Факторы, влияющие на организационный климат кредитной организации.

Итак, мы выяснили, что в 21 веке задача УЧР банка в системе эффективного менеджмента становится наиболее актуальной, т.к. банк сегодня является не только необходимым, но и активным элементом рыночной экономики. Конкурентоспособность банка на современном этапе напрямую зависит от эффективной системы УЧР и уровня развития организационной культуры банка, являющихся основными составляющими организационного климата.

Каждый по опыту знает, что банки весьма отличаются друг от друга, хотя они предоставляют примерно одни и те же услуги в примерно одинаковых офисах, расположенных на тех же самых улицах. Они также предоставляют работу людям одной и той же профессии. Однако «ощущение», «климат» каждого их них сугубо индивидуально.

Различия происходят из сочетания следующих факторов:

- происхождение и развитие банка в прошлом;

- экономические обстоятельства;

- стиль руководства;

- политика ограничений в банке;

- нравственные ценности в отношении качества обслуживания клиентов, осуществления, конкуренции; обращения с персоналом;

- степень бюрократии и иерархии (уровни ответственности);

- возрастной, образовательный состав персонала, соотношение между мужчинами и женщинами;

- характер бизнеса (специализация);

- стадия развития банка и др.

Всю совокупность факторов, оказывающих влияние на формирование организационного климата банка можно укрупнить и разделить на две группы в зависимости от источников происхождения:

1). внешние факторы (макросреда), основными из которых являются наличие жесткой конкуренции в банковской сфере, необходимость выработки и реализации эффективной стратегии взаимодействия с конкурентами, партнерами, инвесторами, акционерами, а также с органами государственной власти;

2). внутренние факторы (микросреда), основными из которых являются оптимальная организационная структура, рациональная система УЧР, эффективная система мотивации сотрудников и корпоративная культура.

Говоря о природе организационного климата, необходимо учесть всю систему сложнейших социальных и социально-психологических взаимоотношений, возникающих в процессе взаимодействия микро- и макросреды. Организационный климат в конечном итоге отражает всю систему социальных отношений макросреды и во многом зависит от изменений в ней. В тоже время в числе факторов организационного климата наряду с глобальными, связанными с характеристикой макросреды, определяющую роль все же играют факторы, относящиеся к непосредственным условиям жизнедеятельности данного банка.

Под влиянием внешних факторов банк вынужден постоянно изменяться для того чтобы сохранить завоеванные позиции и получить возможность расширения и увеличения стоимости бизнеса. Изменяясь в ту или иную сторону, занимая иную позицию в банковском секторе, банк тем самым оказывает, в свою очередь, влияние на внешнюю среду. Таким образом, влияние это взаимное и, собственно, означает движение, постоянную изменчивость конкурентной среды. Для того чтобы движение было поступательным и положительным, банк должен эффективно использовать внутренние резервы, т.е. внутренние факторы.

Предметом исследования данной работы являются внутренние факторы.

Степень реализации поставленных перед банком задач в решающей степени зависит от организационного климата в коллективе, т.е. от способности каждого сотрудника в той или иной степени реализовать свои резервы и возможности, свой внутренний потенциал.

Наиболее ярким проявлением благоприятного климата в коллективе является внимание, расположение, симпатия человека к человеку. «Производительность труда достигает наибольшей высоты только там, где человек будет предаваться любимым занятиям в обществе симпатичных ему товарищей» - писал Г.В. Плеханов. [5] В то же время, важным условием проявления благоприятного организационного климата в коллективе выступает взаимная ответственность и требовательность.

Наиболее значимыми составляющими организационного климата коллектива выступают отношения членов коллектива друг к другу в виде взаимоотношений по горизонтали, т.е. отношений, возникающих между работниками одного ранга и статуса, и по вертикали - т.е. отношений между руководителем и подчиненными.

Отсюда одним из важнейших внутренних факторов является организационная структура банка. Ее особенность для исследователя заключается в том, что структура банка складывается в зависимости от цели, задач и выполняемых ею функций, и проявляется в характере и типе межличностных взаимоотношений в трудовом коллективе.

Можно определить два типа организационной структуры: простая и сложная. Предприятия с простой организационной структурой характеризуются отсутствием или минимальным количеством структурных подразделений, непосредственными взаимоотношениями в процессе труда, отсутствием или минимальным количеством промежуточных звеньев системе управления.

