ФОРМИРОВАНИЕВЗАИМОСВЯЗЕЙ

Для многих компаний создание взаимосвязей на практике оказалось непомер­но сложной задачей. Отчасти это происходит потому, что при некоторых ви­дах взаимосвязей затраты на совместную деятельность по созданию стоимос­ти настолько высоки, что это никак не способствует укреплению конкурент­ных преимуществ; такие взаимосвязи не должны использоваться. Но даже если тот или иной вид взаимосвязей очевидно служит получению конкурент­ных преимуществ, огромное количество самых разных препятствий, начиная от организационных и заканчивая препятствиями из области корпоративной культуры и особенностей управления, не позволяет сформировать и выгодно использовать эти взаимосвязи. На самом деле создание взаимосвязей между подразделениями компании открыто противоречит той философии, которая господствует в большинстве диверсифицированных фирм.*

* В литературе, посвященной вопросам организационного поведения, часто обнаружи­вается глубокое понимание проблемы создания взаимосвязей между подразделениями, но исследований, специально посвященных именно этому вопросу, совсем немного. В большинстве работ по организационному поведению исследуются организационные проблемы координации внутри одного подразделения или методы проведения границ между подразделениями. Лучше всего вопросы координации работы разных подразделений освещаются в работах Lorsch & Allen (1973), а также Galbraith (1973), но взаимосвязи не принадлежат к числу основных тем этих работ. — Прим. авт.

520 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА

Большинство крупных диверсифицированных фирм сделали подразде­ления, на которые возлагается ответственность за получение прибылей, не зависимыми от центрального руководства компании в соответствии с при­нципами автономии. Некоторые компании «практикуют» децентрализацию с почти религиозным рвением. Однако неконтролируемая децентрализация подрывает основы выгодного использования взаимосвязей, так как руково­дители автономных подразделений стремятся к реализации таких страте­гий, которые нацелены на максимально эффективную работу отдельного подразделения, а не всей корпорации. Более того, активное использование техник портфельного планирования только укрепило позиции тех, кто счи­тает, что подразделения — это слабо связанные между собой генераторы на­личной прибыли или ее потребители. Есть многие другие установки из ор­ганизационной практики крупных диверсифицированных фирм, которые также препятствуют формированию взаимосвязей, например, это система стимулирования сотрудников и политика внутреннего ценообразования. Организационные трудности создания взаимосвязей, даже таких, которые явно служат благосостоянию компании, возможно, являются главной и единственной причиной того, что многие руководители напрочь отвергают концепцию синергии.

При работе со стратегически значимыми взаимосвязями любые ор­ганизационные сложности, препятствующие созданию таких взаимосвя­зей, должны быть устранены, иначе горизонтальную стратегию реализо­вать не удастся никогда.* В этой главе я буду исходить из предположения о том, что компания смогла обнаружить взаимосвязи и в их отношении проведены тесты на стратегическую значимость, описанные в главе 9. В настоящей главе основной акцент будет сделан на использовании взаи­мосвязей.

Сначала я охарактеризую препятствия организационного характера, присутствующие в большинстве компаний и мешающие созданию вза­имосвязей. После этого я покажу, как компания может преодолеть эти препятствия, прибегая к такому понятию, которое я называю горизон­тальной организацией. В настоящее время превалирующей формой кор­поративной организации диверсифицированных компаний является вертикальная организация, посредством которой высшее руководство направляет действия различных подразделений. Информация, принятие решений и ресурсы идут сверху вниз, от высшего руководства к подраз­делениям, и в обратном направлении. Промежуточные организационные

* Следовательно, книга, посвященная стратегии, неожиданным образом должна вклю­чать также главу об организационных вопросах. — Прим. авт.

Формирование взаимосвязей 521

единицы, которые часто именуют группами или секторами, создаются в первую очередь для того, чтобы координировать этот вертикальный процесс и сокращать расстояние до высшего руководства. Стратегичес­кое планирование, охватывающее всю компанию, и система стимулиро­вания сотрудников только укрепляют вертикальные системы принятия решений и контроля.

