ЦЕПОЧКА СОЗДАНИЯ СТОИМОСТИ И КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА 7 страница

146 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

Таблица 3.3. Ключевые факторы, определяющие затраты на товарную единицу приобретаемых ресурсов

* Практика закупок, позволяющая снизить затраты на приобретение ресурсов, будет подробно обсуждаться в дальнейшем. — Прим. авт.

Преимущество в издержках 147

В главе 7 будет подробно рассмотрено выделение сегментов и их анализ. Различия в динамике издержек между видами продуктов, категориями по­купателей, каналами реализации и географическими регионами составля­ют основу существования таких сегментов, а это значит, что анализ изде­ржек — это существенный вклад в сегментацию рынка. Цепочка создания стоимости для каждого сегмента в целом обычно соответствует цепочке создания стоимости бизнес-единицы; тем не менее эти цепочки могут отли­чаться — и именно в том, что касается затрат. Например, крупные партии того или иного вида товара, скорее всего, производятся не на тех же станках, на которых производятся мелкие партии; кроме того, крупные партии тре­буют другого обращения, других процедур во всем, что касается инспекции и доставки. Аналогичным образом для них, возможно, требуются и постав­ки другого рода. Итак, начальный этап анализа издержек в определенном сегменте — это установление между сегментами различий в видах деятель­ности по созданию стоимости.

Компания должна подвергнуть детальному рассмотрению издержки, связанные с товарно-предметной специализацией, категориями покупате­лей или другими составляющими любого вида деятельности по созданию стоимости, если у них:

• по-разному устроены цепочки создания стоимости;

• различаются ключевые факторы издержек;

• используются спорные процедуры распределения издержек между ви-­
дами деятельности.

Однако на практике компания, скорее всего, выберет некоторые наиболее значительные разновидности продуктов или покупателей, которые помогут выявить различия между сегментами, не рассматривая при этом все виды товаров или клиентов во всех подробностях.

Процесс анализа динамики издержек каждого сегмента тот же, что и для бизнес-единицы. Сначала строится цепочка создания стоимости сегмента, затем в ней распределяются издержки и активы. Выявляются ключевые фак­торы издержек и по возможности оцениваются в количественных терми­нах. Однако, хотя процесс анализа в целом тот же, что и для бизнес-единиц, на практике возникают некоторые осложнения. В частности, преобладание таких видов деятельности, которые являются общими для нескольких сег­ментов (см. главу 7), требует особой процедуры распределения издержек по сегментам. Стандартные системы учета издержек в качестве основы для Распределения издержек по сегментам часто используют произвольные по­казатели — такие как объем продаж или другие показатели, которые так же легко получить. Безусловно, эти показатели просты, и в этом их достоинс-

148 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

тво, но часто они почти не отражают долю того или иного сегмента в общем объеме издержек. Например, вычисление процента издержек на определен­ный вид деятельности для национального сегмента и для покупателей за рубежом на основе объема продаж серьезно занизит реальные издержки на продажи в международном масштабе, так как такие продажи обычно тре­буют несоразмерно высоких затрат времени и сил персонала. Издержки на вспомогательные виды деятельности и издержки на побочные виды основ­ной деятельности чаще всего оказываются распределенными неверно. Ре­зультатом такого неверного распределения будет искаженная оценка общих издержек и политика ценообразования, не соответствующая данному про­дукту или категории покупателей.

Затраты на те виды деятельности, которые являются общими для не­скольких сегментов, следует распределять, основываясь на «участии» данно­го сегмента в успехах рассматриваемого вида деятельности и на том, в какой мере данный сегмент влияет на потенциал этого вида деятельности. С по­мощью таких показателей можно в полной мере оценить издержки, связан­ные с возможностью осуществления деятельности, общей для нескольких сегментов, в одном из них. К примеру, в таком виде деятельности, как раз­витие новейших технологий, распределение издержек, скорее всего, должно базироваться на оценке времени, которое инженеры и ученые тратят на раз­работки, связанные с каждой сравниваемой предметно-производственной специализацией, а не на сопоставлении объемов продаж этих продуктов.