Подобная организационная структура характерна для малых предприятий, учреждений и организаций с небольшим количеством работающих. В таких предприятиях устанавливаются непосредственные взаимоотношения, где каждый знает каждого и межличностные отношения имеют большое значение. Предприятия с простой организационной структурой характеризуются следующими признаками:

- Ограниченное число работающих. Если количество работников возрастает и превышает «критическую массу», то появляется необходимость создания структурных подразделений, направленных на реализацию конкретных узких производственных задач. Таким образом, формируется сложная организационная структура.

- Относительная стабильность состава. Такие предприятия держатся на индивидуальной неповторимости и в каком-то смысле незаменимости каждого его члена.

Внутренняя структура включает целую систему неформальных ролей и статусов, механизм социального контроля, санкции, нормы и правила поведения. Очень важно совпадение формальной и неформальной структур. Успешность бизнеса напрямую зависит от деятельности не только формального, но и неформального лидера.

Несколько по-иному обстоят дела в организациях со сложной организационной структурой. Они характеризуются таким количеством работающих, каким невозможно управлять одному или двум менеджерам, что определяет более сложную систему организации труда. В организациях со сложной организационной структурой коллектив разделен на малые группы -структурные подразделения, в масштабах всей организации превалируют опосредованные межличностные отношения. Продуктивность деятельности работников определяется не только психологической атмосферой, господствующей в трудовом коллективе, но и системой управления и эффективностью взаимоотношений между структурными подразделениями. В организациях со сложной организационной структурой невозможно изучить весь спектр межличностных взаимоотношений, как это делается в организациях с простой организационной структурой, здесь уместно говорить лишь о межличностных отношениях внутри структурных подразделений.

В данном случае руководитель теряет контроль над каждым работающим, он вынужден часть своих управленческих полномочий делегировать своим заместителям, отвечающим за те или иные направления деятельности коллектива, а заместители в свою очередь - руководителям структурных подразделений. Организационный климат коллектива в данном случае выступает как совокупность самочувствий в структурных подразделениях.

Объем выполняемых современным банком услуг, динамичность и труднопрогнозируемость макроэкономических процессов - все это позволяет отнести современный банк к классу сложных систем, обладающих рядом специфических свойств.

Говоря о структуре российских банков можно выделить три модели.

Первая модель - это банк, создаваемый группой предприятий как некий финансовый отдел, осуществляющий узкую деятельность в интересах его создателей, и не более того. Численность персонала такого банка от 20 до 100 человек.

Вторая модель - малые и средние банки (от 50 до 350 сотрудников) - самостоятельные «игроки». Они могут иметь предприятия в качестве учредителей или пайщиков, но существенно отличаются от первой модели большей самостоятельностью в принятии решений и определении политики развития.

Третья модель - общепризнанные лидеры (от 500 до 5000 сотрудников), имеющие огромные региональные сети, огромные обороты, широкую клиентскую сеть и пользующиеся передовыми технологиями.

Структуру любого банка можно разделить на две составляющие. Первая - зарабатывающие подразделения, приносящие реальный доход: кредитный отдел, отдел по привлечению клиентов, отдел по работе с ценными бумагами, отдел неторговых операций (обменные пункты и другие неторговые операции), отдел по работе с денежным рынком, отдел биржевых операций, отдел по работе с драгоценными металлами, подразделения, занимающиеся пластиковым бизнесом, и т.д. Вторая - обеспечивающие подразделения, которых всегда большинство: архив, канцелярия, внутрибанковские расчеты, отделы оперативного учета, службы безопасности, служба внутреннего контроля, служба персонала, служба автоматизации, отдел технического обеспечения. В зависимости от того, в каком секторе работают сотрудники, уровень их заработной платы и системы мотивации могут в корне отличаться.

Задача банка, его широкие цели, рабочие планы отражают его стратегию и тактику, конкретные задачи и цели, а также пути реализации и решения проблем. В них зафиксированы количественные показатели работы банка, описаны виды продукции и услуг, охарактеризованы рынки. Банк осуществляет структурную организацию, чтобы реализовать свою стратегию и осуществить планы. Различные стратегии, различные виды продукции и услуг, различные корпоративные цели, различные конкретные условия и различные ключевые факторы - все это определяет характер организационной структуры, которая наилучшим образом соответствует особенностям работы конкретного банка. Укрупненная стандартная обобщенная структура управления коммерческим банком приведена в Приложении 1.

При разработке новой стратегии или в случае необходимости усовершенствования эффективности работы банки встают перед необходимостью реорганизации и изменения организационной структуры. Перестройка организации может идти разными путями, начиная от небольших «косметических» улучшений до кардинальных изменений.

