Пути стратегического развития

 

Периодически организации сталкиваются с необходимо выбора оптимального пути стратегического развития. Внутренний и внешний анализ дадут ответы на вопрос: "где сейчас находится компания?" Это, в свою очередь, позволит компании задать вопрос: "куда мы пойдем дальше?". В основном для организации имеется пять открытых вариантов (основных путей стратегического развития):

 

- отсутствие изменений;

- внутренний рост;

- внешний рост;

- международный путь;

- упадок/изъятие вложений.

Отсутствие изменений

 

Использование данного варианта попросту означает, что компания производит или поставляет тот же продукт или услугу (либо сходные по характеристикам продукты/услуги) одним и тем же группам покупателей (что и до настоящего момента времени). Это тоже стратегия, и, как всякая другая стратегия, она может быть хорошо обоснована исследованиями внутренней и внешней среды. Такие стратегии часто применяются в компаниях с длительным жизненным циклом продукции (например, в отраслях тяжелого машиностроения) и чаще всего рассматриваются как желательные в организациях народного образования, здравоохранения, судебной системы, муниципальных службах и других, где отказ от осуществления изменений не является одновременно угрозой существованию организации. К сожалению, в условиях динамичной, постоянно меняющейся среды такая удобно-стабильная позиция для большинства компаний неприемлема и приведет к их поражению в конкурентной борьбе.

Внутренний рост

 

Эта группа стратегий исходит из предположения, что организация находится на рационально выбранном стратегическом пути развития, и эту деятельность целесообразно расширять. При этом предполагается, что в рассматриваемый период времени организация обладает достаточными ресурсами для развития (в данном направлении). Перечислим четыре основные стратегии, которым может следовать организация, ориентированная на внутренний рост:

 

- концентрация;

- развитие рынка;

- разработка товара;

- обновление.

 

Рассмотрим эти стратегии более подробно.

 

СТРАТЕГИИ ВНУТРЕННЕГО РОСТА КОМПАНИИ

 

1. Более глубокое внедрение на рынок, на котором компания работает в настоящее время (концентрация). Такая стратегия требует от компании сконцентрироваться на том, чтобы делать в большем масштабе и лучше то, в чем успех компании уже очевиден – в частности, поставлять большему количеству групп потребителей (на данном рынке) товары, которые компания уже поставляет на этот рынок. Обычно эта стратегия бывает успешной в следующих случаях:

 

- в случае недостаточной насыщенности рынков, на которых работает компания, конкретным товаром или услугой, предлагаемым компанией;

- когда количество обслуживаемых покупателей (либо групп покупателей) может быть значительно увеличено;

- в случае смягчения конкурентной ситуации, уменьшения занимаемых основными конкурентами долей рынка, в то время как продажи по отрасли в целом растут (ослабление позиций конкурентов);

- когда возросший эффект масштаба (и, соответственно, относительное снижение себестоимости выпускаемой компанией продукции) обеспечивает основные конкурентные преимущества (связанные с возможностью предложения конкурентоспособных цен).

 

2. Развитие рынка. В случае использования данной стратегии компания начинает поставлять на уже освоенные ею рынки различные модификации своих товаров. Эту стратегию имеет смысл применять при наличии следующих условий:

 

- при возрастании доступности новых каналов распределения — надежных, недорогих и качественных;

- при достижении компанией больших успехов в реализуемых ею направлениях деятельности;

- когда становятся потенциально доступными новые ранее не открытые, либо ненасыщенные рынки;

- когда организация имеет необходимый капитал и трудовые ресурсы для того, чтобы справиться с предстоящим расширением производства;

- при наличии избыточных (неиспользуемых, либо загруженных в крайне недостаточной степени) производственных мощностей.

 

3. Разработка/обновление товара. Данная стратегия предполагает значительные модификации продукта или добавление новых товаров к уже выпускаемым продуктам с целью расширения своего присутствия на рынке. Перечислим основные условия, в которых эта стратегия может оказаться наиболее успешной:

 

- когда компания начинает новый вид деятельности;

- когда организация имеет удачные товары, которые находятся в стадии зрелости своего жизненного цикла; основная задача состоит в том, чтобы сохранить удовлетворенных ее товарами (ценами) покупателей как потребителей ее новой продукции в будущем;

- если имеет место обоснованная целесообразность предложения новых (улучшенных) товаров, исходя из положительного опыта продаж существующих товаров и услуг;

- при работе компании в отрасли в отрасли, характеризующейся быстрым технологическим развитием.