Наоборот, горизонтальная организация диверсифицированной компа­нии — это все то, что относится к взаимодействию подразделений между со­бой. Горизонтальная организация накладывается поверх деления компании на подразделения и упрощает сотрудничество различных бизнес-единиц. Механизмы горизонтальной организации включают объединение подразде­лений в группы, образование постоянных комиссий и комитетов, системы управления и контроля, политику управления кадрами, а также целый ряд других формальных и неформальных приемов и процедур, разработанных для координации деятельности подразделений. Любая компания с развитой системой взаимосвязей нуждается том, чтобы ее вертикальная организация органично дополнялась горизонтальной. Взаимосвязи присутствуют во всех видах деятельности по созданию стоимости, и поэтому возрастает не­обходимость в создании новых организационных форм управления дивер­сифицированными компаниями — таких, которые строились бы с учетом определенного соотношения вертикального и горизонтального элементов организационной структуры.

Горизонтальная организация ни в коем случае не должна исключать или заменять децентрализацию. Логика децентрализации — весьма здравая, и некоторые диверсифицированные компании, кстати, не добились пока не­обходимой децентрализации. Горизонтальная организация накладывает на вертикальную организацию ряд механизмов, гарантирующих реальное использование тех взаимосвязей, которые несут конкурентные преимущес­тва.* В результате мы получаем не организацию матричного типа, а неза­висимые подразделения, связанные организационным аппаратом, а также системой совместной деятельности по созданию стоимости. И хотя в этом процессе может быть заложена угроза автономии подразделений, настоя­щая цель горизонтальной организации состоит в том, чтобы переопределить автономию бизнес-единиц на основе дальнейшего благоприятствования успеху компании.

* Если у диверсифицированной компании нет четко функционирующей децентрали­зованной организации, ей, скорее всего, потребуется дальнейшая децентрализация, прежде чем она начнет накладывать горизонтальную организацию на сетку своих подразделений. — Прим. авт.

522 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА

Препятствия

к формированию взаимосвязей

Для формирования материальных взаимосвязей необходимо, чтобы под­разделение осуществляло тот или иной вид деятельности по созданию стоимости совместно с другими подразделениями, оставаясь при этом от­дельной единицей, действующей независимо при осуществлении других видов деятельности в цепочке стоимости и имеющей собственные задачи по получению прибыли. Аналогично формирование нематериальных взаимо­связей требует, чтобы между подразделениями происходила передача зна­ний и обмен опытом. В процессе использования взаимосвязей вполне мо­жет случиться так, что в осуществлении совместной деятельности в разных звеньях цепочки стоимости будут участвовать сразу несколько подразделе­ний. Например, у подразделения будет общий торговый персонал с одним из подразделений и общий завод — с другим.

Использование любых видов взаимосвязей неизбежно предполагает за­траты на координацию — независимо от того, как именно организована компания. Однако из-за препятствий организационного характера эти за­траты у многих компаний излишне высоки. Эти препятствия имеют не­которое отношение к тем факторам, которые усложняют функциональную координацию внутри отдельного подразделения. И все же организацион­ные препятствия, мешающие созданию взаимосвязей, гораздо сильнее, чем преграды, являющиеся помехой функциональной координации. Никакие факторы не подталкивают подразделения к координации между собой, тогда как функции в рамках отдельного подразделения должны быть ско­ординированы обязательно — только так можно заниматься делом. Более того, руководители подразделений склонны рассматривать другие бизнес-единицы как соперников, конкурентов в борьбе за ограниченные ресурсы и за повышение эффективности работы с целью завоевания благосклонности высшего руководства.

КАК ВОЗНИКАЮТ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРЕПЯТСТВИЯ

Организационные препятствия, мешающие скоординированной работе подразделений, образуются на базе различий во взглядах между руководс­твом подразделения и корпоративным руководством. Некоторые из наибо­лее существенных препятствий перечисляются ниже.