Успешность данных изменений неразрывно связана и зависима от системы управления человеческими ресурсами.

Современное управление человеческими ресурсами (УЧР) - это система идей и приемов эффективного построения и управления организациями. Она складывалась под влиянием реалий деловой жизни развитых стран и в настоящий момент достигнуто понимание того факта, что УЧР не может быть представлено в виде четко сформулированных правил, рецептов деятельности, это скорее система наиболее общих представлений об организациях, новая «управленческая философия». В ней отражается понимание того, что мы живем в очень сложном и быстро меняющемся мире, в котором подвержены изменениям даже сами закономерности, по которым этот мир существует и развивается.

УЧР - это комплекс управленческих (организационных, экономических, правовых) мероприятий, обеспечивающих соответствие количественных и качественных характеристик персонала и направленности его трудового поведения целям и задачам банка.

Функции УЧР представляют собой основные направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей организации.

При этом можно выделить следующие наиболее важные функции УЧР (в укрупненном виде приведены в Приложении 2):

- прогнозирование, перспективное и текущее планирование потребности в кадрах, найме и увольнении; их размещение и движение; соотношение персонала по признакам возраста, пола;

- систематический анализ состава кадров по профессиональному, общеобразовательному и другим признакам;

- организация рациональной системы учета кадров и их движение внутри организации;

- определение способов рекрутирования, привлечения персонала;

- подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников (важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы и повышением требований к работнику);

- планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника (важна как для отдельных сотрудников, поскольку отвечает их ожиданиям и интересам, так и для банка, т.к. позволяет полнее и эффективнее использовать потенциал работника);

- мотивация персонала, которая означает побуждение работников к добросовестному и инициативному труду, реализации организационных целей и достигается, прежде всего, благодаря обеспечению совпадения организационных и личных целей;

- формирование кадрового резерва и работа с ним;

- управление расходами на персонал (предполагает подсчет, сколько стоит привлечение, обучение, оплата персонала, социальные расходы и т.п., т.е. все пребывание работника в организации, а также соотнесение расходов с прибылью, которую приносит труд сотрудника);

- социальное обеспечение сотрудников (может включать социальное страхование по возрасту, по болезни, налаживание в организации медицинского обслуживания, психологической и юридической помощи, транспортные и другие услуги). [6]

Перечисленные функции не исчерпывают всего перечня. Они отчасти накладываются друг на друга. Однако уже перечисленные функции дают представление о содержании УЧР, как специфическом виде управленческой деятельности.

Система мотивации в банке – комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только к работе, за которую платят деньги, но, прежде всего, к особой старательности и активному желанию работать именно в этом банке, к получению высоких результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству. [7]

Функцию мотивации работников осуществляет руководитель, который должен уметь определять потребности сотрудников и создавать условия, позволяющие удовлетворять эти потребности при успешно выполненной работе.

Каждый банк имеет свою программу мотивации сотрудников, но цели этих программ, как правило, сходные:

- привлечение персонала в банк. Коммерческие банки конкурируют между собой на рынке труда, стремясь привлечь тех специалистов, которые им необходимы для достижения стратегических целей. В этом смысле программа мотивации должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются банку;

- сохранение сотрудников в банке. Когда вознаграждение за труд в банке не соответствует тому, что предлагает рынок труда, сотрудники могут начать покидать его;

- стимулирование производительного поведения. Вознаграждение должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы для банка;

- контроль за издержками на персонал. Продуманная программа мотивации позволяет организации контролировать и эффективно управлять затратами на персонал, обеспечивая при этом требуемых сотрудников. Поскольку издержки на содержание персонала являются основной статьей расходов для большинства кредитных организаций, эффективное управление ими имеет принципиальное значение для будущего успеха.

Известно, что банк проходит определенные этапы развития, от детства до зрелости. Можно выделить два основных этапа развития российского банковского бизнеса: тактический («тусовочный») и стратегический.

На тактическом этапе развития банка приоритетным выступает интенсивное накопление финансового капитала и развитие банка. После выработки идеи и учреждения банка производятся вложения в аренду или покупку помещения, закупку оборудования, формирования основы клиентской базы, а также набор первых сотрудников.