Однако регулярно проводить распределение по сегментам издержек между видами деятельности, общими для нескольких сегментов, не всег­да легко, да и не всегда необходимо. Анализ, проводимый при разработ­ке стратегии, не требует высокой степени точности — вполне достаточно лишь периодически проводить такого рода исследование. Например, что­бы распределить издержки на исследования и развитие, можно просто оп­росить инженеров, чтобы таким образом определить, сколько времени они потратили на те или иные продукты или категории покупателей в течение некоторого периода времени — он должен быть достаточно длительным для того, чтобы исключить возможность получения искаженной картины. Чтобы правильно вычислить распределение времени, в некоторых компа­ниях собирают образцы исходящих от инженеров заказов на технологи­ческие новшества или образцы запросов на модификацию продукта, при­ходящих в инженерный отдел от торгового персонала. Сходные с этими методы оценки могут создать основу для того, чтобы определить вклад каждого сегмента в успешное осуществление практически любого из тех видов деятельности по созданию стоимости, которые являются общими для нескольких сегментов.

Преимущество в издержках 149

ДИНАМИКА ИЗДЕРЖЕК

Помимо анализа динамики издержек в определенный момент времени компания также должна рассмотреть, как абсолютные и относительные затраты на каждый вид деятельности по созданию стоимости будут со вре­менем меняться независимо от стратегии компании. Я называю это явление динамикой издержек. Анализ этого процесса позволяет компании предска­зать, как ключевые факторы издержек в том или ином виде деятельности изменятся с течением времени, как возрастут или сократятся расходы, свя­занные с тем или иным видом деятельности, и как будет меняться соот­ношение издержек каждого вида деятельности по отношению к общей их сумме. Компания, хорошо понимающая динамический процесс измене­ния издержек, сможет занять такую позицию в отрасли, которая обеспечит ей преимущество в издержках, — и все благодаря тому, что руководство компании предвидело изменения в общей картине издержек и быстро на них реагировало.

Издержки претерпевают изменения из-за колебаний в соотношении клю­чевых факторов издержек, — последние неизбежно происходят со временем по мере того, как растет компания или развивается ситуация в отрасли. Ча­ще всего движущими силами динамики изменения издержек оказываются следующие.

Рост отрасли. Рост отрасли в целом обычно влияет на издержки в не­скольких отношениях. Рост может «добраться» до поставляемых ресурсов, отражаясь таким образом на масштабе отрасли поставщика, а значит, воз­действуя и на стоимость приобретаемых компанией ресурсов. В некоторых отраслях рост отрасли отрицательно сказывается на соотношении между спросом и предложением, что ведет к повышению цен на приобретаемые ресурсы. В других отраслях, наоборот, благодаря росту работа поставщиков становится более эффективной и расходы на приобретаемые ресурсы сни­жаются. Отраслевой рост также предоставляет возможности для действия эффекта масштаба — если в какую-либо деятельность по созданию стои­мости начинают внедрять новые технологии.

Разная чувствительность к масштабу. Реальный рост продаж (или, на­оборот, падение уровня продаж) может резко изменить абсолютные и от­носительные издержки некоторого вида деятельности. Однако для разных видов деятельности эти изменения будут различными в силу разной чувс­твительности к масштабу. Например, в последнее время в ряде отраслей, связанных с электронной промышленностью, — таких как производство

150 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

компьютеров, видеоигр и оборудования для телекоммуникаций — стои­мость программного обеспечения резко возросла относительно стоимости комплектующих деталей: оказалось, что стоимость последних в большей степени чувствительна к эффекту масштаба и кривой обучения, чем стои­мость программного обеспечения. В результате того же процесса может из­мениться соотношение компаний в области издержек, если цепочка созда­ния стоимости каждой из них в разной степени чувствительна к масштабу. Например, технология производства инсулина на основе ДНК, принадле­жащая компании Eli Lilly, считается более чувствительной к масштабу, чем производственный процесс компании Novo Industries. Если это так, то соот­ношение сил этих двух компаний в области издержек изменится в пользу компании Eli Lilly по мере роста ее производства.

