Основные финансовые показатели неплатежеспособного предприятия

Финансово-экономические кризисы на предприятии

 

В числе симптомов предкатастрофического состояния организации можно выделить следующие:

1. Длительная безрезультативность вложений в производ­ство (неверно определен объект инвестиций, которые лишь отягчают финансовое положение, что и приведет к срыву).

2. Высокая изменчивость базовых параметров организа­ции от незначительных воздействий.

3. Наличие нескольких вариантов неустойчивого состо­яния организации, в которые она может быть переведена небольшими усилиями (например, сокращенный вариант про­изводства, пассивный сбыт, сдача в аренду площадей, со­кращение персонала, переход под управление другой орга­низации и др.).

4. Необратимость отклонений в деятельности организа­ции и возможных перемен (утрата способности к восполнению потерь, возвращению кредитов, поставкам продукции по аван­совым платежам, возможные перемены в структуре и систе­ме организации меняют ее качество и необратимы).

5. Неуклонное нарастание задолженности по налогам и пла­тежам в темпе не менее 10% в квартал.

 

6. Рост задолженности по зарплате в темпе не менее 10% в месяц.

7. Нарастание задолженности перед организациями де­ловой среды (в основном — поставщиками ресурсов и получа­телями продукции) в темпе не менее 30% в год.

8. Появление забастовочных настроений в коллективе.

9. Рост неисполнительности среди менеджеров среднего звена (начальники цехов и отделов) на почве недовольства действиями высших руководителей.

 

10. Резкое нарастание угнетающих действий со стороны местных властей и контролирующих органов (отказ от бартера, блокировка счетов, повышение расценок за аренду земли и др.).

11. Резкое усиление конфликтности отношений в кол­лективе.

12. Генеральный менеджмент не в силах, а персонал не желает функционировать в существующей системе органи­зации ("верхи'не могут, а низы не хотят жить по-старому"). Предлагаемые Правительством схемы реструктури­зации задолженностей непосильны для организации.

13. Крупные акционеры, владеющие в совокупности бо­лее 1/3 акций, инициируют расчленение организации.

14. Неспособность организации остановить массовые уволь­нения кадров базовых профессий при низкой зарплате.

15. Групповые увольнения руководителей среднего звена.

16. Резкое нарастание конфликтов между подразделениями.

17. Нехватка оборотных средств для расширения выпуска наиболее перспективной продукции.

19. Массовые нежелания работников мириться с задолженностью по зарплате. Эти и другие симптомы в совокупности или отдельно мо­гут сигнализировать о приближении организации к катастро­фе и, естественно, требуют от менеджмента срочной разра­ботки и осуществления предупредительных мероприятий.

В моделировании экономических процессов в кризис­ных организациях можно воспользоваться тезисом К. Поп-пера и Дж. Сороса о том, что одни и те же методы и кри­терии не могут применяться как к естественным, так и об­щественным наукам.

Различают четыре основных типа кризиса убыточных фирм: сбыта, издержек, финансового, менеджмента. При кризисе сбыта предприятие не может продавать свою про­дукцию в объемах, необходимых для достижения уровня бе­зубыточного производства. Причиной кризиса сбыта может быть неконкурентоспособность продукции, плохой маркетинг и отсутствие платежеспособного спроса.

При кризисе издержек себестоимость производства про­дукции на предприятии выше среднерыночной, что вынуж­дает предприятие либо продавать продукцию по завышен­ным ценам, что ведет, в свою очередь, к кризису сбыта, либо торговать себе в убыток, что неизбежно ведет к банк­ротству. Причиной кризиса издержек является завышенная энерго- и материалоемкость продукции, несовершенство тех­нологических процессов, низкая производительность труда, ошибки в управлении и т. д.

При финансовом кризисе у предприятия отсутствуют де­нежные средства на возобновление производства, уплату налогов, выплату заработной платы, оплату электроэнергии, коммунальных услуг и т. д.

При кризисе менеджмента предприятие испытывает де­фицит квалифицированных управленческих кадров всех Уровней. Кризис менеджмента вызывается тем, что при воз­никновении на предприятии кризисной ситуации ее в пер­вую очередь покидают наиболее опытные и квалифициро­ванные сотрудники. Этот тип кризиса занимает особое по­ложение, поскольку, не решив проблему управления и управляющих, невозможно преодолеть остальные негатив­ные явления.

На практике, как правило, предприятие сталкивается од­новременно со всеми четырьмя типами кризиса. Задачей ан­тикризисного менеджера является проведение анализа осо­бенностей развития кризиса на конкретном предприятии и выработка наиболее рациональной стратегии выхода из него.

Глава 3. ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ

АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ

В СТАДИИ КРИЗИСА

Основные финансовые показатели неплатежеспособного предприятия

Формированию антикризисной программы должен пред­шествовать обстоятельный анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, его активов и пассивов, дебиторс­кой и кредиторской задолженности, обеспеченности собствен­ными средствами, существующих и возможных заказов, спро­са и цен на продукцию и услуги. Это позволяет выявить причи­ны кризисного состояния, наметить способы его преодоления.

Анализ, дополняемый прогнозированием перспективы, помогает также определить структуру, объемы и источники ресурсов, необходимых для устранения убыточности.