Формирование взаимосвязей 523

Неравномерное распределение выгод

Подразделения сопротивляются созданию взаимосвязей, потому что выго­ды от взаимосвязей несимметричны или кажутся таковыми. Как я уже гово­рил в предыдущих главах, различия между подразделениями чаще всего вы­ражаются в размере и стратегии предприятий, а это, как правило, означает, что конкурентные преимущества, получаемые в результате использования взаимосвязей, накапливаются одними подразделениями в большем объеме, а другими — в меньшем. В некоторых случаях использование взаимосвязей может негативно отразиться на чистых доходах одного из подразделений, будучи одновременно несомненно выгодным для компании в целом. И ес­ли только система стимулирования и поощрения сотрудников не строит­ся с учетом этих различий, очень трудно будет принудить руководителей подразделений согласиться на использование взаимосвязей и совместными усилиями добиваться выгод от их использования. Вместо этого бизнес-еди­ницы начинают вести нескончаемые бесплодные переговоры по поводу рас­пределения общих издержек или доходов. В результате те взаимосвязи, от которых при их обнаружении все задействованные стороны получили бы однозначные выгоды, быстро идут в оборот, тогда как взаимосвязи, обеща­ющие неравномерное распределение благ, часто так и остаются неиспользо­ванными.

Потеря автономии и контроля

Помимо сопротивления, вызванного экономическими причинами, руково­дители часто противодействуют использованию взаимосвязей, чтобы избе­жать реальной или воображаемой потери автономии. Некоторые типовые причины такого сопротивления следующие.

Защита своей территории. Руководители подразделений очень трепет­но относятся к охране своей «территории». Они полностью контролируют деятельность своего подразделения, и это приносит им личное удовлетворе­ние, равно как и то, что они в силу этого, как им кажется, пользуются влия­нием в корпорации. Автономия в большинстве компаний ассоциируется с полным контролем за всеми функциями, и руководители не могут смирить­ся с мыслью, что какую-то часть контроля им придется утратить.

Перспективы ухудшении отношений с покупателями. Руководители подразделений сопротивляются формированию взаимосвязей в области рынка, боясь потерять контроль над своими покупателями или испор­тить с ними отношения. Например, им кажется, что другие подразделения

524 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА

«уведут» их покупателей, подорвут имидж их продукции или запутают покупателей, которые перестанут понимать, в какой отдел компании им обращаться за нужными продуктами. К примеру, брокеры одних подраз­делений не захотят делиться клиентской базой с брокерами других подраз­делений своей компании, несмотря на то, что взаимосвязи в финансовой сфере явно обнаруживаются.

Невозможность отказаться от услуг другого подразделения топ же компа­нии. Руководители подразделений часто чувствуют себя гораздо увереннее, имея дело с внешними компаниями, чем если бы им пришлось работать с другими подразделениями той же компании. Они не хотят, чтобы им навя­зывали услуги других подразделений, систему доставки или проблемы, свя­занные с продуктом. Работа с другим подразделением той же компании вос­принимается как лишение прав, так как корпоративное руководство будет вмешиваться во все споры и не позволит разорвать взаимосвязи в том слу­чае, если одно подразделение будет недовольно работой другого. Руководи­телям подразделений кажется, что они более свободны, работая с внешними компаниями, так как от услуг внешней компании всегда можно отказаться в случае, если рабочие отношения не сложились.*

Конфликты по поводу приоритетов в совместной деятельности по созда­нию стоимости. Руководители подразделений заведомо усматривают риск конфликта приоритетов в совместном осуществлении деятельности по со­зданию стоимости: например, в определении общего торгового персонала, общей системы логистики или общих центров разработок. Например, если два подразделения располагают общим центром разработок, время инже­неров распределяется так, как это выгодно той бизнес-единице, у которой самые срочные задачи; торговый персонал, работающий на два подразде­ления одновременно, неизбежно будет одним продуктам уделять больше внимания, чем другим. И хотя расстановка приоритетов кажется вполне обоснованной с точки зрения корпорации, руководители подразделений без восторга относятся к перспективе принесения в жертву своих планов. Из-за этого руководители подразделений сначала сопротивляются совместному осуществлению деятельности по созданию стоимости, а если решение об этом все-таки принимается, настаивают на создании собственного автоном­ного подразделения для участия в совместной деятельности.

