Построение системы управления человеческими ресурсами кредитной организации.

Как уже отмечалось в первой главе УЧР представляет собой поиск, отбор, сохранение, развитие, мотивация, руководство, использование человеческих ресурсов для достижения как целей банка, так и личных целей сотрудников. Далее мы более подробно рассмотрим основные этапы и принципы построения системы управления человеческими ресурсами.

Поиск и отбор кадров являются одними из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении банка, и именно от людей в конечном счете зависят его экономические показатели и конкурентоспособность.

В результате ошибок, допущенных на разных стадиях процесса поиска и отбора кадров, банк может нести определенные потери:

- ухудшение репутации банка, его неблагоприятный имидж в глазах клиентов, снижение конкурентоспособности, и как следствие снижение прибыли;

- расходы, связанные с производственной деятельностью персонала (низкие производительность, качество услуг и прибыль);

- расходы, связанные с обучением переводами и увольнением неподходящих работников;

- расходы, связанные с низким качеством отбора, с заменой работников, не устраивающих банк;

- расходы, связанные с набором недостаточного или чрезмерного числа работников определенной специальности, запаздывания в обеспечении рабочего процесса необходимыми кадрами и др.

Принцип планирования потребности в трудовых ресурсах позволяет избежать вышеперечисленных ошибок и учитывать как количественную, так и качественную потребность в кадрах.

Планирование ресурсов – это разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах для комплектации штата. Процесс планирования человеческих ресурсов приведен в Приложении 5.

Поиск и создание резерва потенциальных кандидатов должен проводиться в банке по всем должностям. Объем работы определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. Учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности банка. Для привлечения кандидатов банк может использовать ряд методов, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки. Обычно поиск ведут с использованием внешних источников (через базу самопроявившихся кандидатов, объявления в средствах массовой информации, институты и другие учебные заведения, рекрутинговые агентства, Интернет) и внутренних ресурсов (подбор с помощью сотрудников, поиск внутри организации).

Преимуществами поиска внутри своей организации являются:

- продвижение по службе своих работников обходится дешевле;

- повышает заинтересованность сотрудников и улучшает моральный климат;

- усиливает привязанность работников к банку.

Основным недостатком является то, что в банк не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Одного оптимального метода поиска кандидатов не существует. Для эффективной организации поиска кандидатов следует руководствоваться двумя основными правилами: во-первых, всегда проводить поиск кандидатов внутри банка и, во-вторых, использовать, по меньшей мере, два метода привлечения кандидатов со стороны.

Поиск кандидатов служит основой для следующего этапа - отбора будущих сотрудников банка. Содержание этого этапа во многом зависит от традиций, особенностей корпоративной культуры банка, а также характера должности, на которую подбирается кандидат. В общем виде схема отбора будущих сотрудников банка представлена в Приложении 6.

Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям банка. Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, корпоративной культуры и относительной важности данной должности для банка. Наиболее распространенным в настоящее время методом является анализ анкетных данных.

При использовании этого метода проводится анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью. Наличие такой модели (четко определенных критериев отбора) является необходимым условием проведения справедливого для кандидатов и эффективного для организации первичного отбора. Отсутствие четких критериев значительно снижает эффективность отбора, поскольку решение принимается на основе субъективного мнения сотрудника, обрабатывающего анкеты, часто не обладающего достаточным знанием специфики данного вида деятельности и, соответственно, предъявляемых к кандидату требований.

Данный метод достаточно приблизителен в оценке потенциала, поскольку ориентирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на его сегодняшнее состояние и способности к профессиональному развитию.

Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также потенциала развития можно с помощью методов профессионального отбора: специальных тестов (на профессиональную пригодность, общие тесты способностей, личностные) и собеседований.

Наиболее широко применяемый метод при отборе персонала - структурированные собеседования, которые дают более точные результаты и выполняют ряд важных функций. Они являются первым персональным контактом между кандидатом и представителем банка и несут нагрузку связей с общественностью. Собеседование является двусторонним процессом - не только банк оценивает кандидата, но и кандидат оценивает кредитную организацию с точки зрения ее соответствия его собственным интересам и запросам. Собеседование требует специальных навыков от сотрудника банка, а также способностей к оценке кандидата, в особенности, если на одно вакантное место претендует несколько кандидатов. Не являясь техническим специалистом, сотрудник отдела по работе с персоналом должен сосредоточиться на оценке «общих характеристик» кандидата - аналитических способностей, характера, жизненной философии, мотивированности, трудоспособности, совместимости с банком. Последний фактор имеет большое значение и ни в коем случае не должен быть проигнорирован - каждый банк имеет собственную отличную от других культуру, которая может не совпадать с ценностями и стилем поведения кандидата. Резкое несоответствие чревато конфликтом, болезненным как для сотрудника, так и для банка.