В подавляющем большинстве российских банков начальный этап работы сам по себе является мотивирующим. Это этап «корпоративного рая», построенного на основе принципов справедливости и демократизма. Присутствует азарт в работе, люди чувствуют общность, всем нравится работать вместе и сообща, активные сотрудники выкладываются, все радуются первым успехам. Вместе работают, вместе отдыхают. В банке - хороший климат, демократичные деловые и дружеские отношения. Процветают взаимопомощь и взаимовыручка, нет формализма и бюрократизма.

Не во всех банках на этапе тактического бизнеса идет целенаправленное построение полноценной и эффективной системы мотивации персонала. Конечно, если бизнес строить грамотно, «всерьез и надолго», то систему мотивации необходимо «закладывать» в момент рождения нового банка. Но реально в практике бизнеса это происходит редко, поскольку мотиваторами для сотрудников на этом этапе выступают чувства, связанные с началом, развитием, получением ощутимых результатов от своих усилий, коллективностью труда, демократизмом отношений, взаимопомощью и взаимоподдержкой в команде.

Сотрудники сравнивают то, что было, и то, что стало: «Три месяца назад мы выдали всего ..., а сегодня уже...!», или: «Год назад мы сидели в пяти комнатах, а сейчас уже весь первый этаж - наш!», или так: «Полтора года назад у нас было всего два серьезных клиента, а сейчас мы работаем практически со всеми крупными фирмами города!», а возможно, и так: «Когда мы начинали работать, у нас были всего пятнадцать сотрудников, а сейчас в банке около трехсот специалистов!».

Разрастаясь и утверждая свое положение на рынке, успешный банк закономерно переходит с этапа тактического бизнеса на стратегический этап. Бизнес становится стабильным и нуждается в грамотной работе компетентных специалистов.

В персонал вкладываются деньги - оплата медицинской страховки, бонусов, обучения и т. д. Становится невыгодным, если люди работают «спустя рукава». Поэтому на стратегическом этапе развития в банке появляются отдел обучения и служба персонала, сотрудники которых занимаются проблемами развития и мотивации персонала.

Для того чтобы в дальнейшем адекватно и своевременно оценивать эффективность применяемых методов мотивации необходим постоянный мониторинг качества организационного климата банка. С этой целью целесообразно на постоянной основе проводить оценку лояльности сотрудников и мотивационной среды банка.

Лояльность персонала.

Мотивированность непосредственно влияет на лояльность сотрудников, которая, в свою очередь, связана с эффективностью их деятельности. Только преданные сотрудники будут работать на благо банка, нередко принося в жертву свое здоровье, время и личную жизнь. Степень лояльности сотрудников банка можно оценить по следующим признакам.

Стаж работы. Считается, что чем дольше сотрудник работает в банке, не пытаясь найти новое место работы, тем он лояльнее. Нередко это действительно бывает так. Однако во многих случаях сотрудник не предпринимает этих попыток по таким причинам, как низкая квалификация и отсутствие востребованности на рынке, неуверенность в себе, наличие «комплексов» по поводу возраста, страх перед переменами. Поэтому при оценке лояльности персонала не следует ориентироваться только на стаж работы в компании.

Отсутствие взысканий. Лояльный сотрудник, как правило, точно выполняет требования и регламентации и поэтому не имеет нареканий и взысканий со стороны руководства. Следовательно, факт отсутствия административных нарушений со стороны работников может свидетельствовать об их лояльности.

Резкое возникновение дисциплинарных нарушений со стороны сотрудников возможно, если они приняли решение об уходе, их ничто не держит, а увольнение - это вопрос времени. Многие в такой ситуации начинают нарушать дисциплину: опаздывать на работу, делать ошибки или затягивать с решением производственных задач. Такое поведение сотрудников должно насторожить руководство: их лояльность снизилась, и можно предполагать, что они находятся в поиске нового места работы.

Проявление инициативы и заботы сотрудника о банке, безусловно, свидетельствует о его лояльности. Если такие сотрудники видят, что банк может потерять прибыль или понести убытки, они проявляют собственную инициативу. Они открыто высказывают собственное мнение, предлагают новые идеи и проекты. Часто они имеют потребность в сотрудничестве с руководством банка и по праву говорят: «наш банк», «мы решили», «наши достижения». Как правило, это сотрудники довольны своей работой и свои цели связывают с целями банка.

Участие в общественной жизни банка. Наблюдения показывают, что преданные сотрудники охотно выполняют дополнительные общественные функции, не ожидая при этом прибавки к жалованью. Так, один заботится об офисных цветах, другой организует корпоративную вечеринку, третий следит за своевременностью поздравлений и т. п. Постепенно в подразделении (банке) наряду с работой возникают «сопутствующие» и как бы сугубо жизненные события: общение, праздники, совместные выезды на природу, культурные поездки. Нередко именно такие мероприятия становятся основой корпоративной культуры банка.

