Методика анализа внутренних факторов, определяющих конкурентоспособность кредитной организации.

Анализ организационного климата оценивает в комплексе организацию системы УЧР и эффективность существующей в банках организационной культуры. Проведенное в ходе подготовки данной квалификационной работы исследование включало в себя следующие этапы:

1. Определение предмета исследования: постановка исследовательской задачи и определение целей исследования.

2. Выбор метода исследования.

3. Определение объектов анализа: выбор объектов исследования и обоснование выбора.

4. Проведение измерения.

5. Анализ полученных характеристик организационного климата.

6. База для разработки конкретных рекомендаций.

 

1. Исходя из тематики данной квалификационной работы предмет исследования определен, как организационный климат, реально сложившийся на настоящий момент в банках московского региона, наиболее характерные допущенные данными банками ошибки и перспективы их устранения.

 

2. В качестве метода исследования выбрано анкетирование. При этом в ходе подготовки анкет особое внимание было уделено таким факторам, как наличие у анкетируемого лица достаточного времени для предоставления информации, а также информирование анкетируемого лица о том, что предоставленная информация о деятельности конкретного банка не может быть афиширована или использована против банка.

Последнее условие представляется весьма существенным в силу того, что лицо, проводящее анкетирование является сотрудником надзорного подразделения Банка России, на которое возложены функции применения мер надзорного реагирования к банкам. Указанный метод дает объекту исследования возможность подготовки необходимой информации в условиях, комфортных во временной и пространственной плоскостях. Соблюдение данных условий, по моему мнению, повышает вероятность получения достоверной и объективной информации.

 

3. При определении объектов анализа в первую очередь принималась во внимание готовность банка к предоставлению неформализованной информации по запросу надзорного органа, ложащейся в качестве дополнительной нагрузки на сотрудников банка в сложный период закрытия годового баланса и составления ежемесячной и годовой отчетности. По результатам отбора было установлено семь банков, согласившихся пройти анкетирование.

Анализ количества и группировки по величине уставного капитала действующих банков московского региона показал, что данная выборка может быть признана достаточно репрезентативной. Несмотря на то, что количество анкетируемых банков составляет более 1% от общего количества действующих в данном регионе, тем не менее, в силу существенного отличия друг от друга по ряду показателей, имеющих важное значение в свете тематики данной квалификационной работы, они являются типичными представителями средних и мелких банков московского региона.

Сравнительные данные приведены в нижеследующих Таблицах 1 и 2.

 

 

Таблица 1

Сравнение количества анкетируемых банков и общего числа банков, действующих на территории московского региона. [14]

	Дата	Kоличество (ед.)
Действующих банков	01.10.2006	614
Анкетируемых банков	01.01.2007	7
Доля анкетируемых банков в общем количестве действующих банков региона		1,14%

 

Таблица 2

Группировка действующих банков московского региона и анкетируемых банков по величине зарегистрированного уставного капитала.

Величина зарегистрированного уставного капитала до 3 млн. руб. от 3 до 10 млн. руб. от 10 до 30 млн. руб. от 30 до 60 млн. руб. от 60 до 150 млн. руб. от 150 до 300 млн. руб. от 300 млн. руб. и выше Действующих банков на 01.10.2006 (ед.) 9 25 63 82 107 135 193 Анкетируемых банков на 01.01.2007 (ед.) -   1   1 3 2

 

Сравнительные характеристики анкетируемых банков представлены в Приложении 9. Ранжирование банков в данном Приложении произведено исходя из размера зарегистрированного уставного капитала и валюты баланса (брутто) по состоянию на 01.01.2007. Исходя из приведенных характеристик мы видим, что в состав анкетируемых банков вошли:

- по сроку деятельности: 5 банков действующих 12 лет, 2 банка действующих менее 5 лет;

- по видам лицензий: 2 банка, имеющих генеральные лицензии, 3 банка, имеющих валютные лицензии на работу со средствами физических и юридических лиц, 2 банка, имеющих валютные лицензии на работу со средствами толь юридических лиц;

- по наличию филиалов: 2 банка, имеющих филиалы (1 и 6 филиалов), 5 банков, не имеющих филиалов;

- по величине зарегистрированного уставного капитала (ЗУК): 3 банка, имеющие ЗУК в размере до 200 млн.руб., 2 банка, имеющие ЗУК в размере 200 млн.руб., 2 банка, имеющие ЗУК в размере, превышающем 1000 млн.руб.; при этом следует отметить, что все банки, начинавшие свою деятельность в 1994 года, имели сопоставимую финансовую базу – от 100 до 300 млн.руб. (неденоминированных).