Если руководитель подразделения удовлетворен результатами собеседования, проведенного сотрудником отдела по работе с персоналом, он назначает встречу с кандидатом. Это интервью должно позволить оценить, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять определенные задачи. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в подразделение. Кроме того, руководитель представляет кандидату детальную информацию о своем подразделении, вакантной должности, функциях которые придется выполнять кандидату в случае его приема на работу.

После того, как кандидаты на вакантную должность заполнили все необходимые документы и успешно прошли все стадии отбора, перед менеджером отдела по работе с персоналом встает задача окончательного выбора наилучшего кандидата на вакантную должность. Принятый на работу новый сотрудник должен быть объективно лучше тех кандидатов, которые получили отказ. Профессиональные и личные качества принятого на работу сотрудника должны точно соответствовать должностным требованиям, необходимым для выполнения данной работы. Именно на этой стадии важность наличия формализованных должностных требований становится наиболее очевидной. Поэтому при оценке кандидата целесообразно использовать разработанные карты компетенций и квалификаций, отражающие требования банку к «идеальному» сотруднику с части личностных характеристик кандидата и имеющихся у него навыков и умений.

Последующим этапом является найм на работу нового сотрудника. В последнее время все большее распространение получает практика приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте, без принятия на себя обязательства по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако может быть уволен по его окончании без каких-либо последствий для банка. Для повышения эффективности испытательного периода руководителю подразделения и кандидату рекомендуется совместно определить цели последнему и оценить их выполнение в конце испытательного периода. Этот метод представляет объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного периода руководитель - принять или не принять кандидата на постоянную работу.

Подбор, отбор и прием на работу представляют собой довольно длительный и дорогостоящий процесс - к первому дню работы нового сотрудника банк уже затрачивает на него значительные средства, которые будут возрастать по мере того, как он начнет проходить профессиональное обучение, получать заработную плату и т.д. Поэтому банк заинтересован в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает банк именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода - несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новый коллектив. Помочь сотруднику в решении данных задач должны хорошо подготовленная разъяснительная работа в период подбора и должное внимание со стороны руководства подразделения банка к вопросу адаптации нового сотрудника.

Адаптация начинается с процесса ориентации, т.е. получения сотрудником информации о банке, в котором он начинает работать. Ориентация должна содержать в себе два компонента - информацию о банке в целом и информацию о подразделении и рабочем месте сотрудника. Общая ориентация знакомит сотрудника с историей банка, его сегодняшним состоянием, структурой управления, включая имена ключевых руководителей, правилами внутреннего распорядка, льготами для сотрудников и т.д.

Следующий этап адаптации происходит непосредственно на рабочем месте и основная ответственность за его успех лежит на руководителе подразделения, в которое приходит новый сотрудник. Руководитель должен представить его коллегам, познакомить со служебными обязанностями, объяснить распорядок работы, особенности подразделения. Хорошо подготовленные программы адаптации позволяют значительно сократить процент увольняющихся в первые месяцы работы.

В процессе адаптации должны быть достигнуты:

- чувство причастности к делам банка;

- правильное понимание своих задач, должностных обязанностей;

- развитие навыка выполнения своих обязанностей;

- высокий уровень мотивации к труду;

- заинтересованность в улучшении дел в банке, понимание своей роли в его успехе.

Адаптация является также одним из основных элементов системы развития персонала.

Развитие персонала это с одной стороны сложный процесс воспитания, конечной целью которого является обеспечение банка высококвалифицированными, легко обучаемыми, творческими, легко адаптирующимися к изменяющимся условиям рынка работниками, способными решать задачи, стоящие перед банком сегодня и в перспективе. С другой стороны в ходе развития происходит привитие ценностей банка, единого корпоративного языка с общим для работников набором понятий, а также целенаправленное воздействие на работников в целях внедрения единого для банка стиля общения с клиентами и норм внутрикорпоративного поведения.

