Прогнозирование спроса

3.1. Теоретические основы интерактивного планирования

Р. Акофф предложил свою методику управления организацией, названную им интерактивным планированием.

В начале 60-ых годов появилась новая концепция предприятия как организации. Организация – это целенаправленная система, которая является частью одной или более целенаправленных систем, и составные которой, ‑ люди имеют собственные цели.

Организация как социальная система создается для стимулирования развития своих членов посредством достижения следующих целей:

¾ истина (она заключается в стимулировании и облегчении производства информации, знаний и пониманий, необходимых индивидууму для выбора наиболее эффективных средств удовлетворения своих потребностей);

¾ изобилие – это экономическая функция общества, которая заключается в стимулировании и облегчении обеспечения индивидов физическими и духовными ресурсами, необходимыми для достижения ими своих целей;

¾ добро – морально-этическая функция общества, направленная на предотвращение конфликтов между целями одного индивида и различными индивидуумами;

¾ красота – эстетическая функция, направленная на создание образов лучшего и побуждение нас стремиться к ним, несмотря на жертвы.

Главной целью организации является развитие, то есть процесс, в котором увеличиваются возможности и желание удовлетворять свои и чужие потребности. Развитие может осуществляться эффективно только при наличии четких долговременных целей. Тактические цели рассматриваются как средство достижения долговременных целей.

Цель интерактивного планирования заключается в том, чтобы помочь членам организаций разработать основы их собственного будущего и найти пути его осуществления. Этот метод подразумевает постановку вопроса о том, что может быть сделано нами для создания желаемого будущего сейчас, а не просто выяснение того, каким окажется наше будущее вне зависимости от наших действий. Такой подход отражает твердое убеждение Р. Акоффа в правильности максимы: “планировать или быть планируемым”.

3.2. Стадии интерактивного планирования

Выделяют следующие пять стадий интерактивного планирования:

1. Формулирование “проблемного месива”

2. Разработка идеализированного проекта.

3. Планирование средств

4. Планирование ресурсов

5. Выполнение плана и контроль

1. Формулирование “проблемного месива”.

На этой стадии определяется система опасностей и возможностей, перед лицом которых стоит организация. “Проблемное месиво”, ‑ это будущее, определяемое текущим поведением организации и ее среды. В каждой системе есть семена ее собственного упадка и разрушения.

Для формирования “проблемного месива” требуется анализ трех видов.

а. Системный анализ – используется для описания текущего состояния организации с точки зрения ее процессов, структуры, культуры и взаимосвязей с внешним миром.

Финансовые отчеты не полностью отражают картину действительного состояния предприятия. Необходимо точное определение того, как организована фирма. Ответить на этот вопрос поможет организационная схема, при этом следует следить за ее точностью.

Необходим анализ того, как поступают в организацию материалы, деньги, заказы и информация, как они проходят через нее и выходят из нее. Должен быть произведен анализ операций, через которые проходят эти потоки, а также того, как они координируются и контролируются. Сведения о состоянии предприятия дает также анализ человеческого потенциала, мощности оборудования и т.д.

При осуществлении системного анализа необходимо составить базовую карту потоков. Она должна показывать входные потоки от поставщиков, их прохождение в организации и распределение выходных потоков.

Затем нужно составить другую проекцию такой карты, показывающую источники и потоки команд, которые контролируют операции, представленные на базовой карте потоков. Ее можно затем расширить, добавив потоки обработки информации и обеспечения системы контроля. Наложив карты друг на друга, можно отобразить систему управления и информационную систему, контролирующие операции или иным образом влияющие на них.

Еще одна или несколько карт отобразят, как осуществляются функции, не связанные с производством, но, в конечном счете, влияющие на производственный процесс. Например, они могут быть составлены для маркетинга, технического обслуживания, распределения кадров и т.д.

Наконец, можно подготовить карту финансовых потоков, которая отражает поступления денег из различных источников, их прохождение через фирму и выход в различные места назначения. Она должна также показывать, где принимаются решения, влияющие на эти потоки, и как они связаны с другими потоками.

В ходе системного анализа необходимо также определить, какие стратегии и тактики действуют в настоящий момент; каковы главные стилевые предпочтения руководства; как работала организация в прошлом и как она работает сейчас; как и для каких целей потребители используют продукцию организации; каково распределение их экономических, демографических и личностных характеристик; что представляют собой конкуренты организации; какие законы и постановления влияют на организацию и каким образом.