* Согласно формулировкам некоторых экономистов это звучит так: операционны издержки при работе с внешними компаниями для бизнес-единицы оказываются ниже, чем те же издержки в рамках компании. — Прим. авт.

Формирование взаимосвязей 525

Несправедливые обвинения в низкой эффективности работы. Руководи­тели подразделений часто испытывают страх перед ситуацией, если их не­справедливо обвинят в неэффективном использовании взаимосвязей. Они уверены, что их будут оценивать по результатам не только их собственной, но и чужой работы. Поэтому они скорее готовы «обойтись» без выгод от использования взаимосвязей, лишь бы иметь возможность самим распоря­жаться своей судьбой.

Сила стремления руководителей подразделений к полной автономии в известной степени определяется историей компании, а также ее организаци­онным устройством. Во многих диверсифицированных фирмах автономия подразделений — это результат долговременной политики и постоянных усилий, когда на протяжении длительного времени акцент делался именно на этом. В таких компаниях, как Consolidated Foods, Beatrice Foods, Johnson & Johnson, Emerson Electric и Hewlett-Packard, например, вера в автономию подразделений всесторонне поддерживается, при этом всячески подчерки­вается, что именно в этом причина успеха компаний. И хотя автономия на самом деле играет некоторую позитивную роль, налицо сильная тенденция переоценивания этой роли и игнорирования при этом сдвигов в конкурент­ных обстоятельствах. Бизнес-единицы в компаниях, где им довольно дол­го предоставляли автономию, скорее всего, будут всячески сопротивляться даже самым достойным проектам совместной деятельности с другими под­разделениями. Например, компания Emerson Electric вынуждена была вести долгую борьбу за то, чтобы заставить подразделения сотрудничать в рамках проектов по использованию таких «несложных» взаимосвязей, как совмест­ные исследования и разработки в области некоторых технологий.

Компании, в течение долгого времени выступавшие как приверженцы идеи автономии подразделений, обучали и продвигали таких руководите­лей, которые по-настоящему проявляют себя только в обстановке, требу­ющей независимости в суждениях и действиях. Работать в таких компани­ях стремились руководители, которые ценили независимость. Более того, приобретение новых подразделений нередко сопровождалось заверениями в предоставлении им автономии. При таком подходе неудивительно, что руководители бизнес-единиц сопротивляются любым попыткам ступить на их территорию или любым принципиальным шагам со стороны корпора­ции, направленным на централизацию.

Компании, которые насаждали автономию даже самых мелких из жизне­способных бизнес-единиц, часто оказываются перед лицом весьма серьез­ных проблем, когда им необходимо начать использовать взаимосвязи. Свою автономию наиболее ревностно оберегают именно небольшие подразделе-

526 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА

ния, несмотря на то, что им больше всего необходим эффект масштаба, а добиться его можно как раз через использование взаимосвязей. Например, у компании American Hospital Supply много мелких подразделений, прода­ющих самые разные товары для медицины одним и тем же покупателям, но через разные группы торгового персонала, хотя эти группы иногда частич­но пересекаются. Кажется, у компании возникает масса сложностей в том, чтобы добиться координации между ее многочисленными подразделения­ми, — именно в силу того, что многие руководители этих подразделений упорно отстаивают свою независимость.