4. Обновление. Эта стратегия связана с внесением значительных изменений в предлагаемые компанией потребителям товары или услуги. Она включает в себя замену существующих товаров новыми, которые, естественно, начинают новый жизненный цикл (товара). Подобная инновационная стратегия способна существенно улучшить позиции компании на рынке. В то же время для реализации подобной стратегии необходимо соответствующее финансирование, так как чаще всего она требует существенных инвестиций.

Рост за счет внутренних средств или стратегии внутреннего роста представляют собой развитие рынка или развитие продукта или то и другое, одновременно или последовательно, за счет использования ресурсов организации. В таблице 1 представлены четыре внутренние стратегии, которые кажутся независимыми друг от друга, однако реально тесно связаны.

 

Таблица 1. Комбинации стратегий «товар—рынок»

 

	Продукты
Существующие	Новые
Рынки	Существующие	Проникновение на рынок, или концентрация	Модифицирование, либо разработка новых продуктов
Опора на единственный продукт на едином рынке	Предложение новых товаров на существующих рынках
Ориентация на значительное увеличение доли рынка	Удлинение жизненного цикла продукта
Новые	Развитие рынка	Внутренне связанная диверсификация в технологиях и рынках
Поставка существующих товаров в новые районы	Несвязанная диверсификация, когда продукта не связаны с существующими рынками
Изменение в распределении и рекламе

Все эти стратегии основываются на существующих сильных сторонах компании, сосредоточиваются на деятельности, связанной с относительно низким уровнем риска, и концентрируются на существующих товарах и рынках. Стремление компаний к реализации стратегий внутреннего роста обычно основывается на конкретных причинах. Например, существующий товар (или услуга) находится на рынке, состояние которого приближается к насыщению, или же организация стремится к получению за счет реализации этой стратегии синергического эффекта (например, за счет достижения эффекта масштаба при расширении масштабов производства и сбыта продукции).

В качестве еще одной (альтернативной) причины можно рассмотреть наличие у компании определенных свободных ресурсов, что побуждает менеджмент вложить их в разработку нового товара. Менеджмент компании также может принять решение об увеличении продажи продукта в дополнительные, потенциально выгодные сегменты (рынка). Компания может найти новые способы производства продукта, которые могут быть внедрены без изменения расценок и на тех же производственных мощностях.

 

Тема 3 «Стратегии внутреннего роста – преимущества и недостатки».

План лекции.

1. Основные преимущества стратегий внутреннего роста.

2. Потенциальные недостатки стратегий внутреннего роста.

Цель:

Сформировать у студентов ясное представление о преимуществах и недостатках стратегий внутреннего роста.

Задачи:

1. Обсудить преимущества использования стратегий концентрации, развития рынка, разработки (обновления) продукта и обновления.

2. Обсудить потенциальные недостатки использования стратегий концентрации, развития рынка, разработки/обновления продукта и обновления.

Ключевые вопросы:

1. Преимущества, которые могут быть достигнуты компанией при использовании стратегий внутреннего роста.

2. Сложности, с которыми могут столкнуться компании при использовании стратегий внутреннего роста.

Рассмотрим более подробно характеристики стратегий внутреннего роста (см. ниже).

 

1. Концентрация (более глубокое проникновение)

 

Одно из определений этого типа стратегии - «лучше делать свое дело» (Т. Питерс и Р. Уотерман, 1988). Стратегия концентрации основывается на ряде перечисленных ниже ясных принципов:

 

- рост товарооборота компании представляет собой очень важную задачу – с точки зрения менеджмента и владельцев компании;

- необходимо вести постоянный поиск более эффективных путей производства;

- стратегия сосредоточена на производстве/реализации одного продукта (продуктовой группы) и на занятие максимально возможной доли существующего рынка;

- для привлечения новых потребителей, а также для повышения уровня потребления существующих широко используются рекламные и другие мероприятия;

- увеличение доли рынка может быть достигнуто за счет уменьшения объемов продаж конкурентов.

Стратегия концентрации имеет свои преимущества:

 

- основывается на уже известных преимуществах и возможностях компании;

- может способствовать созданию мощных конкурентных преимуществ – за счет интенсивной концентрации ресурсов на реализуемых сильных сторонах компании/ее позициях на рынке;

- может способствовать углублению понимания потребностей рынка и укреплению имиджа компании;

- чаще всего данный вид стратегии сопряжен с минимальным риском;

- планомерный рост в известном направлении легко отслеживается с точки зрения управления.