Валюта баланса (брутто) анкетируемых банков по состоянию на 01.01.2007 варьируется от 160 млн.руб. до более чем 27 000 млн.руб.

Исходя из вышеизложенного, учитывая, что анкетируемые банки существуют не в изолированной среде, а являются элементами банковской среды, есть основания полагать, что на основе анализа представленной ими информации можно судить об уровне организационного климата, реально сложившегося на настоящий момент в сопоставимых банках московского региона.

    4. С целью проведения анкетирования была разработан перечень вопросов, позволяющих определить эффективность системы УЧР и существующей в банках организационной культуры (Анкета для банка - Приложение 10).

    5. Заполненные банками анкеты были обработаны в электронном виде и составляют Приложения 11-17. В приведенном выше обосновании выбора анкетируемых банков и Приложении 9 указан достаточно большой ряд признаков, подчеркивающих характерные различия данных банков.

    Однако при этом существует и показатель, их объединяющий. Все банки работают в условиях несомненного дефицита человеческих ресурсов. В Таблице 3 приведены данные, подтверждающие этот факт.

Таблица 3

Сведения о штатной и фактической численности персонала анкетируемых банков.

	Численность персонала (чел.)		Степень обеспеченности банков человеческими ресурсами (%)
	(штатная)	(фактическая)
Банк 1	1422	702	49
Банк 2	236	115	49
Банк 3	118	57	48
Банк 4	192	72	38
Банк 5	166	103	62
Банк 6	222	132	59
Банк 7	32	24	75
Всего	2388	1205	50

 

    Более наглядно данная проблема видна на приведенной ниже Диаграмме 1 в относительном выражении.

 

Диаграмма 1

Сведения об уровне фактической обеспеченности анкетируемых банков сотрудниками.

 

    Таким образом, обеспеченность человеческими ресурсами в исследуемых банках в среднем составляет 50%, не превышая в максимальном своем значении 75%.

    Конечно, в указанных данных есть доля лукавства, к которому банки прибегают с целью повышения реальных доходов своих сотрудников, утверждая завышенные цифры в штатных расписаниях, и имея возможность доплачивать сотрудникам за совмещение участков работы и повышенные нагрузки.

 

    Однако, значительная доля правды в данных цифрах все же есть. Это подтверждают ответы банков на первый вопрос анкеты: «Расставьте, пожалуйста, приоритеты по степени важности Вашей текущей работы (какими делами Вы занимаетесь каждый день (1 (срочные и важные дела), 2 (срочные неважные дела), 3 (важные, но не срочные дела), 4 (не важные и не срочные дела)). Какие дела занимают больше всего Вашего рабочего времени, если за 100% принять рабочий день?».

    При рациональном планировании рабочего времени, которое возможно при наличии в банке четко регламентированных правил осуществления бизнес-процессов и использовании принципа делегирования полномочий, большую часть рабочего времени руководителей всех уровней управления должны занимать вопросы 3 категории (важные, но не срочные дела). Преобладание же в общем объеме ежедневных дел срочных дел (особенно важных) свидетельствует о ненадлежащем уровне планирования в банке и вынужденной работе сотрудников в режиме «цейтнот».

    Обобщение результатов деятельности руководителей разных уровней управления анкетируемых банков дало результаты, приведенные в Таблице 4.

 

Таблица 4

Распределение ежедневного рабочего времени по разным группам дел в зависимости от срочности и важности.

