Мегаобучалка Главная | О нас | Обратная связь


Анализ мотивации покупателей



2015-12-14 732 Обсуждений (0)
Анализ мотивации покупателей 0.00 из 5.00 0 оценок




Данный анализ связан с определением тех элементов товара или услуг, которые покупатели ценят больше всего, какие выгоды потребитель преследует при покупке, как изменяются мотивы потребителей с течением времени и в зависимости от сегмента.

С точки зрения маркетинга поку­патель приобретает не продукт, а возможность удовлетворения опре­деленной потребности, своеобразную ценность, в качестве которой может выступать престиж и мода, комфорт и безопасность, репута­ция фирмы и уровень обслуживания и масса других факторов. С другой стороны, производитель создает и продает продукт, а не ценность. Если ожидаемая ценность продукта не удовлетворяет потребителя, то этот продукт не будет пользоваться спросом. Поэтому производи­тель идолжен стремиться определить, в чем заключается ожидаемая ценность товара для разных групп покупателей. Ошибка менеджеров может заключаться в том, что они думают, будто знают ответ. Часто считается, что ценность - это качество продукции и ее цена. Одна­ко что касается цены товара, то здесь не все так просто. Мировая практика менеджмента имеет немало примеров, когда фирма повышала цену на свою продукцию и тем самым увеличивала сбыт. По­этому важнейшая задача менеджмента заключается в расчете такой цены, которая соответствует ценности продукта для покупателя.

Поиск неудовлетворенных потребностей

При анализе необходимо ответить на ряд вопросов.

1. Почему возникла данная неудовлетворенность?

2. Насколько сильны проблемы покупателей?

3. Какие неудовлетворенные потребности отмечают сами покупатели?

4. Существуют ли неудовлетворенные потребности, о которых потребители не подозревают?

5. Могут ли конкуренты воспользоваться этими неудовлетворенными потребностями?

Для выявления неудовлетворенных потребностей и проблем у покупателей, которые могут стать источником идей о новых това­рах, используют методы «мозгового штурма», опроса покупателей на основе «листа проблем» анализа покупательских выгод, работы с ини­циативными пользователями, исследования образа жизни людей и т.д. Считается, что получить нового потребителя - большая победа для фирмы. Люди ожидают вполне определенной реакции бизнеса (на свои потребности), и когда фирма делает что-либо превосходящее их ожидания, она переходит важный психологический порог в их сознании.

Классическим примером выявления неудовлетворенных нужд потребителей являются действия японских фирм при выходе на но­вые рынки. Так, фирмы по производству множительной техники в на­чале 1980-х годов исследовали американский рынок и выявили, что бурно развивающиеся малые предприятия испытывают потребность в копировальной технике, небольшой по размерам, простой в эксп­луатации и относительно недорогой. Однако ее не было на амери­канском рынке, где господствовала фирма Xerox. Выявив потребно­сти и начав производство и продажу такой техники, японские фирмы, не вступая в конкуренцию с Xerox, проникли на американский ры­нок.

На основе информации о новых и неудовлетворенных потреб­ностях принимаются стратегические решения относительно товарной и ценовой политики предприятия, способов продвижения продукции на рынок и перспективных каналов сбыта. Основным источником информации о потребителях являются сами потребители. Поэтому необходим постоянный контакт с ними (беседы, личные контакты, опросы), тем более что вкусы, пожелания, мотивы обращения к по­купателям и потребительские ожидания меняются со временем. Практика свидетельствует, что поведение покупателей существенно различается в зависимости от дохода, возраста и многих других фак­торов. Поэтому целесообразно проводить сегментацию рынка, т.е. делить его на отдельные сегменты. Чаще всего рынок делят на группы покупателей со схожими признаками, хотя можно сегментиро­вать сам товар и конкурентов.

Анализ конкурентов

Конкурентный анализ должен быть сконцентрирован на определении возможностей, угроз или стратегических неопределенностей, создаваемых новыми или потенциальными рыночными соперниками, их сильными и слабыми сторонами.