 

В то же время данный вид стратегии имеет свои недостатки:

 

- данная стратегия носит в большей степени поступательный, нежели революционный характер;

- может быть реализована далеко не во всех рыночных условиях (впрочем, как и все остальные стратегии);

- требует очень тщательного отслеживания действий конкурентов;

- компания несет существенную ответственность за удержание уровня нововведений в разрабатываемой области;

- требует значительных финансовых расходов на рекламу и стимулирование сбыта товара.

 

2. Развитие рынка. Данная стратегия включает в себя предложение компанией существующих продуктов или услуг в новые области рынка. Она может принимать несколько форм, в частности, форму выпуска модифицированных продуктов. Рассмотрим преимущества и недостатки стратегии развития рынка.

 

Преимущества стратегии развития рынка:

 

- в основе стратегии лежит использование существующих преимуществ, навыков и возможностей;

- относительно низкий коммерческий риск реализации данной стратегии;

- реализация стратегии может дать потенциально существенный доход при относительно малых расходах/инвестициях.

 

Недостатки стратегии развития рынка:

 

- область применения стратегии ограничена продуктами, находящимися на ранней стадии своего жизненного цикла;

- необходимость в затратах на проведение исследований рынка;

- потенциальные сложности, связанные с выявлением целевых сегментов рынка, на которые должны быть направлены усилия компании;

- потенциальная неспособность компании удовлетворить потребности выявленного сегмента рынка.

 

3. Разработка или обновление продукта. Этот вариант стратегии наиболее приемлем для работы на существующих рынках (на которых компания уже работает). Данная стратегия может включать в себя выпуск новых видов продуктов, полученных в результате технических разработок или модификаций (улучшений). Эту стратегию целесообразно рассматривать при наличии следующих условий:

 

- новый/модифицированный продукт направлен на улучшение конкурентного положения компании за счет привлечения новых покупателей;

- модификации вводятся с целью продления жизненного цикла продукта;

- данная стратегия позволяет использовать для упрочения позиций компании на рынке профессиональные навыки в области исследований и разработки (новых продуктов);

- эта стратегия помогает компании соответствовать новым потребностям покупателей, а также защищаться от атак товаров-заменителей;

- данная стратегия может использоваться для повышения степени дифференциации выпускаемой продукции – с целью охвата новых групп потребителей.

Обновление является компонентом разработки нового продукта. Оно подразумевает внесение существенных изменений в специфику продукта или услуги. Успешное (на рынке) обновление может значительно повысить престиж компании и позволить ей создать устойчивое конкурентное преимущество (своих предложений). В то же время не стоит забывать о высокой стоимости реализации подобных программ. Перечислим преимущества и недостатки этих стратегий.

 

Преимущества стратегий, связанных с разработкой новых продуктов и обновлением (модификацией) существующих продуктов:

 

- новый продукт может быть высоко прибыльным;

- разработка новых продуктов может привести к усовершенствованию производственного процесса (например, усовершенствованный контроль качества, более быстрые поставки, более низкая себестоимость продукции);

- использование данной стратегии позволяет добиваться устойчивого роста в компаниях, производящих продукцию с коротким жизненным циклом.

Перечислим недостатки указанных стратегий:

 

- относительно высокий риск, связанный с наличием вероятности неудачного выхода на рынок нового продукта;

- существенные затраты на исследования, разработки и рекламу/продвижение.

 

Обновление

 

Компания может использовать внутренний вариант диверсификации (обновления) на основе кросс-маркетинга (использование– например, предложения по установке обновлений системы Android и совместимых с данной операционной системой приложений покупателям Интернет-планшетов), либо за счет создания продуктов, которые совершенно отличны от выпускаемых компанией (решение о создание Пенсионного фонда на основе компании-дилера цифровых устройств). Перечислим наиболее значимые причины, побуждающие компанию диверсифицировать свою деятельность:

 

- новые продукты могут иметь циклические схемы продаж (основанные на циклическом/сезонном характере спроса), уравновешивающие цикличность продаж существующих продуктов организации;

- существующие каналы распределения организации могут использоваться для сбыта новых продуктов (услуг) имеющимся покупателям,

- прибыль, получаемая от имеющихся у организации продуктов или услуг, может значительно возрасти за счет добавления новых, не связанных с ними, продуктов;

- диверсификация может быть необходима в связи с тем, что организация конкурирует в высококонкурентной или нерастущей отрасли, имея в результате низкие уровни прибыли.