 (%)

№ п/п	Должность	Срочные и важные дела	Срочные неважные дела	Важные, но не срочные дела	Не важные и не срочные дела
1	Высший уровень управления	45	15	31	8
2	Средний уровень управления	41	20	28	12
3	Низший уровень управления	43	17	29	12
	Среднее значение	43	17	29	11

 

    Таким образом, мы видим, что, к сожалению, основной объем рабочего времени ежедневно тратится руководством всех уровней управления на решение срочные и важных дел, что свидетельствует о наличии в деятельности банков проблем в регламентации осуществляемых бизнес-процессов и подтверждает сведений о дефиците человеческих ресурсов. Следовательно, вопрос о формировании благоприятного организационного климата является для банков актуальным, поскольку способен дать им возможность повышения качества труда.

 

    Второй вопрос анкеты: «Какие специалисты банка проходили обучение в 2005-2006 годах, какие методы обучения использованы, тематика обучения» даст нам возможность определить, какие виды обучения чаще всего используются банками и какую долю в тематике обучающих мероприятий занимают вопросы совершенствования УЧР и формирования благоприятной организационной культуры.

    Согласно имеющимся у нас данным о фактической численности персонала в банках работает 1205 человек. В Таблице 5 приведены данные о количестве и удельном весе сотрудников, прошедших обучение в течение 2005-2006 годов в общем объеме сотрудников каждого банка.

 

Таблица 5

Данные о количестве и удельном весе сотрудников, прошедших обучение в течение 2005-2006 годов, в общем объеме сотрудников каждого банка.

	Фактическая численность персонала (чел.)	Количество случаев направления сотрудников на обучение в течение 2005-2006 г.г. (ед.)	Удельный вес сотрудников, прошедших обучение (%)
Банк 1	702	56	8
Банк 2	115	22	19
Банк 3	57	25	44
Банк 4	72	13	18
Банк 5	103	23	22
Банк 6	132	6	5
Банк 7	24	15	63
Всего	1205	160	13

 

    Из приведенных расчетов видно, что только 13% персонала исследуемых банков прошли обучение в течение последних 2 лет. Показатель крайне низкий. Есть надежда, что возвращаясь с учебы прошедшие ее сотрудники делятся полученными знаниями со своими коллегами, и этот факт просто не нашел отражения в представленной банками информации.

    Для того чтобы определить возможную результативность оплаченного обучения рассмотрим виды обучения, предпочитаемые в течение анализируемого периода исследуемыми банками, а также диапазон должностных лиц, направляемых на обучение. В Таблице 6 приведены данные об удельном весе сотрудников каждого банка в общем числе прошедших обучение и сведения о методах обучения, используемых анкетируемыми банками.

 

Таблица 6

Данные об удельном весе сотрудников каждого банка в общем числе прошедших обучение и сведения о методах обучения, используемых анкетируемыми банками

	Количество случаев направления сотрудников на обучение в течение 2005-2006 г.г. (ед.)	Удельный вес сотрудников каждого банка в общем числе обученных сотрудников (%)	Использованный вид обучения (ед.)
			семинар	курсы повышения квалификации	конференции, форумы, мастер-классы, тренинги	тестирование
Банк 1	56	35	40		16
Банк 2	22	14	12	10
Банк 3	25	16	25
Банк 4	13	8	13
Банк 5	23	14	6			17
Банк 6	6	4	3	2	1
Банк 7	15	9	15
Всего	160	100	114	12	17	17
Удельный вес использованного вида обучения (%)			71	8	11	11

 

    Таким образом, в 71% случаев направления сотрудников банка на обучение была использована такая форма обучения, как семинар.

    При этом следует отметить, что на семинарах, чаще всего представляющих собой монолог инструктора, аудитория как правило является пассивным участником происходящего. Массовость аудитории дает возможность изложения большого объема материала в короткий срок, сделать необходимые акценты. Ряд вопросов слушателей, задаваемых чаще всего в конце семинара, способен удовлетворить интерес аудитории по наиболее «наболевшим» вопросам объявленной тематики. Вместе с тем, основная роль обучающихся в большей части ограничивается восприятием и самостоятельным осмыслением материала. С этой точки зрения семинар не может быть признан высокоэффективным средством обучения. В ряде случаев к посещению семинара относятся, как к оплачиваемому отпуску, не имеющему никакого отношения к тому, что происходит на рабочих местах. Полученные знания быстро утрачивают свою актуальность, перестают быть применимыми в практической деятельности.

    Более эффективная форма обучения – курсы повышения квалификации была использована только в 8% случаев.