Несправедливая система стимулирования

Корпоративные системы стимулирования и поощрения зачастую только усу­губляют проблемы создания и использования взаимосвязей, наказывая кос­венным образом руководителей за использование взаимосвязей. У подразде­лений часто отсутствуют всякие стимулы стремиться к организации деятель­ности по созданию стоимости совместно с другими подразделениями. Они не видят никаких положительных сторон в том, чтобы изменить свою практику создания стоимости, что упростило бы совместную деятельность с другими подразделениями или передачу знаний и обмен опытом, тогда как и то и дру­гое жизненно важно для формирования взаимосвязей. Хуже того, некоторые системы поощрения даже способствуют образованию коалиций с внешними фирмами, которым руководители оказывают предпочтение по сравнению с сотрудничеством с другими подразделениями той же компании.

Вот несколько примеров того, как системы поощрения противодейству­ют формированию взаимосвязей.

Недооценка вклада подразделения в успешную работу других подразделе­ний. Системы поощрения предусматривают только оценку эффективнос­ти работы подразделения и никак не учитывают их вклад в работу других подразделений. Вклад подразделения в создание взаимосвязей, а значит, и в эффективность работы всей корпорации часто трудно оценить количес­твенно. При унифицированных финансовых целях и задачах для всех под­разделений и при отлаженной системе внутреннего ценообразования, а так­же правил распределения ресурсов контроль осуществлять легко, и создает­ся впечатление, что оценки получаются точными. Однако с помощью этих показателей нельзя измерить общий вклад подразделения в эффективность работы всей компании.

Руководители неохотно тратят время и ресурсы на проекты, связанные с использованием взаимосвязей, если они не уверены в том, что их работа бу-

Формирование взаимосвязей 527

дет оценена по достоинству. Для них представляется бессмысленным учас­тие в такой совместной работе, которая несет для их подразделения затраты, связанные с компромиссным решением; еще больше они опасаются того, что их подразделение в процессе сотрудничества получит меньшие выгоды от использования взаимосвязей, чем другое участвующее в совместной де­ятельности подразделение. Например, в компании Matsushita команды раз­работчиков из разных подразделений были вынуждены решать проблемы именно такого рода. Участники совместной деятельности не знали, какой вклад внесут в успешную работу их подразделения новые продукты, а соот­ветственно и неохотно принимали участие в разработке этих продуктов.

Предубеждения в оценках. В некоторых компаниях оценка и распределе­ние доходов, издержек и активов отражают некоторые предубеждения, и это вынуждает руководителей подразделений игнорировать взаимосвязи или сопротивляться их использованию. Например, инвестиции в активы или приобретение новых подразделений капитализируются, тогда как издержки на использование взаимосвязей списываются как расходы. Если эффектив­ность работы подразделения измеряется через доходы от продаж, это под­разделение скорее будет вкладывать деньги в активы, чем уменьшать свою прибыльность; если же подразделение в своей работе руководствуется до­статочно узко понимаемыми целями роста прибыли, руководители такого подразделения не захотят делить свою прибыль с другими подразделениями в ходе совместной деятельности по созданию стоимости. Вместо этого они лучше будут нести затраты, связанные с заключением контрактов с други­ми, внешними компаниями.

Разные условия работы подразделений

Взаимосвязи создавать очень трудно, если подразделения работают в раз­ных организационных условиях. Эти сложности влекут за собой проблемы коммуникационного характера, когда руководители подразделений воспри­нимают другие подразделения той же компании как «другие компании». Некоторые из наиболее часто встречающихся организационных проблем, препятствующих созданию взаимосвязей, перечислены ниже.

Ярко выраженные характерные особенности подразделений. Использо­вание взаимосвязей затруднено, когда у подразделений разная история, отличная от истории компании, и ярко выраженные отличительные осо­бенности. Например, это случается, если подразделения изначально были отдельными компаниями, которые впоследствии приобрела корпорация,

528 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА

или долгое время они пользовались автономией в составе компании и ра­ботали под собственным именем. В этих случаях руководители и сотруд­ники часто считают себя скорее частью подразделения, в меньшей степени осознавая свою принадлежность корпорации. Проблема усугубляется, если в прошлом подразделение было вполне успешным. Например, если в опре­деленный период подразделение было лидером отрасли или первопроход­цем по части технологий или продуктов, оно будет сопротивляться любым усилиям, направленным на то, чтобы склонить его к участию в совместной деятельности с другими подразделениями.