Отметим определенные преимущества и недостатки диверсификации (внутреннего обновления).

 

Преимущества стратегий диверсификации:

 

- может быть использована в качестве стратегии выживания – при наличии сложностей на рынках, на которых компания работает в настоящее время;

- может быть ориентирована на синергию;

- способствует эффективному использованию свободных средств;

- работа на нескольких рынках позволяет диверсифицировать риски.

 

Недостатки стратегий диверсификации:

 

- для достижения стратегического успеха необходимы существенные масштабы диверсификации;

- дефицит в компании знаний и опыта, необходимых для того, чтобы хорошо управляться с новыми продуктами или услугами;

- потребность в значительных инвестициях в новую технологию;

- стратегия диверсификации требует достаточно продолжительное время до достижения момента начала получения прибыли.

дним из ключевых вопросов в выборе стратегии является доступность необходимых финансовых средств. Каждая из четырех стратегий внутреннего роста имеет свою специфику с точки зрения объема финансовых ресурсов, необходимых для осуществления стратегии; уровня финансовой отдачи, ожидаемой от выбранной стратегии; распределения финансовой отдачи во времени; возможности финансовой синергии; уровня риска, связанного с проведением стратегий.

 

 

Таблица 2. Финансовые воздействия различных стратегий внутреннего роста

 

Финансовые показатели	Стратегии внутреннего роста
Проникновение на рынок (концентрация)	Развитие рынка	Разработка нового продукта/ модификация	Диверсификация
Объем необходимых финансовых ресурсов	Умеренный	Умеренный – значительный	Очень значительный	Очень значительный
Уровень ожидаемого дохода	Умеренный	Умеренный - высокий	Очень высокий	Очень высокий
Ожидаемые сроки поступления дохода	Средний – длительный срок	Короткий срок	Длительный срок	Длительный срок
Возможность финансовой синергии	Нет	Есть	Есть	Есть
Степень риска реализации стратегии	Низкая	Умеренная - высокая	Очень высокая	Высокая

 

 

Диверсификация представляет собой стратегию высокого риска, требующую значительных финансовых вложений. Потенциальная финансовая же отдача, чаще всего, начинает поступать далеко не сразу, но имеет место в течение достаточно длительного времени. В то же время, в случае удачной реализации стратеги, уровень финансовой отдачи может быть достаточно высоким, при этом и существует высокая вероятность достижения финансовой синергии.

 

Разработка нового продукта и модификация существующих продуктов также должны рассматриваться как стратегия высокого риска. Реализация подобных стратегий поглощает существенные финансовые ресурсы, при этом возврат вложенных средств может быть значительным в том случае, если продукт хорошо продается. В случае с модификацией продукта финансовая отдача может быть достаточно умеренной, как, впрочем, и уровень риска, сопутствующего данной стратегии. Возврат финансовых средств также, скорее всего, будет получен в долгосрочном плане.

 

Реализация стратегии «Развитие рынка» может потребовать вложения от умеренных до высоких объемов финансов; в значительной степени данный объем зависит от степени удаленности осваиваемых рынков от месторасположения компании. Если новые рынки находятся за рубежом, объем необходимых вложений может достичь высоких показателей. При этом уровень финансовой отдачи будет также может колебаться от умеренного до высокого. Отметим, что подобная стратегия позволяет получить отдачу в более короткие сроки. Уровень риска реализации данной стратегии - от умеренного до высокого. Риск в значительной степени зависит от специфики разрабатываемого рынка, иностранные рынки несут в себе более высокие значения потенциального риска. Отметим, что существует большая вероятность финансовой синергии, коороая возрастает по мере реализации этой стратегии.

 

Стратегии более глубокого проникновения, или концентрация на одном продукте или на одном рынке должны быть оценены как стратегии с невысоким уровнем риска. Эти стратегии требуют умеренных уровней финансовых ресурсов и могут принести приемлемую отдачу, которая обычно поступает обычно в долгосрочном плане. Концентрация затрат на ограниченном количестве продуктов (на одном продукте) практически исключает возможность появления финансовой синергии. Эти стратегии чаще всего реализуются небольшими фирмами.

 

Тема 4 «Стратегии внешнего роста – интеграция».