    Из указанного материала можно сделать вывод о том, что в средних и мелких банках в настоящее время отдается предпочтение наиболее дешевому способу обучения и, к сожалению, наименее эффективному.

    Из 160 случаев направления сотрудников на обучение в течение 2005-2006 г.г. в 29 случаях на обучение направлялись одни и те же сотрудники (руководители структурных подразделений), что делает данное обучение еще менее значимым.

    Можно предположить, что в деятельности исследуемых банков имеются признаки типичных ошибок в области профессионального обучения.

    Во-первых, признаки отношения к обучению, как к развлечению. Причиной подобного отношения может быть отсутствие системы оценки эффективности развития, не включение результатов профессионального обучения в процесс оценки сотрудников банка.

    Во-вторых, признаки развития одних за счет других, работа в части обучения с ограниченным числом сотрудников банка. В нашем случае в разряд «забытых» попадают рядовые сотрудники и руководители высшего звена. Из 160 случаев направления на обучение на долю высшего уровня пришлось только 13 обучающих мероприятий. При этом следует учитывать, что отсутствие времени (или желания) у руководителей высшего звена для повышения своего профессионального уровня наносит ущерб не только своей карьере, но и свому банку.

    На фоне складывающейся грустной картины последней каплей может послужить то, что ни одно обучающее мероприятие из 160 не было связано с усовершенствованием системы УЧР или, тем более, с методологией формирования организационной культуры. И это при том, что ежемесячно в Москве проходит не менее 10 подходящих по тематике мероприятий. [9]

 

    Третий и четвертый вопросы анкеты: «Методы подбора и отбора кадров, применяемые банком. Сколько ступеней отбора используется на разных уровнях управления» и «Какой метод пополнения кадров применяется банком на разных уровнях управления: приобретение нужных специалистов на стороне или выращивание собственных?» помогут нам определить предпочтения, отдаваемые исследуемыми банками в процессе пополнения кадров на разных уровнях управления, а также узнать насколько полно и активно банки используют источники привлечения персонала в условиях явного дефицита человеческих резервов. Обобщенные данные по данным вопросам приведены в Таблице 7.

 

Таблица 7

Методы пополнения кадров, используемые анкетируемыми банками.

№ п/п	Метод пополнения кадров	Банк 1	Банк 2	Банк 3	Банк 4	Банк 5	Банк 6	Банк 7
1	Личные связи	*		*	*	*	*
2	Формирование резерва	*	*			*	*	*
3	Кадровые агентства	*	*		*
4	Интернет-сайты кадровых агентств	*	*	*		*
5	Объявления в СМИ	*			*	*		*
6	Объявление на Интернет-сайте банка	*			*
7	База самопроявившихся кандидатов				*
8	Участие в ярмарках вакансий	*
9	Выезд в учебные заведения	*
	Полнота использования банком имеющихся методов (%)	89	33	22	44	44	11	11

 

    Анализ полученных данных свидетельствует о том, что банками далеко не в полной мере используются доступные методы подбора кадров. Имеющиеся методы формирования менеджмента используются банками в среднем только на 37%. Наиболее часто используемыми методами при этом являются: личные связи и формирование кадрового резерва внутри организации (их использует 71% банков), а также Интернет-сайты кадровых агентств и объявления в СМИ (по 57%). При этом обращения непосредственно в кадровые агентства и формирование собственной базы самопроявившихся кандидатов особым успехом не пользуются.

    Анализ данных, приведенных в Таблице 8, о применяемых в банках методах отбора и количестве ступеней отбора свидетельствует о том, что существенных отличий в количестве ступеней отбора кандидатов на должности различных уровней управления нет.

 

Таблица 8

Данные о количестве ступеней отбора персонала в анкетируемых банках.

	Количество ступеней отбора
	Банк 1	Банк 2	Банк 3	Банк 4	Банк 5	Банк 6	Банк 7
Высший уровень управления	5	3	4	2	3	3	2
Средний уровень управления	4	3	3	3	3	3	2
Низший уровень управления	4	4	3	3	3	2	2
Полнота использования банками сложившихся возможностей контроля на стадии отбора сотрудников (%)	87	67	67	53	60	53	40

 

    Банками применяются от 2 до 5 ступеней отбора. Ранее уже говорилось, что риск принятия на работу «не того» сотрудника возникает именно на этой ступени работы с персоналом. Поэтому представляется рациональным проведение более тщательной проверки соответствия кандидатов на должность квалификационным и личностным требованиям, что подчеркивает необходимость наличия на этой стадии возможно более полного формализованного перечня указанных характеристик (карт компетенций и квалификаций).