Анализ начинается с определения актуальных и потенциальных конкурентов. Для выявления актуальных конкурентов используются два способа.

Первый способ основывается на позиции покупателя, которому приходится выбирать среди нескольких поставщиков. В этом случае фирмы группируются по степени интенсивности соперничества за выбор покупателя.

Второй способ состоит в распределении соперников по стратегическим группам на основе используемых ими конкурентных стратегий.

В качестве стратегической рассматривается группа фирм, которые:

1) преследуют схожие конкурентные стратегии (например, используют одни и те же каналы распределения, аналогичные коммуникативные стратегии ил и занимают сходные позиции по цене/качеству);

2) имеют схожие характеристики (например, размер, агрессивность);

3) обладают схожими стратегическими активами или компетенциями (такими, как ассоциации с торговой маркой, логистические способности, глобальное присутствие или исследования и разработки).

Процедура конструирования карты стратегической группиров­ки и отнесения фирм к той или иной стратегической группе состоит и следующем.

1. Идентифицируются конкурентные характеристики, которые дифференцируют фирмы отрасли (цены, качество, география деятель­ности, степень вертикальной интеграции, диапазон продуктов и т.д.).

2. Положение фирм наносится на двухкоординатный график (по парам выбранных характеристик).

3. Отмечаются фирмы, попадающие в одну стратегическую область.

4. Отличается доля каждой группы в полном объеме продаж отрасли.

При построении карт стратегической группировки надо соблю­дать следующие правила:

· основные переменные по осям координат не должны корре­лировать между собой;

· эти переменные должны отражать существенные отличия конкурентов;

· эти переменные должны носить дискретный характер;

· площади обозначений фирм должны отражать их относитель­ную долю продаж в отрасли;

· если существенных переменных больше двух, целесообразно построить несколько карт.

Чем ближе расположены различные стратегические группы, тем сильнее их конкурентное соперничество. Хотя фирмы в одних и тех же стратегических группах - ближайшие соперники, следующие ближайшие по рангу соперники - в ближайших группах. Существен­ным является изучение поведения ближайших конкурентов. Оши­бочно ожидать внешних проявлений конкурентных действий сопер­ников без знания их стратегии и предположений о следующих их ходах. Что делают и что собираются делать конкуренты - лучший ориентир для стратегических действий собственной компании, ина­че она принуждена все время находиться в защитной позиции.

 

В дополнение к существующим конкурентам необходимо рассмотреть потенциальных игроков, т.е. фирмы, способные предпринять следующие
шаги.

1. расширение рынка;

2. расширение товара;

3. интеграция назад;

4. интеграция вперед;

5. экспорт активов или навыков;

6. ответные или оборонительные стратегии.

 

Идентификация конкурентов позволяет перейти к более подробному изучению их самих и стратегий, которых они придерживаются.

Анализ конкурентов необходимо проводить по следующим
направлениям:

1) размер, рост и прибыльность свидетельствуют об успешности выбранной стратегии;

2) имидж и стратегия позиционирования формируют поведение потребителей на рынке (в связи с этим стоимость товарных марок зачастую превышает стоимость реальных активов фирмы);

3) задачи и заинтересованность конкурентов;

4) текущая и прошлая стратегии конкурентов;

5) организационная культура предприятия-конкурента, в том числе ценности высшего руководства;

6) структура издержек. Как правило, выводы о структуре издержек могут быть сделаны па основе следующих данных о конкуренте:

− численность персонала и грубые оценки оплаты труда производственных рабочих (переменные издержки) и накладных расходов (относящихся к постоянным затратам);

− относительные затраты на сырье, материалы и закупаемые комплектующие;

− объем инвестиций в запасы, производственные здания, сооружения и оборудование (тоже постоянные затраты);

− количество заводов и их объемы выпуска, исходя из чего, распределяются постоянные затраты.

7) барьеры для конкурентов на выходе. Высота барьеров определяет возможности фирмы оставить в случае необходимости данную сферу бизнеса; таким образом, они являются индикаторами ее заинтересованности.