Влияние кривой обучения. Относительные издержки для каждого вида де­ятельности по созданию стоимости будут меняться в зависимости от дина­мики кривой обучения. Если в каком-то из видов деятельности кривая обу­чения имеет более резкую тенденцию к росту, это сократит относительные издержки в данном виде деятельности. К примеру, быстрое обучение позво­лило ряду фирм, занимающихся электроникой, резко сократить стоимость сборки, выраженную в форме процента от объема продаж. В результате раз­ница между странами и регионами в уровне оплаты труда рабочих-сборщи­ков стала менее значимым фактором в определении позиции компании по относительным издержкам.

Разница в уровне технологических изменений. Изменения в технологии также происходят разными темпами в разных сферах, что столь же непос­редственно влияет на относительные издержки в каждом виде деятельности и на значимость в них ключевых факторов издержек. Например, наличие недорогих компьютеров и развитие воздушных грузовых перевозок приве­ло к фундаментальным сдвигам в экономике различных дистрибьюторских отраслей. Эти изменения, в свою очередь, привели к радикальному сокра­щению затрат на обработку заказов, выраженных в процентном соотноше­нии от общей суммы затрат, а также к реструктуризации дистрибьюторской отрасли в сторону наименьшего количества более централизованных товар­ных складов.

Относительная инфляция издержек. Темпы инфляции ключевых из­держек в каждой деятельности различны и потому ведут к существенным сдвигам в относительной стоимости каждого вида деятельности. В силу этой разницы во влиянии темпов инфляции какой-либо вид деятельности,

Преимущество в издержках 151

незначительный с точки зрения затрат, может вдруг стать одним из самых важных в стратегическом отношении; или самая скромная статья расходов в рамках некоторого вида деятельности может вдруг превратиться в основ­ную. Например, быстрые темпы инфляции в ценах на нефть по отношению к росту зарплат и затрат на оборудование привели к тому, что затраты на топливо составляют теперь почти 50% стоимости авиаперевозок. В резуль­тате решающими в стратегическом отношении стали такие параметры, как расход топлива у летательного аппарата, энергоемкость маршрута и способ эксплуатации самолетов.

Старение. Старение капитальной базы или рабочей силы может так­же изменить относительные показатели издержек в той или иной цепочке создания стоимости. Например, более старые морские буровые установки требуют больших затрат на текущий ремонт и на страховку, а пожилые ра­ботники обычно получают высокую заработную плату и имеют больше со­циальных льгот.

Приспособление крынку. Действие рыночных сил часто направлено про­тив слишком высоких или слишком низких затрат на приобретение ресур­сов; действие этих сил даже зачастую элиминирует или, по крайней мере, уменьшает разницу в издержках, возникающую в силу того, что та или иная компания делает выгодное приобретение. Например, People Express и дру­гие молодые авиакомпании добились резкого снижения затрат на авиапе­ревозки, покупая подержанные лайнеры в период недавнего избытка пред­ложения. Поскольку их примеру вскоре последовали и другие компании, в конце концов, все подержанные самолеты будут распроданы и компании People Express придется снова конкурировать на равных основаниях с дру­гими компаниями.

Динамика изменения издержек ведет к значительным сдвигам в струк­туре отрасли и в расстановке сил конкурентов в отношении издержек. К примеру, в сталелитейном производстве технический прогресс и измене­ние стоимости материалов привели к смещению той стадии, по которой оп­ределяется минимальный достаточный уровень эффективности сталелитей­ного производства. До этого необходимым минимумом считалось наличие основного прокатного стана, сейчас необходимо как минимум наличие дом­ны. Появилась технология непрерывного литья — процесс, сопряженный с гораздо более низкими затратами, чем элементарный прокат. Эти сдвиги Имели серьезные последствия для конкурентоспособности производителей стали в области издержек — в зависимости от конфигурации производс-

152 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

твенного процесса каждого из них. Одним из таких последствий стал «бум» мини-заводов по производству стали, таких как Nucor и Lone Star, исполь­зующих технологию непрерывного литья, а также более дешевую рабочую силу, чем признанные конкуренты. Своевременный анализ динамики изме­нения издержек позволяет добиться существенных преимуществ в миними­зации издержек: благодаря такому анализу особое внимание будет уделено тем видам деятельности по созданию стоимости, которые содержат в себе дополнительный потенциал будущих рычагов управления издержками, но в данный момент находятся в тени.