Диагностика мотивационной среды банка.

Сама по себе система мотивации, разработанная в банке, еще не мотивирует персонал. Она будет реально стимулировать сотрудников к высоким достижениям лишь при условии, что в банке присутствует мотивационная среда, которая складывается из отношения сотрудников к мотивационным мерам.

Особенно это касается мотивационной среды, возникающей на основе нематериальной мотивации персонала. Мотивационная среда, основанная на материальной мотивации персонала, имеет стабилизирующее действие, помогая закрепить в компании наиболее ценных сотрудников, а «выращенная» на основе нематериальной мотивации - истинно стимулирует людей к активной работе с полной отдачей сил.

Мотивационная среда банка обеспечивает положительную оценку сотрудниками ожидаемых последствий за результаты своего труда. Для адекватной оценки этих последствий каждый сотрудник должен видеть связь между результатом своего труда и вознаграждениями, ожидаемыми им и значимыми для него.

Развитая мотивационная среда имеет прямое влияние на организационный климат в банке. Если сотрудники уверены в получении справедливых и своевременных вознаграждений, они, как правило, работают с хорошим настроением и позитивно относятся друг к другу.

Корпоративная (организационная) культура в качестве всепронизывающей составляющей, оказывает сильное влияние как на внутреннюю жизнь банка, его благосостояние, так и на его положение во внешней среде. Она составляет комплекс устойчивых норм, представлений, принципов и верований, бездоказательно принимаемых всеми сотрудниками банка, относительно того, как данный банк должен и может реагировать на внешние воздействия, как следует вести себя в банке, каков смысл его функционирования. Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентирах, ожиданиях.

Главная цель корпоративной культуры – обеспечение максимальной эффективности банка за счет усовершенствования управления персоналом в целях налаживания лояльного отношения сотрудников к руководству и принимаемым ими решениям.

Существует две причины, по которым культура является наиболее эффективным препятствием на пути конкурентов.

Во-первых, она способствует получению уникальных результатов.

Во-вторых, для культуры характерна «каузальная неопределенность», что делает ее трудной для понимания и для воспроизведения даже самими ее представителями. Неспособность организации понять и воспроизвести собственную культуру является более надежной гарантией ее стратегического превосходства, чем защитные системы или любые правовые средства. Одновременно это же делает ее уязвимой: культура может быть легко разрушена руководителями, предпринимающими управленческие решения без оценки их влияния на организацию.

Нематериальная стоимость банка во многом определяется его организационной культурой.Сейчас менеджеры-управленцы, независимые исследователи и ученые, крупные аудиторские компании ищут способы измерения таких неосязаемых явлений, как организационная культура, энергетический потенциал компании, удовлетворенность клиентов, удовлетворенность сотрудников, корпоративные системы, ноу-хау.

    Инвестиционная привлекательность банкатакже зависит от существующей организационной культуры. Корпоративная культура, как часть корпоративного брэнда, работает на повышение акционерной стоимости банка в части его нематериальных активов. Раньше инвесторов интересовали только финансовые результаты банков, фокусировавшие внимание на определенных экономических показателях. Постепенно приходит понимание того, что лояльность является важным фактором производительности, и что наиболее ценными аспектами любой работы теперь являются человеческие качества: интуиция, умение принимать решения и решать проблемы, творческие возможности, создание взаимоотношений с коллегами.

    Мощь организации зависит от способности управлять таким ресурсом, как человеческий интеллект, и что самая большая ценность компании теперь заключается в их сотрудниках, и когда кто-то покидает компанию, он забирает эту ценность с собой и, как правило, идет к конкуренту. Сейчас если организация теряет человеческие ресурсы, она теряет свои основные ценности. Согласно опросам международного агентства Standard&Роог`s и консалтинговой компании МсКinsey, более 80% инвесторов считают определяющим фактором при принятии инвестиционных решений качество корпоративного управления и, в первую очередь, уровень деловой культуры в компании. [8]

В ряде западных и отечественных исследований анализируется роль организационной культуры в качестве фактора снижения трансакционных издержек. В современной экономике доля «неосязаемых» затрат на поиск и обмен информацией, на взаимодействие сотрудников, учредителей, руководства в процессе работы, мониторинг действий конкурентов, взаимодействие с поставщиками и клиентами и т.п. составляет от 40% до 60% в общих издержках фирмы (по данным исследования МсКinsey). В России эта ситуация усугубляется наличием длинных цепочек посредников. Высокие трансакционные издержки и бессистемные коммуникации между работниками ограничивают возможности роста компаний, который предполагает увеличение числа поставщиков и потребителей, а также штата фирмы.