Разница в культуре. Добиться успешной кооперации трудно, если у под­разделений разная культура работы. Различия в культуре, мешающие успеш­ному сотрудничеству, включают нормы межличностного общения, термино­логию, базовую философию бизнеса. Эти различия препятствуют успешной коммуникации и создают сложности при проведении переговоров с целью выработки приемлемых условий работы, но, даже если такие условия в ходе совместных переговоров и найдены, вполне вероятно, что из-за различий в культуре их будет сложно поддерживать. Например, банковский филиал ком­пании American Express всячески старался интегрироваться с фирмой Trade Development Bank, базирующейся в Швейцарии: это оказалось непросто в си­лу разницы в стиле работы и, помимо всего прочего, языкового барьера.

Руководители корпорации и подразделений иногда беспокоятся по по­воду создания взаимосвязей между подразделениями с разной культурой, так как им кажется, что использование взаимосвязей сотрет различия между подразделениями. Им кажется, что взаимосвязи угрожают разнице в куль­туре — ив первую очередь тем различиям, благодаря которым подразделе­ния добиваются успеха. Этот вопрос с высокой вероятностью будет поднят применительно к тем подразделениям, которые стали частью корпорации в результате покупки; он также возникнет и в диверсифицированной фир­ме с давними традициями автономии подразделений. Например, именно такие опасения высказывало высшее исполнительное руководство компа­нии Brunswick*. Компания работает в отраслях, связанных с отдыхом и раз­влечениями, и приобрела ряд широко известных фирм. В данный момент компания нерешительно идет на интеграцию этих новых подразделений из боязни подорвать основы их культуры.

Различия в управлении. Если личностные свойства руководителей подраз­делений, их навыки и стиль руководства будут разными в разных подразде-

* Пример компании Brunswick обсуждается в работе Stengrevics (1981). — Прим. авт.

Формирование взаимосвязей 529

лениях, формирование взаимосвязей будет трудным процессом. Общение руководителей будет напряженным, а соглашения в такой обстановке станут вырабатываться с большим трудом. Различия в личностных качествах ру­ководителей, которые могут стать препятствием в создании взаимосвязей, включают разницу в возрасте, знаниях, образовании, технических навыках, а также сроке пребывания в должности.

Различия процедурного характера. У подразделений могут различаться операционные процедуры, что также затрудняет создание взаимосвязей; эти различия включают разницу в системах бухгалтерского учета и аудита, раз­ницу в информационных системах, различные требования к утверждению норм, разные условия соглашения с профсоюзами. Различия процедурного характера являются источником трений и непонимания, когда подразделе­ния пытаются сотрудничать, что ведет к росту затрат на координацию.

Географические барьеры. Подразделения, расположенные слишком дале­ко друг от друга, вряд ли смогут добиться постоянной координации усилий, требуемой для успешного использования взаимосвязей. Расстояние затруд­няет коммуникацию, что негативно сказывается на решении возникающих в ходе совместной работы проблем.

Нежелательные последствия децентрализации

Препятствия к созданию взаимосвязей, которые обсуждались до сих пор, возникают по большей части в силу определенных установок и мотивов по­ведения руководителей подразделений. Корпоративное руководство в рав­ной степени может колебаться, когда перед ним в действительности стоит задача подрыва децентрализации. Наиболее часто встречаются следующие причины этих опасений.

Ослабление духа предпринимательства. Корпоративное руководство час­то думает: все, что разрушает основания децентрализации, подрывает тем самым предпринимательский дух подразделений.* Однако никаких фунда­ментальных противоречий между предпринимательством и взаимосвязями просто не существует — если только не ставить знак равенства между пред­принимательством и независимостью. И хотя некоторые оправдания для крайней степени децентрализации существуют у предприятий на стартовом

* Предпринимательству во многих компаниях придается такое большое значение, что подразделения получают стимулы для конкуренции друг с другом. — Прим. авт.