Преимущество в издержках

Можно утверждать, что у компании имеется преимущество в издержках, в том случае, если кумулятивные издержки на осуществление ею всех видов деятельности по созданию стоимости ниже, чем у конкурентов.* Страте­гическая значимость преимущества в издержках целиком и полностью за­висит от способности компании удерживать это преимущество в течение длительного времени. Это преимущество можно удержать в том случае, если конкуренты не смогут воспользоваться теми же источниками сниже­ния издержек или будут не в состоянии воссоздать эти источники в своей деятельности. Если компания предлагает покупателям товары приемле­мого уровня потребительной стоимости и компании нет необходимости идти на такое снижение цен, которое сводит к нулю все выгоды от мини­мизации издержек, тогда преимущество в минимизации издержек позво­ляет добиться максимально высоких показателей эффективности работы в отрасли.

Итак, позиция компании по издержкам складывается из следующих со­ставляющих:

• Состава ее цепочки создания стоимости по сравнению с конкурентами.

• Воздействия ключевых факторов издержек на каждый вид деятельнос-­
ти по созданию стоимости.

Цепочки создания стоимости конкурентов могут быть в чем-то похожи на цепочку создания стоимости компании, но могут в какой-то степени и от­личаться. К примеру, в области авиаперевозок цепочки создания стоимости компаний TWA и United имеют много общего, но при этом обе отличаются

* Это положение справедливо и в отношении издержек потенциальных конкурен­тов. — Прим. авт.

Преимущество в издержках 153

от стоимостных цепочек компании People Express. Если цепочки создания стоимости конкурента и компании отличаются друг от друга, их положе­ние относительно друг друга в отношении издержек будет зависеть от того уровня эффективности, который внутренне присущ каждой цепочке исхо­дя из принципов ее устройства. Разница в устройстве цепочек стоимости обычно охватывает небольшое подмножество видов деятельности, поэтому у компании имеется возможность изолированно рассматривать воздействие устройства цепочки на конкурентоспособность компании в издержках: надо просто сравнить издержки на те виды деятельности, которые и составляют разницу в устройстве двух цепочек.

Позиции компании по издержкам в тех видах деятельности, которые являются общими для цепочки создания стоимости компании и ее конку­рентов, зависят от того, в какой мере издержки на эти виды деятельности, в свою очередь, зависят от действия определенных ключевых факторов и в каком соотношении находятся компания и ее конкуренты по действию этих факторов. Если, к примеру, региональный масштаб управляет затратами на деятельность торгового персонала, относительные затраты на торговый персонал будут отражать долю регионального рынка, занимаемую каждым из конкурентов, и угол наклона кривой масштаба каждой из конкурирую­щих компаний. Компания должна оценить свое положение относительно конкурентов по издержкам для каждого из тех видов деятельности, кото­рые являются общими для цепочек создания стоимости компании и ее кон­курентов, а затем собрать воедино полученные показатели с показателями относительных издержек в различных видах деятельности; полученный ре­зультат будет демонстрировать конкурентоспособность компании в отно­шении издержек в общем и целом.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОТНОСИТЕЛЬНЫХ ИЗДЕРЖЕК КОНКУРЕНТОВ

Основным инструментом изучения издержек конкурентов является цепочка создания стоимости. Первым шагом на пути анализа должна стать реконс­трукция цепочки создания стоимости компании-конкурента и получение информации о том, как конкурент осуществляет те или иные виды деятель­ности по созданию стоимости. Процесс воссоздания цепочки в целом тот же, что и при анализе компанией собственной цепочки. Но на практике оценка издержек конкурента оказывается весьма трудным делом: у компании нет доступа к прямой информации. Обычно можно непосредственно оценить объем издержек конкурента на осуществление хотя бы некоторых из видов

154 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

деятельности — имеются общедоступные данные, а кроме того, можно оп­росить покупателей, поставщиков и других работников рынка. Например, компания может узнать, какое количество торговых сотрудников работа­ет на конкурирующую фирму, примерный размер их заработной платы и суммы, предусмотренные на представительские расходы. Таким образом, можно воссоздать общую картину издержек конкурента на осуществление некоторых видов деятельности — и картина эта будет достаточно точной, хотя и неполной.