    Информация о методах отбора дает основания считать, что более или менее формализованные требования к компетенциям и квалификациям кандидатов на руководящие посты имеются в наличии четырех из семи банков. У трех остальных банков основным методом отбора является собеседование.

    Полученные по результатам анализа ответов банков на указанные вопросы данные говорят о слабом уровне проработки вопросов планирования потребности в квалифицированном персонале в большинстве банков.

 

    Пятый вопрос анкеты «Организационная структура банка от Председателя Правления до начальников отделов» дает нам возможность определить тип организационной структуры, преобладающий в средних и мелких банках, оценить эффективность деятельности банка с точки зрения распределения функций между сотрудниками и подразделениями, оценить зависимость нерациональных затрат рабочего времени руководства всех уровней управления (рассмотренных по результатам 1 вопроса) от организационной структуры банка.

    Анализ представленных банками документов об организационных структурах дает возможность определить, тип управления, преобладающий в данных банках, как иерархический, линейно-функциональный. При этом группировка функций под руководством высшего уровня управления свидетельствует о том, что при планировании и организации деятельности банка были допущены существенные недостатки. Объединение под единым началом таких функций, как деятельность обменных пунктов или управления инкассации и управление информационными технологиями, ставит под сомнение качество управления подобной совокупностью операций и неизмеримо расширяет объем профессиональных знаний, которыми должен обладать руководитель подобного конгломерата. Одновременное выведение в непосредственное подчинение Председателю Правления банка дополнительных офисов, секретариата, юридического и административно-хозяйственного отделов существенно снижает возможность единоличного исполнительного органа управления банка уделять должное внимание вопросам стратегии и целям бизнеса банка в целом, отвлекая его на множество мелочей.

    Существенное отличие организационных структур банков от обобщенной стандартной, приведенной в Приложении 1, говорит о том, что при их разработке мало внимания было уделено вопросам эффективного управления бизнесом.

    Образцы организационных структур, приведенные в Приложениях 11-17 с сохранением оригинальной версии банков, свидетельствуют о том, что необходимость существования организационной структуры в документированном виде для некоторых анкетируемых банков была неожиданностью.

    Помимо ошибок построения организационной структуры, допущенных в результате более или менее эволюционного развития бизнеса банков, в представленных организационных структурах имеются и другие ошибки, свидетельствующие о том, что реинжиниринг, а уж тем более инжиниринг, в круг задач, решаемых руководством банков не входят. Так в ряде структур Служба внутреннего контроля подчинена Совету банка, в ряде других – находится в подчинении Председателя Правления банка. При этом следует отметить, что в ходе проверок деятельности данных банков нарушений нормативных актов, регламентирующих деятельность СВК в части организационных вопросов, не установлено. Имевшаяся недоработка в нормативных актах Банка России по вопросу двойственной зависимости Начальника СВК от Наблюдательного Совета и Председателя Правления банка, устранена введением в действие Положения №242-П от 16.12.2003. Новым Положением упрочен статус СВК, как органа контроля, независимого в своей деятельности от единоличного исполнительного органа управления банка. Однако в ряде представленных организационных структур необходимые изменения не внесены и отражена подчиненность СВК Председателю Правления банка.

 

    Шестой вопрос анкеты «Методы немонетарной мотивации (включая оплату сотрудникам каких-либо социальных нужд, элементы корпоративной культуры и др.) позволит нам определить степень развития системы мотивации в исследуемых банках и наличие в них мотивационной среды. Также мы попробует определить являются ли элементы корпоративной культуры сохранившимся отголоском периода зарождения банка, так называемого периода «корпоративного рая», или же они являются результатом культивируемых традиций и обрядов, старательно поддерживаемых руководством банка.

    После соответствующего подсчета и обработки перечень используемых банками методов мотивации и культурных мероприятий выглядит следующим образом (Таблица 9).