План лекции.

1. Основные преимущества стратегий внешнего роста (интеграции).

2. Потенциальные недостатки стратегий внешнего роста (интеграции).

Цель:

Сформировать у студентов ясное представление о преимуществах и недостатках интеграции, как стратегии внешнего роста.

Задачи:

1. Обсудить преимущества использования стратегии интеграции.

2. Обсудить потенциальные недостатки использования стратегии интеграции.

Ключевые вопросы:

1. Преимущества, которые могут быть достигнуты компанией при использовании стратегии интеграции.

3. Сложности, с которыми могут столкнуться компании при использовании стратегии интеграции.

Внешний рост

Возможности применения внешних стратегий значительны. Основными задачами, решаемыми путем использования различных форм роста, являются увеличение доли рынка и возможности достижения финансовой синергии. Эти стратегии часто реализуются за счет приобретений других компаний, слияний (с ними), вертикальной интеграции и диверсификации. В ряде случаев могут создаваться совместные предприятия, также могут формироваться партнерские договоренности с компаниями, принимающими участие в реализации различных этапов процесса производства продукции и поставки ее конечным потребителям (поставщики сырья, дистрибьюторы, розничные сети и пр.).

 

Существует целый ряд преимуществ, которые достигаются компаниями, выбравшими стратегии роста за счет использования внешних возможностей и ресурсов:

 

- чаще всего за счет внешних возможностей и ресурсов рост осуществляется быстрее, чем в случае ориентации на стратегии внутреннего роста;

- использование внешних ресурсов позволяет снизить интенсивность конкуренции (за счет приобретения компании-конкурента);

- при использовании роста за счет внешних возможностей появляется возможность быстро приобретать необходимые ресурсы, такие как новые технологии или управленческие навыки (готовые команды управленцев);

- приобретение новых компаний/ресурсов часто позволяет сбалансировать или пополнить существующий ассортимент продукции компании;

- внешний рост часто дает шанс добиться стабильности объемов продаж компании и прибыли: это обычно достигается за счет приобретения предприятий, чьи структуры доходов и продаж уравновешивают пики и спады текущей деятельности компании;

- реализация наиболее удачных программ внешнего роста позволяет повышать эффективность и прибыльность деятельности компании; это достигается за счет синергии;

- рост за счет внешних ресурсов дает возможность расширить спектр направлений вложения средств за счет приобретения сторонних компаний, и, тем самым, уйти от однонаправленного реинвестирования финансов в стратегию внутреннего роста.

Таковы некоторые общие причины, побуждающие менеджмент компаний к реализации стратегий внешнего роста, среди которых доминирующее положение занимают стратегии двух типов — диверсификации (концентрической и конгломератной) и интеграции (горизонтальной и вертикальной). Перечислим наиболее часто встречающиеся варианты внешнего роста компаний:

 

Интеграция

 

Интеграция может проходить в двух направлениях: горизонтальном и вертикальном. Соответственно выделяются два типа стратегии, которые будут описаны ниже.

 

Горизонтальная интеграция имеет место, когда компания приобретает или сливается с основным конкурентом или с какой-либо компанией, функционирующей на том же уровне карты рынка. При этом две сливающиеся компании могут поставлять свою продукцию на различные рынки/сегменты рынка. Объединение этих целевых рынков вследствие слияния может усилить позиции компании на рынке в целом, а в долговременной перспективе сулит существенное увеличение дохода. Можно привести ряд характерных причин, которые способствуют избранию стратегии горизонтальной интеграции, среди них отметим следующие:

 

- горизонтальная интеграция может быть связана со спецификой динамики изменений в отрасли (например, быстрый рост);

- усилившийся вследствие объединения компаний эффект масштаба может усилить основные конкурентные преимущества;

- организация располагает необходимыми финансовыми и трудовыми ресурсами для управления укрупнившейся компанией;

- целью объединения может быть увод с рынка (устранение) продукта, аналогичного выпускаемому компанией;

- компания-конкурент (которая может быть куплена) вступила в полосу финансовых трудностей.