Что же касается тех видов деятельности компании-конкурента, отно­сительно которых компания не может располагать точными данными, то здесь надо провести сравнение с собственными издержками на эти виды деятельности. Для этого требуется оценить, какими из ключевых факторов определяется конкурентоспособность другой фирмы в отношении издержек по тем или иным видам деятельности. Чтобы адекватно оценить разницу между своими издержками и издержками конкурентов, компания должна привлекать общие знания о динамике издержек. Например, если вы знаете, что доля местного рынка определяет объем расходов на логистику, а эта до­ля у конкурента выше, чем у вас, это означает, что в этом виде деятельности у конкурента имеется определенное преимущество в отношении издержек. Если можно нарисовать кривую масштаба расходов на логистику, то види­мая разница в доле рынка компании позволит оценить, насколько ее поло­жение является невыгодным относительно конкурентов.

Ясно, что в большинстве случаев при расчетах издержек конкурентов используются приблизительные оценки и логические рассуждения, поэ­тому чаще всего на практике можно оценить только порядок, а не абсо­лютную величину разницы в конкурентоспособности двух компаний в отношении издержек в том или ином виде деятельности. Однако даже такая оценка является крайне полезной: зная, какого порядка разница в издержках между вашей компанией и компанией-конкурентом, а также располагая информацией о процентной доле издержек в каждом из видов деятельности, вы можете воссоздать общую картину издержек конкурента и соотнести положение конкурента в отношении издержек с положением вашей компании.

Как правило, у компании имеется возможность получить более точные оценки издержек конкурентов, сравнив одновременно несколько конкурен­тов. Информацию, предоставленную одним из конкурентов, можно сопос­тавить с тем, что говорят по этому вопросу другие конкуренты; имея всю совокупность таких данных, можно проверить достоверность графиков масштаба или других моделей издержек конкурентов для определенного вида деятельности. На самом деле, процесс анализа издержек компании и

Преимущество в издержках 155

сравнения ее позиции в отношении издержек с позициями конкурентов час­то включает несколько итераций.

КАК ПОЛУЧИТЬ ПРЕИМУЩЕСТВО В ИЗДЕРЖКАХ

Существует два основных способа получения преимущества в издержках:

• Контроль за ключевыми факторами издержек. Компания может до-­
биться желаемых преимуществ, контролируя ключевые факторы из-­
держек тех видов деятельности по созданию стоимости, где издержки
составляют существенную долю в общем объеме издержек компании.

• Обновление конфигурации цепочки создания стоимости. Компания
может найти новые, более эффективные способы разработки, произ-­
водства, реализации и маркетинга своих продуктов.

Эти два источника конкурентных преимуществ не являются взаимоис­ключающими. Даже если цепочка создания стоимости компании выглядит совсем иначе, чем цепочки конкурентов, общие виды деятельности все рав­но обнаружатся, и позиция компании в отношении издержек в этих видах деятельности может положительно или отрицательно влиять на конкурен­тоспособность компании в области издержек в целом.

В цепочке создания стоимости успешных компаний, добившихся ли­дерства в минимизации издержек, обычно обнаруживается несколько ис­точников преимуществ. Устойчивое преимущество в отношении издержек обычно возникает как результат эффективного осуществления не одного вида деятельности, а сразу нескольких. Поэтому реконфигурация цепочки создания стоимости чаще всего играет значительную роль в получении пре­имущества в издержках. Если вы претендуете на позицию лидера в миними­зации издержек, вы должны тщательно проанализировать каждый вид де­ятельности в поисках возможностей сокращения издержек — вашей целью Должно быть максимальное использование всех этих возможностей. Как правило, у компании-лидера в отношении издержек существует еще и осо­бая корпоративная культура, направленная именно на это; такая культура Исходит обычно непосредственно от высшего руководства. Такая культура иногда подразумевает даже такие явления, как весьма скромный вид поме­щений компании и ограниченные привилегии руководства.