Нередко приходится наблюдать ситуации, когда решение проблем производственного характера часто затрудняется незнанием вновь пришедшим в банк человеком внутренних неписаных правил игры, специфики принятия решений, способов аргументации и практики составления документов. Иногда при постановке задач руководством используются понятия, неадекватно воспринимающиеся исполнителем в силу незнания им «языка банка».

Ошибочно сводить в этом контексте развитие персонала к обычной подготовке. Банк, задумывающийся о своей безопасности с точки зрения бесперебойности функционирования, понимает, что целенаправленное развитие персонала позволит избежать проблем, связанных с невысоким качеством подготовки персонала, его неготовностью «играть» по заранее оговоренным или действующим в банке правилам, возможностью одновременного ухода из банка нескольких сотрудников, оголяющих таким образом целые участки работы.

Внедрение системы развития, включающей в себя создание таких управленческих элементов, как описаний технологий, должностных инструкций, положений, квалификационных требований, а на их базе и различных учебных программ и модулей, позволяет обеспечить банк работниками, которые могли бы, при необходимости, заменить увольняющихся сотрудников.

Особое значение развитие приобретает сегодня, когда рыночная стоимость работника возрастает пропорционально его знаниям, его потенциалу. При этом следует исходить из того, что реализованная потребность перестает мотивировать. Отсюда возникает необходимость обеспечения непрерывного развития индивидуумов, являющихся членами банка. Вырастает задача создания таких условий, при которых сотрудники постоянно ощущают потребность и необходимость развиваться именно в рамках своего банка. Пока возможность развития сотрудника, его роста (не только карьерного, но и роста индивидуума в своих глазах, повышение самооценки) в банке не исчерпана, он будет оставаться членом его коллектива.

Кроме того, именно комплексное развитие персонала способно обеспечить поддержание баланса интересов организации и отдельных индивидуумов, входящих в команду и стремящихся к самореализации, удовлетворению своих потребностей, желающих, работая в команде, сохранить свою индивидуальность. Это означает, что банк должен создавать условия для свободного развития личности.

Но не следует забывать, что любой банк приходит на рынок едва ли преследуя цель обеспечения всеобщей занятости населения. Речь идет о выгоде банка, сегодня с учетом быстро меняющихся условий на рынке, развивающийся банк не может быть заинтересован в воспитании в своем коллективе простых исполнителей, не привыкших принимать решения, оспаривать решения руководства, если таковые кажутся им несвоевременными и не сулящими банку никакой выгоды. Лишь грамотно построенная система развития способна обеспечить сознательную управляемость персонала. Речь идет о создании условий, позволяющих вырабатывать у персонала осознанную подчиненность руководству. Здесь также в качестве одного из условий следовало бы рассматривать обеспечение высокой степени информированности персонала о политике, планах банка, о своем вкладе в общий результат.

Сегодня наибольшего успеха следует ожидать от банка, руководство которого научилось управлять поведением работника в целях получения максимального эффекта от использования его потенциала, инициативного подхода к делу.

Может возникнуть вопрос, стоит ли вообще заниматься комплексным развитием персонала, ведь оно связано со значительными затратами. Кроме того, персонал начинает по-другому оценивать свои возможности и свой вклад в развитие бизнеса. Становится сложнее управлять таким персоналом. Персонал требует хорошо продуманной системы мотивации, постоянного наличия перед ним задач, требующего творческого подхода, использования всей его квалификации и пр. Все это, в свою очередь, предъявляет повышенные требования к руководству банка в части умения работать с развитым персоналом и таким образом прямо или косвенно способствует совершенствованию менеджмента, профессиональному росту менеджеров (в частности, руководителей среднего звена).  

Обеспечивать или не обеспечивать развитие персонала – вопрос политики руководства. При этом следует иметь в виду, что очень многое при выборе пути развития персонала зависит от типа банка с точки зрения ориентации на персонал. Существуют банки с ориентацией на рынок и банки с ориентацией на саму организацию и на работающий в ней персонал. Разница между ними в том, что руководство первых видит перед собой лишь один ориентир – прибыль, персонал рассматривается как вспомогательное средство. Их практически не интересует, чем их сотрудники «дышат», какими проблемами живут, что ими движет, когда они принимают то или иное решение. Они считают, что сотрудники, должны приходя на работу, оставлять свои проблемы дома, за дверью офиса.