К ним относятся:

специализированные активы (здания, сооружения, оборудование и другие активы, использование которых для выпуска иной продукции затруднено, в силу чего они обладают низкой ликвидационной стоимостью);

постоянные издержки, такие как затраты на оплату труда, аренда, техническое обслуживание и ремонт оборудования;

связи с другими бизнес-единицами фирмы, обусловленные имиджем компании или совместным пользованием производственных и других мощностей, каналов распределения или торгового персонала;

законодательные и социальные барьеры.

− влияющие на экономические решения гордость высшего руководства, эмоциональная привязанность к компании, ее трудовой коллектив.

8) оценка сильных и слабых сторон.

 

Удобным концептуальным инструментом для диагностики конкурентной напряженности на рынке и определения значимости конкурентных сил является модель пяти сил конкуренции М. Портера, которая включает следующие ключевые элементы:

1. Интенсивность конкуренции среди существующих на отраслевом рынке конкурентов. Факторы конкурентной борьбы:

− рост числа конкурирующих фирм;

− снижение спроса на продукт;

− наличие фирм, способных снижать цены на товар;

− рост отдачи от завоевания дополнительной доли рынка;

− наличие условий, когда уход из бизнеса дороже, чем продолжение конкурентной борьбы;

− углубление дифференциации фирм по показателям их конкурентоспособности;

− перспективы роста емкости рынка; др.

2. Угрозы со стороны потенциальных «новичков» на рынке. Основными группами факторов, характеризующих угрозу появления новых фирм на рынке, являются барьеры для входа в рынок и ожидаемая реакция со стороны фирм, функционирующих на рынке. Основные ограничения для входа
в рынок:

− отсутствие достаточного опыта в управлении издержками производства;

− необходимость больших затрат на формирование имиджа;

− размер инвестиций для открытия фирмы (приобретение активов);

− эксклюзивные права уже существующих фирм;

− доступ к каналам распределения продукта;

− государственные ограничения (лицензирование, стандартизация).

3. Появление товаров-заменителей. Факторы угроз:

− цены товаров-заменителей ниже, что снижает спрос на предлагаемые товары;

− найдены заменители с качественно новыми, более привлекательными характеристиками (экологически чистые продукты);

− товары-заменители обеспечивают совершенно новый способ удовлетворения потребностей;

− заменители более доступны чисто физически.

4. Экономический потенциал покупателей. В данном случае необходимо рассматривать не только потребительский, но и деловой рынок, потребляющий продукцию в виде факторов производства. Сила влияния значительна, если:

− на рынке действуют немногочисленные крупные фирмы, покупающие продукцию большими партиями;

− покупки крупных потребителей составляют значительную долю всех продаж;

− экономически целесообразной для потребителей является практика приобретения товаров у нескольких продавцов (торги);

− потребители демонстрируют угрозу обратной интеграции в отрасль продавца;

− предлагаемый товар существенно стандартизован, что облегчает переход к другим поставщикам.

5. Экономический потенциал поставщиков. Этот фактор особенно сильно проявляется в следующих случаях:

− продукция предприятия ресурсоемка;

− на рынке поставщики являются монополистами;

− продукция поставщиков настолько дифференцирована, что перейти к другому поставщику сложно или дорого;

− предприятие не является покупателем, связями с которым поставщик дорожит;

− поставщики имеют возможность интенсивно использовать ценовой фактор, снижая доходность предприятия;

− ухудшение качества продукции поставщиков, приводящее к уменьшению прибыли предприятия-потребителя.

 

Для того чтобы установить, какого преимущества может добиться фирма или марка, и оценить, в какой степени это преимущество можно защитить в конкретной конкурентной ситуации, необходимо провести анализ конкурентоспособности.

Конкурентоспособность предприятия – это относительная характеристика, выражающая отличия развития конкретного предприятия от развития других по степени удовлетворения своими товарами потребностей людей и по эффективности производственной деятельности.