Сокращение издержек может подорвать основы дифференциации про­дуктов — но не обязательно. Каждая компания должна активно стремиться к сокращению издержек, связанных с теми видами деятельности, которые не влияют на дифференциацию (см. главу 4). Что же касается тех видов де-

156 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

ятельности, которые вносят определенный вклад в дифференциацию, то здесь ради укрепления позиций компании в отношении издержек надо идти на сознательный выбор: жертвовать или не жертвовать дифференциацией, а если жертвовать, то всецело или отчасти.

Контроль над ключевыми факторами издержек

После того как компания определит свою цепочку создания стоимости и продиагностирует ключевые факторы издержек для всех существенных ви­дов деятельности по созданию стоимости, она может получить желаемое преимущество в издержках путем более эффективного контроля за этими факторами по сравнению с конкурентами. Потенциально компания может занять любую, даже самую выгодную позицию по отношению к ключевым факторам издержек в любом из видов деятельности. Те виды деятельности, на которые расходуется основная часть общего объема затрат компании, содержат самый большой потенциал для того, чтобы улучшить конкурен­тоспособность компании по этому параметру. И хотя те ключевые факторы издержек, которые требуется контролировать, будут разными для разных видов деятельности, тем не менее можно сделать несколько обобщений по поводу того, как контроль за каждым из десяти ключевых факторов изде­ржек может способствовать получению преимущества в издержках в том или ином виде деятельности.

Контроль над масштабом

Достижение оптимального масштаба. Увеличение масштаба путем приоб­ретения, расширения специализации, завоевания новых рынков или акти­визации маркетинговой деятельности способствует снижению затрат. Одна­ко самый оптимальный масштаб для снижения затрат будет разным для раз­ных видов деятельности. Резкое увеличение объема продаж на уже сущест­вующих рынках некоторого региона обычно помогает сократить затраты на торговый персонал или на дистрибьюторскую деятельность, тогда как рас­ширение национального масштаба путем выхода на новые рынки в новом регионе может на самом деле привести к повышению этих затрат. Оценить значение эффекта масштаба (а значит, и объема рынка) можно, вниматель­но изучив всю цепочку создания стоимости в отношении того, как разный масштаб влияет на издержки в каждом из видов деятельности; таким обра­зом, можно будет выделить несколько типов такого влияния. Стремление к определенному масштабу должно избирательно приспосабливаться к тому типу масштаба, который максимально положительно влияет на издержки

Преимущество в издержках 157

самых важных видов деятельности в той или иной отрасли. Рост масштабов в различных видах деятельности должен быть сбалансированным; более то­го, стремление к росту масштаба в одном из видов деятельности не должно вызывать негативных экономических последствий для других.

Политические установки, усиливающие действие эффекта масштаба в тех видах деятельности, которые чувствительны к масштабу. Экономия, обуслов­ленная ростом масштаба, отчасти определяется эффективностью управления этими видами деятельности. К примеру, компания Eaton добилась максималь­ной экономии за счет масштабов в производстве клапанов для автомобильных двигателей, упростив предметно-производственную специализацию.

Использование тех типов экономии на масштабе, которые максимально благоприятны для компании. В управлении каждым видом деятельности компания должна стремиться к тем типам масштаба, которые в высшей сте­пени благоприятны для нее. Например, если компания имеет значительную долю мирового рынка, управление разработкой новых продуктов должно осуществляться с акцентом на глобальные масштабы, вместо того, чтобы тщательно заниматься продуктами, специально предназначенными для ка­кой-нибудь отдельной страны.

Обращение особого внимания на те виды деятельности, определяемые ти­пом масштаба, где у компании имеются конкурентные преимущества. Пос­кольку разные виды масштаба по-разному влияют на издержки каждого вида деятельности по созданию стоимости, компания должна строить свою стра­тегию с опорой на те виды деятельности, где избранный масштаб идеален для высокоэффективной работы. Для регионального производителя, например, это означает, что компания должна уделять особое внимание торговому пер­соналу и уровню обслуживания, вместо того, чтобы стремительно выводить на рынок новые продукты — ведь в этой сфере издержки сокращаются толь­ко при национальном или даже мировом масштабе.