Другой подход предполагает знание «струн» каждого сотрудника, что создает исключительные возможности для манипулирования им в интересах банка. Такой подход требует больших затрат – в том числе и моральных, - но окупается с лихвой.

Элементами системы развития персонала сегодня являются:

- организация адаптации вновь принимаемых работников, отслеживание порядка введения работника в должность, отслеживание периода вхождения нового сотрудника в коллектив, обучение вновь принятых работников;

- заинтересованность сотрудников перспективами роста в банке, возможностями повышать уровень своей квалификации;

- переподготовка персонала в результате изменения планов развития банка;

- вовлечение работников в планирование работы подразделений, в решение вопросов менеджмента банка;

- внедрение работы по проектам с созданием рабочих групп, ориентированных на конечный результат;

- периодическое информирование персонала об изменениях в стратегии банка, о новых услугах, об их вкладе в обеспечение успешного развития банка;

- ротация персонала, включающая целенаправленное перемещение сотрудников на другие должности в других подразделениях, в целях совершенствования взаимодействия, для обеспечения замены в случае увольнения ряда сотрудников.

В подавляющем большинстве случаев приема на работу новых банковских сотрудников им необходимы практика, программы профессиональной подготовки, развития и иногда переподготовка.

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых служебных обязанностей, занятию новых должностей, решению новых задач. Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей банка в этой области. По существу речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками (компетенциями), которым должен обладать персонал банка для реализации его целей (сегодня и в будущем) и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Для адекватного определения потребностей профессионального развития каждая из участвующих в этом процессе сторон должна понимать, под воздействием каких факторов складываются потребности банка в развитии своего персонала. Этими факторами являются:

- динамика внешней среды (клиенты, конкуренты, государство);

- развитие техники и технологии;

- изменениестратегии развития банка;

- создание новой организационной структуры;

- освоение новых банковских продуктов.

Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития персонала банка. Эта программа определяет цели профессионального развития, средства их достижения, бюджет.

Разработка программы предполагает определение ее содержания и выбор методов профессионального обучения. Содержание программы определяется, в первую очередь, стоящими перед ней целями, отражающими потребности в профессиональном обучении конкретного банка. При выборе методов обучения банк должен, прежде всего, руководствоваться эффективностью их воздействия на конкретную группу обучающихся. При этом необходимо учитывать принципы обучения взрослых людей. Таких принципов четыре:

1. Актуальность. То, о чем говорится во время обучения, должно иметь отношение к профессиональной или частной жизни обучающегося. Взрослые плохо воспринимают отвлеченные и абстрактные темы.

2. Участие. Обучающиеся должны активно участвовать в учебном процессе и непосредственно использовать новые знания и навыки уже в ходе обучения.

3. Повторение. Оно помогает новому закрепится в памяти и превращает приобретенные навыки в привычку.

4. Обратная связь. Обучающимся нужно постоянно предоставлять информацию о том, насколько они продвинулись вперед. Наличие такой информации позволяет им скорректировать свое поведение для достижения более высоких результатов.

Особую актуальность приобретает сегодня корпоративная форма обучения, которая охватывает разработку общей стратегии развития компании, предусматривающей установление корпоративного порядка на основе методики управления путем делегирования полномочий и ответственности и ее доведения до конкретных рабочих мест. [10]

Выживание и развитие банков в условиях насыщенного, жесткого и динамично меняющегося рынка является насущной задачей. Т.е. внешняя среда заставляет банки динамично реагировать и приспосабливаться в новым условиям. Попытки внедрять изменения, рекомендованные консультантами, правительствами, международными организациями сталкиваются с инерцией и противодействием со стороны собственного персонала. И чем более динамичной становится внешняя среда, тем более заметной становится эта инерция.

Данная ситуация более сложна для средних и малых банков тем, что у них отчетливо виден предел рентабельности бизнеса и опережающий рост сотрудников в результате обучения и внедрения инноваций, приводит к тому, что наемным сотрудникам становится финансово выгодно искать новую работу в более крупных и рентабельных банках.