б. Анализ помех – это выявление и изучение того, что мешает развитию организации. Факторы, ограничивающие рост организации лежат, главным образом, в ее окружении, а факторы, мешающие ее развитию, - в самой организации.

Основные препятствия развитию бывают двух видов: расхождения и противоречия. Большинству организаций трудно составить истинное представление о своем функционировании – это может быть главным препятствием их развитию.

Расхождение – это разрыв между тем, как видит себя сама организация, и тем, что она представляет из себя в действительности. Расхождения бывают следующих видов:

¾ по поводу целей организации;

¾ по поводу средств их достижения;

¾ относительно ресурсов, необходимых для их достижения;

¾ относительно методов их организации деятельности по достижению целей и управления ею;

¾ относительно факторов внешнего окружения.

Анализ расхождения более удобно выполнять внешним специалистам, а противоречий ‑ работникам организации.

Противоречия имеют место, когда два и более желаний взаимодействуют таким образом, что удовлетворение одного из них означает шаг назад в удовлетворении другого.

Можно указать следующие виды противоречий:

¾ конфликт личности у работника организации;

¾ конфликт между работниками организации;

¾ конфликт между работниками и организацией;

¾ конфликт внутри подразделений;

¾ конфликт между подразделениями;

¾ конфликт между организацией и внешними силами.

в. Подготовка проекции в будущее. Проекция в будущее представляет собой перенос прошлых тенденций в деятельности организации на будущее при допущении, что изменения в поведении фирмы и ее окружении будут незначительными.

Проекцию в будущее обычно получают с помощью анализа основных показателей деятельности предприятия:

− объема продаж,

− доли на рынке,

− численность работников,

− прибыли,

− отдачи от инвестиций.

Подобную проекцию дают также соответствующие характеристики внешнего окружения: численность потенциальных потребителей, их средний доход; издержки на сырье и т.д.

Сравнение этих проекций может вскрыть будущие взаимосвязи. Цель проекций в будущее – это определение источников нежелательного будущего. Проекцию в будущее желательно выполнять на основе тенденций за последние 5-10 лет.

2. Разработка идеализированного проекта.

На этой стадии разрабатывается проект, который будет служить идеалом для фирмы. Идеальный дизайн поощряет участников процесса к разработке такой организационной структуры, которую они имели бы сегодня, если бы могли выбрать любой желаемый вариант ее развития Приближение к нему должно стать целью управления. Идеализированный проект должен быть:

а) технологически осуществим (использовать только имеющиеся технологии);

б) функционально жизнеспособным;

в) предусматривать возможность быстрого самообучения и адаптации, что возможно при соблюдении следующих условий:

¾ проект может быть изменен по мере изменений во внешней среде,

¾ если на некоторые вопросы нельзя найти объективных ответов, то необходимо ввести процедуры экспериментального решения проблем, что позволяет системе обучаться на собственном опыте;

¾ все принимаемые решения должны быть объектом контроля.

Разработка идеализированного проекта включает в себя следующие
этапы.

а. Определение миссии — формулировка общецелевого заявления, определяющего обязательства и направление развития. Миссия – это цель, которая объединяет все множество ролей системы. Примеры миссий: стать больше, выращивать отличных работников, удовлетворять потребностям потребителей. Организация существует на рынке лишь до тех пор, пока она способна удовлетворять существующие потребности.

б. Определение желаемых качеств проекта. С помощью метода “мозговой штурм” предлагается множество желательных качеств организации по следующим направлениям:

− отрасль,

− сбыт и маркетинг,

− распределение,

− обслуживание продукта,

− производство,

− услуги по ремонту,

− организация и управление предприятием,

− кадры,

− финансы,

− собственность,

− окружение.

в. Создание идеального дизайна — на основе желаемых качеств составляется подробный идеальный проект.

3. Планирование средств.

Далее проводится сравнение рассматриваемого сценария и идеального дизайна и разрабатываются стратегии сокращения разрыва между ними. Данный процесс требует больших творческих усилий. Стратегии трансформируются в четко определенные проекты, представленные с учетом целей, требований к ресурсам, прав собственности, масштаба времени и критериев эффективности. В этом смысле планирование средств превращается в планирование ресурсов и в разработку способа реализации и контроля.

4. Планирование ресурсов.

Определение всех типов и количества необходимых ресурсов, источников их поступления по мере надобности и способов их приобретения или производства.

5. Выполнение плана и контроль.

Кто и что будет делать? Каковы сроки выполнения различных этапов. Как осуществляется контроль над выполнением графика по срокам и ожидаемым результатам для получения желаемого итога в целом?