен­циация в общем случае обойдется гораздо дешевле, чем остальным, благо­даря высокой доле затрат на рекламу. На укрепление своей марки компании потребуется гораздо меньше средств, чем конкурентам, — ведь в рекламной политике компании играет роль эффект масштаба, который обеспечивается благодаря значительной доле компании на национальном рынке.