При всем многообразии выбора не у каждого банка есть возможность регулярно направлять на внешнее обучение сотрудников. Во-первых, специфика работы не предполагает долгое их отсутствие, во-вторых, стоимость обучения порой не соответствует ожиданиям, в третьих, содержание программ не всегда выдерживается. Поэтому банки идут по пути повышения профессионального уровня сотрудников непосредственно на местах, направляя на внешнее обучение только ключевых специалистов с узкой специализацией.

Ответом на вызов внешней среды и предел рентабельности бизнеса стала концепция самообучающейся организации, основными методами обучения в которой являются:

- используемые для обучения высшего менеджмента ментальные модели, личная компетентность, системное мышление;

- используемые для обучения менеджмента среднего и низшего уровня обучение команды, построение общего видения, бенчмаркинг, коучинг в образовании, наставничество.

В банках, начинающих пользоваться этими моделями, на одно из первых мест в управлении неизбежно выдвигается фактор организационной культуры. [9]

В сфере внешнего обучения к настоящему времени сложилось несколько сегментов рынка образовательных услуг:

- традиционное высшее образование (экономические вузы, факультеты неэкономических вузов по подготовке экономистов, управленцев, юристов банковского профиля);

- второе высшее образование (2,5 - 3 года) для работников, не имеющих профильного банковского образования;

- профессиональная переподготовка продолжительностью до 18 месяцев;

- повышение квалификации на краткосрочной основе (1 день - 1 месяц) и на среднесрочной основе (1 - 12 месяцев) для работников, имеющих специальное образование и опыт работы.

Следует отметить, что обучение сотрудников должно быть направлено на получение конкретной информации по специальности; повышение профессионального уровня; переподготовку и изменение специализации; повышение квалификации; приобретение практических навыков для выполнения должностных обязанностей и повышения результативности деятельности; вхождение в должность.

Типовая схема процесса обучения и повышения квалификации приведена в Приложении 7.

После проведения программы профессионального обучения необходимо провести оценку результатов обучения, которая дает ответ на два главных вопроса: в какой степени содержание курса обучения соответствовало заявленным целям, было уместным и своевременным, легко усваиваемым и подтвердило связываемые с ним ожидания? Можно ли улучшить эту программу для следующей подготовки сотрудников?

В завершение наступает очередь сравнения затрат на проведение программы профессионального обучения и достигнутых результатов. Это представляется важным, поскольку банку необходимо показывать общие расходы на подготовку сотрудников, сравнивать издержки на проведение альтернативных программ, оценивать затраты на профессиональную подготовку различных категорий сотрудников, и, наконец, сопоставлять все эти издержки с общими результатами осуществления этих программ. Это, в частности, необходимо делать для того, чтобы рост квалификации сотрудников, вызванный программами профессионального обучения, отражался бы на их заработной плате. При этом любые подобные изменения в зарплате должны быть учтены в объеме затрат на обучение.

Составной частью развития персонала банка является планирование карьеры сотрудников, которое представляет собой заранее предусмотренную последовательность прохождения им определенных должностей и набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации в каждой должности.

В существовании такой системы должны быть заинтересованы как администрация, так и сотрудники. Администрация рассчитывает на повышение эффективности деятельности банка, а сотрудники надеются в перспективе занять более престижную и высокооплачиваемую должность.

Для сотрудника наличие такой системы означает:

- более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

- даёт знать молодому работнику, что банк заинтересован в долговременном с ним сотрудничестве и в его профессиональном росте, и окончательно утверждает работника в мысли остаться в данном банке;

- повышение его личной конкурентоспособности на рынке труда.

Банк при наличии такой системы получает:

- мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данным банком, что повышает производительность труда и снижает текучесть кадров;

- возможность планировать профессиональное развитие сотрудников и всего банка с учетом их личных интересов;

- планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении.

Управление развитием карьеры является сложным, требующим значительных ресурсов процессом. К сожалению, само по себе наличие этого процесса не гарантирует реализации профессиональных амбиций всем сотрудникам банка. Однако его отсутствие вызывает неудовлетворенность сотрудников, повышенную текучесть кадров, а также ограничивает способность банка эффективно заполнять вакантные должности. В тоже время практика показывает, что затраты на создание системы развития карьеры оказывают положительное влияние на прогресс банка в длительной перспективе.