530 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА

этапе, на последующих этапах руководители скорее получат максимальные конкурентные преимущества благодаря предпринимательству, основанно­му на обнаружении и использовании взаимосвязей. И тем не менее та точка зрения, что самые большие стимулы к предпринимательской деятельности возникают при децентрализации в чистом виде, прочно укоренилась в боль­шинстве компаний. Руководители подразделений склонны в качестве аргу­мента против использования взаимосвязей приводить именно отсутствие стимулов к активизации предпринимательского духа.

Стремление к последовательности в организации. Многие диверсифици­рованные компании предпочитают однотипно организовывать работу своих подразделений. Это в некотором отношении упрощает задачи руководства подразделениями, но несовместимо с использованием взаимосвязей. Нали­чие взаимосвязей предполагает, что различные подразделения (и группы подразделений) в разной степени обладают автономией и в разной степени контролируют осуществление тех или иных видов деятельности по созданию стоимости; предполагается также разный подход к количественным оценкам эффективности работы и разная постановка задач и формулировка целей.

Сложности количественной оценки эффективности работы. Во многих компаниях система стимулов базируется исключительно на объективных критериях, таких, соответствие которым можно оценить количественно, — например, это критерии роста и прибыльности. Взаимосвязи практически неизбежно привносят в оценки эффективности некоторую субъективность, так как вклад подразделений в работу компании в целом бывает трудно до­статочно точно оценить количественно. Однако в некоторых компаниях субъективность оценок представляется нежелательной.

Опасения использования взаимосвязей как оправдания. Взаимосвязи неиз­бежно стирают четкие границы сфер ответственности и области применения полномочий в той сфере, где работают подразделения. Поэтому высшее руко­водство будет опасаться, что руководители подразделений станут использовать взаимосвязи как оправдание низкой эффективности своих подразделений.

ВЗАИМОСВЯЗИ И СПРАВЕДЛИВОСТЬ

Многие организационные проблемы создания взаимосвязей основаны на представлении о том, что взаимосвязи несовместимы со справедливостью -принцип справедливости, или беспристрастности, так или иначе реализуется

Формирование взаимосвязей 531

в деятельности многих компаний. Это часть организационной «ткани», имен­но этот принцип позволяет разрешать конфликты и является мотивом пове­дения руководителей. И все-таки в представлении большинства руководите­лей взаимосвязи несправедливы и необъективны по определению. Выгоды от использования взаимосвязей будут разными для участвующих в совместной деятельности подразделений. Кроме того, использование взаимосвязей пред­полагает, что у руководителей задействованных подразделений будет разная степень автономии, разные цели и основания для оценок и поощрений. Ру­ководители вполне могут начать жаловаться, что им приходится «волочь за собой» другие подразделения, а награды при этом получают те руководители, чьи подразделения не отличаются самой высокой эффективностью.

Многие диверсифицированные компании явно или скрытно приняли узкий взгляд на справедливость, логически вытекающий из особенностей работы с децентрализованными организационными структурами. Справед-ливость означает единый подход ко всем подразделениям и объективные ос­нования принятия решений — особенно в таких «опасных» сферах, как сис­тема стимулов и трансфертные цены. Кроме того, принцип справедливости применительно к взаимосвязям гласит, что использование взаимосвязей должно быть согласовано со всеми задействованными подразделениями.

Такой узкий взгляд на справедливость в корне неверен; кроме того, при такой точке зрения создать взаимосвязи можно только в тех редких случаях, когда все подразделения получают равные выгоды от их использования или когда эти взаимосвязи могут сформироваться даже при отсутствии тесного контакта между участвующими подразделениями, не теряющими автоно­мии. Предпосылкой успешного формирования взаимосвязей является, од­нако, более конструктивный взгляд на справедливость, который акцентиру­ет внимание именно на беспристрастности, а не на одинаковом подходе вы­сшего руководства к подразделениям. Таким образом, важнейшей задачей горизонтальной организации является выработка именно такого взгляда на справедливость при одновременном воспитании верности целям высшего, корпоративного уровня.

