Концепция системы сбалансированных показателей

Высшее руководство понимает, что система показателей, отражающих положение фирмы, в большой степени влияет на поведение менеджеров и работников организации. Руководители также понимают, что традиционные системы показателей, такие как система учета доходов и затрат или прибыль на акцию могут описывать ситуацию неадекватно и задавать неверное направление развитию фирмы и процессу инновации. Традиционная система показателей финансовых результатов была результативна в индустриальную эру, однако она не в состоянии обеспечивать руководителей необходимой информацией для управления умениями и знаниями сотрудников организации, а именно с этим приходится сталкиваться руководителям в настоящее время.

В то время как одни экономисты пытались устранить неадекватность системы показателей финансовых результатов, другие сконцентрировали свое внимание на операционных показателях, таких как длительность цикла, уровень брака и др., надеясь на то, что финансовые показатели будут вытекать из операционных. Однако менеджерам не стоит выбирать между финансовыми и операционными показателями. Наблюдая работу множества компаний, исследователи пришли к выводу, что высшее руководство редко ограничивается тем или иным набором показателей.

В результате длительного исследования, проведенного в двенадцати крупных компаниях, Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном была разработана Система Сбалансированных показателей (Balanced Score Card) - набор показателей, дающий высшему руководству краткий, но емкий сравнительный обзор бизнес деятельности компании.

ССП включает в себя финансовые показатели, описывающие результаты уже завершенных процессов, а также операционные показатели, описывающие удовлетворенность потребителей, внутренние бизнес-процессы, мероприятия по усовершенствованию деятельности и инновационные процессы, которые являются факторами будущих финансовых успехов.

ССП позволяет менеджерам смотреть на деятельность организации с наиболее важных перспектив, таких как:

1. Финансовая перспектива. Показатели для этой перспективы должны отвечать на вопрос: «Как наша организация должна выглядеть с точки зрения акционеров?»

2. Потребительская перспектива. Эти показатели должны отвечать на вопрос: «Какой наша организация должна выглядеть с точки зрения потребителей?»

3. Перспектива внутренних бизнес-процессов. Показатели в этой перспективе должны отвечать на вопрос: «На каких внутренних бизнес – процессах нам необходимо сосредотачивать особое внимание?»

4. Перспектива обучения и роста. Эти показатели должны отвечать на вопрос: «Как нам улучшить нашу способность к развитию?»

Информацию, полученную с четырех разных перспектив, ССП ограничивает определенным количеством показателей, что предотвращает образование массивов ненужной информации и позволяет менеджерам сосредоточить внимание на факторах, являющихся критическими для успеха.

Критические факторы успеха – наиболее стратегически важные цели для обеспечения успеха компании.

ССП является важным инструментом, позволяющим понять состояние дел в организации и обеспечить менеджмент системой информации в процессе разработки и документирования показателей, способных быстро привести к достижению поставленных стратегических целей.

ССП объединяет в одном отчете разрозненные, на первый взгляд, сведения, однако, позволяет менеджерам сократить время на исследование и поиск информации, а, следовательно, сократить издержки на производство продукции.

Заставляя руководство принимать во внимание все операционные показатели вместе, ССП позволяет им видеть, привел ли успех организации в одной из областей деятельности к ухудшениям в других. К примеру, фирма может добиться сокращения времени выхода продукта на рынок двумя путями – улучшением управления позиционированием нового товара или выпуском товаров, лишь незначительно отличающихся друг от друга.

Для создания Системы Сбалансированных Показателей используется карта стратегических показателей. Она представляет собой систему критических факторов успеха, объединенных причинно-следственными связями.