Банки, как правило, заинтересованы и способствуют профессиональному росту своих сотрудников на всех уровнях иерархии. Однако существует группа должностей, которым необходимо уделять особое внимание. Это - должности высших руководителей, оказывающие исключительное влияние на развитие банка. Способность влиять и успешно готовить к работе в высокой должности будущих руководителей, тем самым снижая управленческие риски, является сегодня важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе. Руководители высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для банка в целом или для основной его части. Цена неверного решения, принятого топ-менеджером, или профессиональных ошибок в управлении банком слишком велика, и сказывается на эффективности работы всего коллектива. Поэтому к деятельности такого рода следует готовиться заранее и основательно: формировать резерв руководителей, проводить грамотный профессиональный отбор и соответствующую социально-психологическую подготовку кандидатов.

Кадровый резерв – это специально сформированная и подготовленная группа работников, предназначенных для выдвижения на руководящие должности более высокого уровня. Эти работники должны:

- иметь специальную подготовку, необходимую для руководящей должности;

- обладать требуемыми деловыми и личностными качествами, организаторскими способностями, степень проявления которых устанавливает пригодность специалиста к руководящей работе определенного уровня;

- достигать требуемых результатов в производственной деятельности.

Основной задачей подготовки кадрового резерва в банке является подбор и обучение кандидатов на случай освобождения (запланированного или по непредвиденным обстоятельствам) таких должностей.

Система подготовки кадрового резерва является сложным и длительным процессом и строится по следующим основным этапам:

1. определение ключевых и руководящих должностей, для которых желательно подготовить кандидатов;

2. отбор кандидатов для этих целей;

3. планирование подготовки кандидатов;

4. контроль за реализацией планов и оценка прогресса подготовки;

5. определение окончательной готовности кандидата к назначению на должность.

При планировании кадрового резерва необходимо не только определить, какие должности являются ключевыми для банка сегодня, но и как их список будет выглядеть через год, два, пять лет. Это особенно актуально в современных условиях быстрых организационных изменений, вызванных конкуренцией и технологическим прогрессом. Кроме того, на данном этапе необходимо подготовить план освобождения ключевых должностей.

На следующем этапе необходимо определить характеристики будущих руководителей. Без понимания того, какими качествами (компетенциями) должны обладать занимающие ключевые должности руководители, организация не может эффективно осуществить отбор потенциальных приемников, подготовить планы их развития и оценить готовность занять планируемую должность. На данном этапе целесообразно использование карт компетенций и квалификаций, подстроенных по аналогии с используемыми на этапе отбора кандидатов при приеме на работу.

Далее производится подготовка планов развития кадрового резерва на основе сопоставления характеристик каждого резервиста с портретом «идеального» сотрудника для данной должности. Планы подготовки сугубо индивидуальны. Они предусматривают конкретные мероприятия, которые необходимо осуществить, чтобы ликвидировать у специалиста те пробелы в знаниях, поведении, мотивации, опыте работы, которые являются препятствием для его назначения на намеченную должность. При этом основной акцент нужно делать на получение практического опыта работы на должности (стажировка, временное замещение), в процессе которого кандидат пополнит знания и навыки, а руководитель оценит достижения в его подготовке. Затем по результатам оценок делаются конкретные выводы и проводится контроль за функционированием процесса подготовки кадрового резерва и, при необходимости, привлечение внимания высших руководителей к этому стратегически важному для банка процессу.

Ежегодно руководитель банка совместно с руководителем отдела по работе с персоналом должны проводить формальную оценку прогресса каждого из резервистов. Результатом оценки может стать корректировка плана развития или изменение состава кадрового резерва - неоправдавшие надежд сотрудники могут быть выведены из резерва.

В случае освобождения ключевой должности руководство банка проводит обсуждение готовности подготовленной кандидатуры и принимает решение о назначении. При определении готовности учитываются результаты реализации плана развития, работа в занимаемой должности (аттестация), авторитет в банке, зрелость и т.д. Хотя решение о готовности занять ключевую должность является кульминацией всего процесса подготовки резервиста, до сих пор не существует «научных» методов, облегчающих принятие этого решения. Знание людей, опыт, интуиция руководителя являются факторами, определяющими качество этого решения. В тоже время, осуществление постоянного контроля за развитием кадрового резерва, регулярное обобщение информации об их достижениях и недостатках позволяет сделать это решение более обоснованным.

Целью планирования и подготовки кадрового резерва является повышение эффективности работы банка в долгосрочной перспективе. Поэтому основным критерием оценки эффективности этой программы является успех банка.