РАЗЛИЧНЫЙ ХАРАКТЕР ПРЕПЯТСТВИЙ

В различных компаниях организационные препятствия к формированию и использованию взаимосвязей будут в разной степени серьезными — это зависит от истории компании, качественного состава портфеля, организа­ционной структуры, политических установок. Наибольшие сложности при формировании взаимосвязей возникнут при наличии следующих условий:

532 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА

• Компания характеризуется значительной децентрализацией при боль­шом количестве мелких подразделений.

• У компании сильные традиции автономии подразделений.

• Компания создана в результате приобретения нескольких независи­мых фирм.

• Компания не прилагает усилий (или прилагает мало) к созданию еди­ного «лица» корпорации.

• У компании нет опыта создания и использования взаимосвязей или
этот опыт был неудачным.

Организационные механизмы создания взаимосвязей

Если корпоративная организация характеризуется вертикальной структу­рой в чистом виде, этого недостаточно для того, чтобы многообещающие взаимосвязи были обнаружены и с выгодой использованы. Организаци­онные препятствия не только мешают реальной работе по использованию взаимосвязей и совместной деятельности по созданию стоимости, но так­же являются для руководителей источником аргументов, с помощью кото­рых они будут противостоять усилиям руководителей групп или всей кор­порации отстаивать важные взаимосвязи. Руководители подразделений обычно сразу видят компромиссы, требуемые для создания взаимосвязей, и будут подозрительно относиться к распределению выгод от использова­ния взаимосвязей. В этой ситуации вполне может оказаться, что высшее руководство недостаточно хорошо вооружено глубоким пониманием и хорошим знанием соответствующих отраслей, чтобы противостоять та­кому сопротивлению.

Руководство компаний обычно реагирует на такие организационные препятствия к созданию взаимосвязей одним из двух типичных способов. Некоторые компании приходят к выводу, что, несмотря на всю стратеги­ческую логику, взаимосвязи никогда не будут работать на благо компании. Столкнувшись с подобными проблемами, руководители подразделений от­казываются работать с другими подразделениями той же компании и вместо этого решительно отстаивают свое право на независимую работу. Руководи­тели корпорации впадают в отчаяние от того, что им приходится разрешать постоянные конфликты в ходе совместной деятельности подразделений и иметь дело с ситуациями, в которых не ясно, на ком лежит ответственность за то, что эта ситуация создалась, и они начинают выступать за крайнюю степень децентрализации. Однако в других компаниях все-таки признают:

Формирование взаимосвязей 533

выгоды взаимосвязей важны настолько, что традиционные способы управ­ления многообразием должны быть изменены, чтобы приспособиться к ис­пользованию взаимосвязей.

Взаимосвязи не возникают сами по себе, по счастливой случайности или по постановлению руководства. Должны существовать позитивные органи­зационные механизмы, которые бы подталкивали руководителей подразде­лений к тому, чтобы стремиться к использованию взаимосвязей и к преодо­лению коммуникативных и координационных сложностей, — только так взаимосвязи начнут работать на благо компании. Я называю организацион­ную практику, упрощающую образование и использование взаимосвязей, горизонтальной организацией. Горизонтальная корпоративная организация связывает подразделения в рамках вертикальной структуры. Необходи­мо соблюдать баланс между элементами горизонтальной и вертикальной структуры в диверсифицированной фирме, если мы хотим высвободить потенциал взаимосвязей.

Горизонтальная организация включает четыре широкие категории:

• Горизонтальная структура. Это организационные приемы, которые
применяются «поверх» границ подразделений, — группировка под­
разделений, частичная централизация, объединенные группы сотруд­ников разных подразделений, работающих над одной задачей, комис­сии, специализирующиеся на отдельных рынках или