Внешним признаком несостоятельности (банкротства) пред­приятия является приостановление его текущих платежей и неспособность удовлетворять требования кредиторов в тече­те трех месяцев со дня наступления сроков их исполнения.

Зарубежная и отечественная практика указывает на су­ществование двух подходов к определению факта неплате­жеспособности предприятия:

1. Анализ деятельности предприятия, исходя из менеджмента организации, при котором должны быть выполнены этапы специальной технологий, характеризующие наличие финансовых показателей, указывающих на неплатежеспособность.

2. Предварительная оценка структуры баланса с целью проведения анализа финансового состояния предприятия и обоснования управленческого решения о признании структуры баланса неудовлетворительной, а предприятия — неплатежеспособным.

Технология первого подхода характеризуется тем, что первую фазу по времени наиболее эффективно начать с проведения семинара (одной из форм управленческого консультирования): интенсивной пяти-шестидневной коллективной работы по 12-14 часов в день с полным погружением руководства. Выполняются следующие этапы технологии:

1. Определение целей развития и критериев их достижения.

2. Анализ сильных и слабых сторон предприятия.

3. Общая диагностика состояния и тенденций.

4. Анализ финансового состояния.

5. Анализ и выделение ключевых проблем.

 

6. Формирование путей и проектов решения проблемы; (с использованием технологии мозгового штурма).

7. Оценка инновационного потенциала.

8. Выделение приоритетных направлений деятельности.

9. Прогноз, анализ и оценка вариантов развития предприятия.

 

10. Разработка программы развития.

11. Оценка источников ресурсов.

12. Распределение ресурсов.

13. Выделение первоочередных проектов.

14. Формирование команды.

15. Проработка и защита первоочередных проектов.

16. Выбор и фиксация стратегии и программы развития.

17. Определение первоочередных организационных шагов.

Как показывает опыт, практически ни на одном предприятии нет четко сформулированных целей, а если они и есть,то давно не пересматривались или их достижение неконтролируемо. Поэтому работу необходимо начать с предварительного обсуждения вопросов "чего мы хотим" и "где, в каком состоянии мы находимся".

Формулировка целей — это сложный процесс, реализуемый в несколько этапов. Формирование предварительных целей проводится в активной форме диалога ведущего консультанта с руководителями в аудитории, с фиксацией" вариантов формулировок на плакате, с их последующим обсуждением и уточнением.

Предварительно консультантами проверяется и затем докладывается управлению фирмы наличие оценок финансо­вых критериев банкротства предприятия (коэффициенты те­кущей ликвидности, обеспеченности собственными средства­ми и восстановления (утраты) платежеспособности).

Для описания текущей обстановки, комплексной оценки состояния предприятия и его возможностей необходимо ис­пользовать классические методы:

— анализ сильных и слабых сторон предприятия, благо­приятных возможностей и угроз (SWОТ-анализ);

— оценка рынка;

— оценка производственных возможностей;

— оценка человеческих ресурсов;

— оценка материальных ресурсов;

— оценка финансового состояния и финансовых ресурсов.
SWОТ-анализ проводится тремя путями:

— если время ограничено, то делается экспресс-опрос всех участников с ответом на вопрос за 2-3 минуты и затем ведется обработка результатов и их обсуждение на дополне­ние и уточнение;

— если имеется 3-4 часа, то анализ каждого вопроса поручается группе слушателей, работающей примерно час над своими предложениями; затем каждая группа делает крат­кое сообщение, остальные активно участвуют в дополнении и корректировке предложений;

— если имеется 2-3 дня, консультанты после изучения документов, интервьюирования специалистов и моделирования ситуации формируют свой вариант и выносят его на обсужде­ние с руководством и участниками семинара для дополнения и корректировки (выдав предварительно текст участникам).

Дополняющие и более конструктивные выводы можно получить аналитически, двигаясь от конечных целей и выяс­няя сначала главные факторы успеха и неуспеха, влияющие на конечный результат, анализируя причины низких резуль­татов и формулируя проблемы и задачи, которые нужно ре­шать, чтобы достичь желаемых целей. Из всего перечня проблем необходимо выделить сравнительно небольшую часть наиболее важных, ключевых, их называют еще стратегически важными проблемами, а соответствующие их решению изменения — основными направлениями или стратегией развития. Именно эти направления и проблемы должны бытьнепрерывно в поле зрения руководства среднего звена.

Второй подход связан с анализом и оценкой структуры баланса предприятия на основе бухгалтерской отчетности. Основными источниками анализа являются ф. № 1 "Бухгалтерский баланс предприятия" и ф. № 2 "Отчет о прибылях и убытках».

С точки зрения менеджмента возможное наступление банкротства является кризисным состоянием предприятия. Это значит, что оно неспособно осуществлять финансовое обеспечение своей производственной деятельности. Неплатежеспособности предприятия соответствует неудовлетворительная структура его баланса.

Существующая официальная процедура диагностики: кризисного состояния предприятия предусматривает определение четырех коэффициентов:

— коэффициента текущей ликвидности К_тл;

— коэффициента обеспеченности собственными средствами К_осс;

— коэффициента восстановления платежеспособности предприятия К_вп;

— коэффициента утраты платежеспособности предприятия К_уп.

К_тл характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными и денежными средствами для ведения хозяйственной деятельности, своевременного погашения его срочных обязательств:

К_тл= Оборотные средства в запасах, затратах и прочих активах