Мегаобучалка Главная | О нас | Обратная связь  


Ошибки при разработке горизонтальной стратегии




Хотя «укрощение» взаимосвязей позволяет получить значительные конку­рентные преимущества, в ходе разработки и реализации горизонтальной


516 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА

стратегии не исключены некоторые ошибки. Наиболее серьезная ошибка — это вообще игнорировать существование взаимосвязей. Стратегического планирования на уровне отдельно стоящего подразделения далеко не доста­точно. Однако в то же время столь же недопустимо ошибочным является мнение, что использовать стоит любые взаимосвязи.

ИГНОРИРОВАНИЕ ВЗАИМОСВЯЗЕЙ

В этой главе и главе 9 я говорил о многочисленных ошибках, которые руко­водство допускает, игнорируя взаимосвязи. Здесь следует отметить основ­ные из этих ошибок.

Неправильная интерпретация вклада подразделений в стратегию. Компа­ния, которая неверно представляет себе систему взаимосвязей, будет изме­рять эффективность работы каждого подразделения изолированно. В свою очередь, это будет способствовать тому, что подразделения начнут предпри­нимать действия, направленные на подрыв взаимосвязей, что несомненно негативно отразится на общих конкурентных позициях компании в целом.



Неправильная оценка своих позиций по отношению к основным конкурен­там. Компания, осуществляющая планирование только на уровне отдельно стоящих подразделений, скорее всего, будет неверно оценивать свои позиции по отношению к диверсифицированным конкурентам. Она также не сможет выработать систему направленных против конкурентов действий, способс­твующих укреплению конкурентных позиций всей компании.

Контроль и управление портфелем. Наличие взаимосвязей, особенно ма­териальных, накладывает ограничения на применение методик планирова­ния состава портфеля — по крайней мере, в том виде, в каком они обычно применяются. Модели планирования состава портфеля — это узкоспециа­лизированный инструмент, разработанный для того, чтобы помочь дивер­сифицированной корпорации получить сбалансированный с финансовой точки зрения портфель. Но, применяя данную технику, можно затемнить самые существенные стратегические проблемы в ходе построения портфе-ля — создание и укрепление взаимосвязей. Когда взаимосвязи есть, реше-ния о том, какие подразделения выводить на новые рынки, а какие уводить рынка, получив максимум прибылей, не могут приниматься изолированно по отношению к каждому подразделению. Использование инструментария планирования портфеля особенно опасно на уровне группы или сектора,


Горизонтальная стратегия 517

так как подразделения в составе группы или сектора, как правило, связаны материальными взаимосвязями и должны управляться соответствующим образом.

Исполнительное руководство корпорации, сектора и группы не долж­но ошибочно считать, что планирование состава портфеля — это и есть горизонтальная стратегия. Разработать ее гораздо сложнее, чем очертить состав портфеля, но это единственный способ для диверсифицированной компании обеспечить свои подразделения реальными экономическими выгодами.

ОШИБКИ В ХОДЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ВЗАИМОСВЯЗЕЙ

Неразборчивое использование взаимосвязей — это также в высшей степени рискованно.

Негативные последствия совместного осуществления деятельности по созданию стоимости или использования взаимосвязей. Материальные взаи­мосвязи обычно требуют некоторого компромисса стратегий всех затрону­тых подразделений. В силу данного обстоятельства использование неверно выбранных взаимосвязей наносит ущерб всем задействованным подразде­лениям, а стратегические выгоды от этого весьма невелики. Передача зна­ний также требует издержек, а передача знаний, не подходящих для работы подразделения на конкурентном рынке, только ради самих предполагаемых взаимосвязей может нанести еще больший ущерб. Чистые конкурентные выгоды совместного осуществления или передачи знаний и навыков долж­ны быть отчетливо ясны руководству подразделения — только так можно добиться формирования желательных со стратегической точки зрения вза­имосвязей.

Использование взаимосвязей, затрагивающих такие виды деятельности, которые незначительны, не подвергаются действию эффекта масштаба и обучения или не имеют никакого воздействия на дифференциацию. В своем рвении разработать стратегию диверсификации с охватом смежных отрас­лей компании часто попадают в ловушку: они придают слишком большое значение тем взаимосвязям, которые, хотя и имеются в действительности, не играют никакой роли для получения конкурентных преимуществ. На­личие взаимосвязей совсем не предполагает, что горизонтальная стратегия Должна строиться на основании именно этих взаимосвязей, даже если это единственный тип взаимосвязей из имеющихся в наличии.


518 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА

Иллюзия смежного характера отраслей. Часто между технологиями, сис­темами логистики, процессами производства, покупательскими группами можно обнаружить такие поверхностные сходства, которые не могут яв­ляться основанием для совместной деятельности по созданию стоимости. Технология, которая на первый взгляд является общей для двух подразделе­ний, при ближайшем рассмотрении продается покупателям с очень разны­ми потребностями, что исключает возможность объединения исследований и разработок для двух подразделений, занятых реализацией данной техно­логии. Несмотря на очевидные внешние сходства между морским бурени­ем и бурением на суше, практически отсутствуют такие виды деятельности, которые можно было бы осуществлять совместно для двух типов буровых подрядчиков. Нематериальные взаимосвязи также бывают весьма иллю­зорными. Есть масса типовых сходств между подразделениями, которые не играют никакой роли для конкуренции. Потенциальные взаимосвязи нуж­но тщательно исследовать, прежде чем воплотить их в форме совместной деятельности по созданию стоимости или изменить стратегии подразделе­ний, — иначе несовместимость обнаружится, когда уже будет поздно.




Читайте также:
Почему человек чувствует себя несчастным?: Для начала определим, что такое несчастье. Несчастьем мы будем считать психологическое состояние...
Организация как механизм и форма жизни коллектива: Организация не сможет достичь поставленных целей без соответствующей внутренней...
Модели организации как закрытой, открытой, частично открытой системы: Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы...



©2015-2020 megaobuchalka.ru Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. (366)

Почему 1285321 студент выбрали МегаОбучалку...

Система поиска информации

Мобильная версия сайта

Удобная навигация

Нет шокирующей рекламы



(0.007 сек.)