 

Вертикальная интеграция обычно включает в себя приобретение компании-поставщика, снабжающего фирму сырьем (вертикальная интеграция «назад», или «обратная вертикальная интеграция»), либо покупателя ее продуктов и услуг (вертикальная интеграция «вперед», или «прямая вертикальная интеграция»). То есть, вертикальная интеграция может осуществляться в обратном (в виде контроля поставки сырья) или же в прямом направлении (в виде контроля сети распределения и реализации продукции). Прямая вертикальная интеграция направлена на покупателей или сеть распределения и гарантирует покупку выпускаемой компанией продукции (оптовыми компаниями). Обратная вертикальная интеграция нацелена на закрепление поставщиков и «подстройку» системы поставок сырья/комплектующих деталей под конкретные потребности компании.

 

Прямая интеграция целесообразна в следующих случаях:

 

- когда существующая сеть распределения организации чрезвычайно дорога, ненадежна или не способна удовлетворить потребности организации по распределению продукции (услуги);

- когда компания располагает капиталом и трудовыми ресурсами, необходимыми для организации собственной сети дистрибьюции.

 

Использование обратной интеграции целесообразно в следующих случаях:

 

- когда имеющиеся поставщики организации исключительно дороги или ненадежны или не отвечают потребностям фирмы в деталях, комплектующих или сырье;

- когда организация конкурирует в интенсивно растущей отрасли бизнеса, и использование интеграционных типов стратегий (прямая, обратная и горизонтальная) снижает способность организации к диверсификации;

- когда компания располагает капиталом и трудовыми ресурсами, необходимыми для организации собственной системы поставок сырья для нужд своего производства;

- когда особенно важны преимущества стабильных цен конечной продукции; организация может стабилизировать стоимость сырья и связанные с ней цены на свои товары посредством использования обратной интеграции.

 

Вертикальная интеграция также обладает рядом преимуществ и недостатков, некоторые из них приведены ниже. Перечислим преимущества вертикальной интеграции:

 

- возникают новые возможности экономии ресурсов, которые могут быть реализованы: снижение расходов на погрузку-разгрузку и транспортировку, лучшее использование площадей, производственных и информационных мощностей, более легкий сбор информации о рынке, сокращение переговоров с поставщиками, меньшие расходы на осуществление сделок, потенциальное увеличение уровня координации и управления;

- возрастание возможностей соблюдения графика поставок;

- усиление позиций во взаимоотношениях с поставщиками и покупателями.

 

Недостатки вертикальной интеграции:

 

- в специфике вертикальной интеграции заложена тенденция повышения уровня риска деятельности компании: сосредоточение усилий компании на изолированной части рынков увеличивает ее зависимость от общего положения дел в конкретной отрасли;

- вертикальная интеграция может привести к снижению уровня гибкости в принятии решений в случае появления существенных изменений во внешней среде ведения бизнеса;

- вертикальная интеграция может создать значительные препятствия для выхода компании из этого вида бизнеса, в связи с тем, что связанные активы гораздо труднее продать в случае спада в отрасли;

- для успешного управления новыми подразделениями организации могут потребоваться новые управленческие навыки, что может привести к новым существенным расходам, а также повысить степень риска реализации данной стратегии.

 

Тема 5 «Стратегии внешнего роста – диверсификация».

План лекции.

1. Основные преимущества стратегии внешнего роста (диверсификации).

2. Потенциальные недостатки стратегии внешнего роста (диверсификации).

Цель:

Сформировать у студентов ясное представление о преимуществах и недостатках диверсификации, как стратегии внешнего роста.

Задачи:

1. Обсудить преимущества использования стратегии диверсификации.

2. Обсудить потенциальные недостатки использования стратегии диверсификации.

Ключевые вопросы:

1. Преимущества, которые могут быть достигнуты компанией при использовании стратегии диверсификации.

2. Сложности, с которыми могут столкнуться компании при использовании стратегии диверсификации.

 

Диверсификация

 

Стратегии диверсификации характеризуются расширением спектра выпускаемых компанией продуктов и перечня рынков, на которые она эти продукты поставляет. То есть, реализуя стратегию диверсификации, фирма расширяет спектр своей деятельности, начиная выпуск новых товаров или осваивая новые рынки сбыта. Необходимо отметить, что диверсификация деятельности компании и приобретение другой компании не всегда означает одно и то же. Приобретение может не привести к диверсификации (если приобретается однопрофильное предприятие, например аптечная сеть приобретает еще одну аптеку/аптечную сеть), а диверсификация, как указывалось ранее, может быть достигнута и через внутреннее развитие (если компания, опираясь на свои внутренние ресурсы, начинает осваивать новые направления в своей деятельности: та же аптечная сеть может собственный медицинский диагностический центр).