Анализ оценки конкурентоспособности предприятия относительно конкурентов лучше всего систематизировать в виде таблицы 6.

В таблице 6 должны быть указаны основные факторы, определяющие успех предприятия на рынке, и даны переменные, по которым можно количественно оценивать значения факторов. При этом каждая из этих переменных должна иметь оценку (от 0 до 5 баллов) как для вашего предприятия, так и для основных конкурентов. Баллы проставляются в каждой графе таблицы (0 – наиболее слабые позиции по параметру оценки конкурентоспособности, 5 – доминирующая позиция на рынке), а затем оценки суммируются.

Таблица 6

Анализ конкурентоспособности

Параметры конкурентоспособности Ваше предприятие Конкуренты
№1 №2
       
       

 

Рекомендуются следующие переменные, которые проставляются в первой графе таблицы:

− продукт;

− цена;

− каналы сбыта;

− продвижение товара на рынок;

− продвижение товара по каналам торговли.

Оценка конкурентоспособности предприятия должна дополняться анализом его слабых и сильных сторон по следующим категориям: финансы, производство, маркетинг, менеджмент и кадры. Конкурентоспособность товара является главной составляющей конкурентоспособности предприятия.

Конкурентоспособность товара ‑ это относительная и обобщенная характеристика товара, выражающая его выгодные отличия от товара-конкурента по степени удовлетворения потребности и по затратам на ее удовлетворение.

Одним из методов оценки конкурентоспособности товара (услуги) является экспертная оценка конкурентоспособности. Для оценки конкурентоспособности с учетом весомости факторов создается экспертная группа из высококвалифицированных специалистов численностью не менее 5 человек (один из руководителей или главный менеджер, конструктор, маркетолог, технолог, экономист). Конкурентоспособность товара, определенная экспертным путем по системе баллов на основе формулы :

где – конкурентоспособность товара;

– количество экспертов;

– экспертная оценка экспертом фактора конкурентоспособности товара;

– весомость фактора;

– максимальная оценка фактора [14, с. 228].

Методика анализа конкурентоспособности товара (услуги) по многоугольнику и экспертному методу. Порядок анализа конкурентоспособности товара по многоугольнику предлагается следующий:

1) устанавливается перечень показателей конкурентоспособности товара;

2) устанавливаются (выбираются) нормативные значения показателей конкурентоспособности товара;

3) устанавливается весомость показателей конкурентоспособности товара исходя из стоимости их достижения и важности в обеспечении конкурентоспособности;

4) собирается и обрабатывается исходная информация о показателях конкурентоспособности товаров (приоритетного конкурента и анализируемого);

5) строится многоугольник конкурентоспособности товаров: наружный круг ‑ нормативы, увеличенные на 20% (на случай перевыполнения норматива), внутренние точки на радиальных лучах ‑ приведенные значения показателей конкурентоспособности товара.

Приведенное значение показателя конкурентоспособности товара определяется по формуле:

,

где – нормативное или фактическое значение показателя конкурентоспособности товара;

– весомость показателя конкурентоспособности товара:

       
   
 
 
Рис. 8. Пример многоугольника конкурентоспособности товара

 


Источник: [14, с. 232].



2015-12-14 732 Обсуждений (0)
Анализ мотивации покупателей 0.00 из 5.00 0 оценок









Обсуждение в статье: Анализ мотивации покупателей

Обсуждений еще не было, будьте первым... ↓↓↓

Отправить сообщение

Популярное:
Как распознать напряжение: Говоря о мышечном напряжении, мы в первую очередь имеем в виду мускулы, прикрепленные к костям ...
Почему человек чувствует себя несчастным?: Для начала определим, что такое несчастье. Несчастьем мы будем считать психологическое состояние...



©2015-2020 megaobuchalka.ru Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. (732)

Почему 1285321 студент выбрали МегаОбучалку...

Система поиска информации

Мобильная версия сайта

Удобная навигация

Нет шокирующей рекламы



(0.009 сек.)