 

 

Таблица 9

Перечень используемых банками методов мотивации и культурных мероприятий.

№ п/п	Вид мероприятия	Банк 1	Банк 2	Банк 3	Банк 4	Банк 5	Банк 6	Банк 7
1	организация корпоративных вечеров		*		*	*
2	благодарность в приказе по банку	*				*
3	публичная устная благодарность на совещаниях	*
4	конкурс «Лучший сотрудник банка» по 6 номинациям	*
5	торжественное вручение дипломов	*
6	встречи с Председателем Правления в неформальной обстановке	*
7	возможность повышения квалификации путем обучения			*
8	оплата корпоративной мобильной связи		*
9	поздравление с днем рождения и вручение подарка от имени банка и коллег				*
10	поздравление с важными событиями в жизни, подарок				*
11	новогодние подарки детям сотрудников				*
12	оплата санаторных путевок							*
	Удельный вес мероприятий, проводимых банком, в общем перечне мероприятий (%)	42	17	8	33	17	0	8

 

    Из данных таблицы видно, что наибольшее число мероприятий, направленных на поддержание благоприятного климата, проводится Банками 1 и 4. При этом очевидно, что все мероприятия, проводимые Банком 1, направлены на то, чтобы отметить ценность сотрудника и его вклад в общее дело, а мероприятия, проводимые Банком 4, имеют дружественный, семейственный характер и направлены на подчеркивание общности всех сотрудников, как единого целого.

    Исходя из этого мы можем предположить, что Банк 4 переживает в настоящее время период «корпоративного рая» описанного в п.1.3 настоящей квалификационной работы, а Банк 1 уже находится в стратегическом периоде развития, когда неформальные отношения в силу разрастания бизнеса и повышении роли грамотной работы компетентных специалистов, уступают место отлаженной системе мотивации, тщательно поддерживаемой, по всей видимости, руководством банка. Наши выводы подтверждаются данными Приложения 9 о том, что период деятельности Банка 1 более чем в 2 раза превышает период деятельности Банка 4.

    О том, что факторы мотивации должны поддерживаться и поддерживаются в Банке 1 руководством свидетельствует анализ данных по другим, сопоставимым с Банком 1 по длительности периода деятельности, банков. В этих банках используются на настоящий момент 1-2 инструмента мотивации. При этом, такие инструменты, как возможность повышения квалификации путем обучения и оплата корпоративной мобильной связи едва ли могут быть отнесены к эффективным.

    В Банке 6 по данным анкетирования факторы мотивации и вовсе отсутствуют. По результатам приведенных этим банком данных становится возможным дать ответ Заместителю Председателя Правления этого банка на вопрос о повышенной текучести кадров. В неофициальной беседе по вопросу согласия банка пройти анкетирование он посетовал на то, что банк превратился в «школу для новобранцев», которые, едва получив мало-мальский опыт работы в банковской системе, стремятся уйти в другой банк, зачастую не слишком выигрывая в зарплате.

    Итак, проведя анализ заполненных банками анкет, мы можем попытаться дать ответ на главный вопрос настоящей квалификационной работы: является ли благоприятный организационный климат основой конкурентоспособности банка в современных реальных условиях банковской системы России. Для этого на протяжении всего раздела 3.1 мы определяли удельный вес используемых каждым банком факторов, влияющих на организационный климат, в общем их количестве применяемых исследуемыми банками на практике.

    Конкурентоспособность банка, в конечном итоге определяет его инвестиционную привлекательность, поэтому полученные данные мы сравним с величиной зарегистрированного уставного капитала банков. Полученные результаты представлены на Диаграмме 2.

 

Диаграмма 2

Сводная диаграмма.

 

 

Перед нами наглядное подтверждение того, что банки, уделяющие наибольшее внимание формированию благоприятного организационного климата (Банк 1 - из действующих на рынке более 12 лет (Банки 1, 2, 3, 5, 6) и Банк 4 – из действующих на рынке менее 5 лет (Банки 4 и 7)), на протяжении периода своей деятельности казались наиболее привлекательными с точки зрения инвестиций, то есть более конкурентоспособными. Что и требовалось доказать.