 

Как правило, основной целью использования стратегии диверсификации является стремление снизить риск деятельности компании: неудача в одной сфере деятельности может быть компенсирована успехом в другой - в случае наличия разнопрофильного бизнеса. Это позволяет снизить зависимость фирмы от одного выпускаемого ею продукта или от ситуации на уже освоенном рынке. Кроме того, диверсификация может помочь повысить эффективность использования свободных средств, которыми располагает компания. Использование стратегии диверсификации особенно целесообразно в случае наличия спада в отрасли, в которой находится основной бизнес компании.

Специалисты обычно разграничивают концентрическую и конгломератную диверсификацию. Рассмотрим основные различия между этими двумя типами стратегий.

 

Концентрическая диверсификация представляет собой выпуск/поставку на рынок продуктов и услуг, которые связаны с существующими товарами или услугами через технологию или маркетинг. В случае использования концентрической диверсификации существует возможность синергии, т.е. ситуации, когда общий результат в двух (в нескольких) областях работы компании превосходит сумму отдельных результатов двух (нескольких) видов деятельности. В качестве примера можно привести компанию Guinnes, которая изначально выпускала пиво известной марки, а сейчас приступила к выпуску питьевой воды и ряда других прохладительных напитков.

 

Стратегию концентрической диверсификации имеет смысл использовать в следующих основных случаях:

 

- когда имеет место уменьшение объема продаж и уровня прибыли (компании) в основной отрасли ее деятельности;

- когда просматривается возможность стимулирования продажи имеющихся товаров за счет добавления новых, но связанных с имеющимися, продуктов;

- когда связанные с имеющимися новые товары могут быть предложены по высококонкурентным ценам;

- когда связанные с имеющимися новые имеют сезонные колебания объемов продаж, которые могут балансировать существующие пики и спады в текущей деятельности организации;

- когда производимые организацией товары находятся на завершающих этапах своего жизненного цикла;

- когда в организации имеется сильная управленческая команда.

 

Финансовые выгоды концентрической диверсификации обычно появляются в течение среднего по продолжительности, либо длительного срока.

 

Конгломератная диверсификация понимается, как начало работы в сфере производства/предложения товаров или услуг, которые напрямую не связаны с существующими технологиями или рынками. Конгломератная диверсификация представляет собой вход компании в сферы производства/предложения товаров или услуг, которые напрямую не связаны с эксплуатируемыми (компанией) технологиями или рынками. То есть, конгломератная диверсификация реализуется в том случае, если организация приобретает компании, которые производят продукты или услуги, не имеющие явной связи с предлагаемыми компанией продуктами, услугами и рынками. Данная стратегия в целом рассматривается как имеющая высокий уровень риска, так как компания может не иметь управленческих навыков, необходимых для эффективного руководства новым предприятием другого профиля. Эта стратегия подходит главным образом для больших компаний, которые менее чувствительны к перепадам цен. Конгломератная диверсификация часто обеспечивает значительную финансовую синергию. Данная стратегия считается стратегией высокого риска. Использование подобной стратегии оправдано в следующих случаях:

 

- когда имеет место уменьшение фактической емкости рынков, на которых в основном работает компания;

- когда организация располагает капиталом и талантливыми менеджерами, необходимыми для успешной конкуренции на новом рынке;

- когда организация имеет возможность приобретения не связанного с ней предприятие с высоким уровнем инвестиционной привлекательности;

- когда существует возможность формирования финансовой синергии между покупаемой и покупающей фирмой;

- когда законодательство, ограничивающее конкуренцию, может быть использовано против организации, которая исторически концентрировалась в одной отрасли.

 

Международные стратегии

 

Эти стратегии включают развертывание деловых взаимоотношений в иностранном государстве и могут включать в себя экспорт, лицензирование, право представительства и совместные предприятия. Экспорт представляет собой самый простой вариант внедрения на иностранный рынок. Лицензирование представляет собой соглашение, по которому компании разрешается производить продукт или услугу, которые были разработаны какими-то другими компаниями и специалистами (за границей) и защищены патентом. При этом использование стратегии лицензирования не ограничивается международной областью. Договор о франшизе включает в себя вступление в контрактные соглашения большой (часто международной – например, McDonald's) компании с небольшими компаниями в конкретных географических областях. Компания-покупатель (держатель) франшизы обычно берет на себя обязательство поставлять товар или услугу под именем производителя в обмен на паушальную (однократну<