Снижение трансакционных издержек происходит за счет формирования замены формальных механизмов элементами организационной культуры. Вот некоторые направления, по которым организационная культура способствует снижению трансакционных издержек:

- сокращение расходов на подбор персонала (организационная культура служит дополнительным «фильтром» и эффективным критерием отбора, снижает текучесть кадров);

- формирование репутации банка и «рейтингование» по сравнению с другими;

- снижение затрат на маркетинг и РR (коллектив сам транслирует положительный имидж банка во внешнюю среду);

- уменьшение трансакционных издержек на взаимодействие с контрагентами;

- уменьшение потерь в результате утечки конфиденциальной информации;

- оказание взаимопомощи на формальной и неформальной основе;

- уменьшение степени неопределенности, благодаря установлению доверительных отношений и повышению сплоченности коллектива;

- разработка нужных типов отношений между людьми;

- идентификация ценностей организации и сотрудников;

- распространение общедоступной информации;

- отсутствие необходимости общаться по вопросам, предположительные ответы на которые в процессе формирования организационной культуры поддерживаются всеми членами коллектива, как само собой разумеющиеся.

В настоящее время стало уже традиционным выделять три уровня организационной культуры:

1) поверхностный «символический» уровень – это все, что человек может увидеть и пощупать: корпоративная символика, логотип, фирменные календари, флаг фирмы, гимн фирмы, особая архитектура здания и т.п. Также к «символическому» уровню относят мифы, легенды и истории, связанные с основанием фирмы, деятельностью ее руководителей и выдающихся сотрудников. Такие легенды и истории обычно передаются устно.

2) подповерхностный уровень – объединяет ценности и нормы, сознательно зафиксированные в документах организации и призванные быть руководящими в повседневной деятельности членов организации. Типичным примером такой ценности может служить установка «клиент всегда прав» в отличие от установки о первенстве производителя в советский период.

3) базовый или глубинный уровень – базовые предположения, принимаемые членами организации бездоказательно и в большинстве случаев неосознаваемые, некоторый «воздух» организационной культуры, который без запаха и вкуса, которым все дышат, но в обычном состоянии не замечают. [9]

С точки зрения практики можно выделить три типа отношений между организационной культурой и УЧР, которые важны для руководства банка: воздействие культуры на решение текущих проблем (тактических); воздействие культуры на решение долгосрочных проблем (стратегических); потенциал культуры банка в ситуациях перемен.

Если организационная структура выступает как бы остовом, «скелетом» банка, то организационная культура - это его «душа». И в зависимости от того, как формировалась эта «душа», насколько она сложна, какими ценностями обладает, разделяют ли эти ценности все члены организации, соответствует ли «душа» «телу» то есть стратегии банка - все это, в конечном счете, влияет на эффективность деятельности банка.

Выводы.

Таким образом, мы выяснили, что конкурентоспособность и эффективность деятельности банка в современных условиях во многом определяются уровнем развития системы УЧР и организационной культуры, что требует проведения постоянного кадрового аудита и мониторинга, которые позволяют определять приоритеты и согласовывать использования отдельных технологий УЧР.

Сотрудники банка должны знать не только свои обязанности, но и общую стратегию развития банка. Это необходимо по трем причинам: для лучшего выполнения своих обязанностей, привлечения новой клиентуры путем разъяснения задач и возможностей банка и творческого участия в развитии стратегии банка.

Процессы, идущие в цивилизованном обществе делают банк все более сложной системой, поскольку усложняются интересы персонала и потребителей услуг, экономическая, политическая и экологическая среда, усиливается взаимовлияние научно-технического прогресса и социально-духовной сферы. По этой причине усложняются и процессы управления человеческими ресурсами. Возрастает значимость системно-аналитической деятельности, обеспечивающей целостность в развитии банка, как системы.

Распорядительные функции менеджера заменяются на интеллектуальную роль, тенденция интеллектуализации характерна в целом для коллектива современного банка.

Все эти тенденции все острее проявляются и в социально-экономической жизни России. Поэтому велением времени становится необходимость целенаправленного освоения всего арсенала приемов и методов исследования и управления человеческими ресурсами в рыночных условиях, овладения системным и ситуационным подходом.