Проектирование организационной структуры кредитной организации.

Как уже было сказано ранее объем выполняемых современным банком услуг, динамичность и труднопрогнозируемость макроэкономических процессов - все это позволяет отнести современный банк к классу сложных систем, обладающих рядом специфических свойств.

Специфика банка, ориентированная на установление долговременных отношений с клиентами, на их развитие как приоритетное направление деятельности, требует от него готовности выполнять операции в соответствии с потребностями клиентов. В связи с этим значимость организационной работы приобретает для банка повышенное значение.

Элементами организационной структуры банка являются его подразделения, на которые возложены функциональные обязанности, связанные между собой отношениями руководства и подчинения.

В современном менеджменте различают два основных класса организационных структур: иерархические (механистические) и органические. Встречаются и иные наименования указанных классов. Например, бюрократические и адаптивные структуры. В настоящее время уже разработаны основы организационного дизайна, которые позволяют подходить к вопросу структуризации организаций на системной основе (а не на интуитивной). Структурная конфигурация все больше переходит в круг оперативно управляемых параметров – все больше говорят о «гибких» организациях. Важнейшим фактором для таких гибких организаций является особая организационная культура компании, позволяющая оперативно и проактивно внедрять все изменения.

Сравнение иерархического и органического типов структур управления обычно производится по нескольким параметрам, наиболее значимые из которых представлены в Приложении 3.

В настоящее время наиболее часто используемыми типами организационных структур являются:

Все остальные виды конкретных структур образуются путем их уточнения или смешения в различных пропорциях. [2]

Линейно-функциональная структура управления характерна для мелких и средних банков, не имеющих филиалов. Она характеризуется разбиением всех подразделений банка на две большие группы: первая группа включает подразделения, выполняющие основные функции банка и непосредственно связанные с клиентами банка (операционно-кассовое, клиентское, кредитования, вкладов, инкассации, пластиковых карт, драгоценных металлов и др.), вторая группа включает подразделения, выполняющие обеспечивающие функции (юридическая служба, служба безопасности, бухгалтерия, административно-хозяйственная служба и др.).

Дивизиональная структура управления (division — часть, отделение, отдел) основана на выделении автономных подразделений (например, филиалов, территориальных отделений и пр.) с наделением их правом автономной работы, т.е. правом расходования ресурсов и получения доходов. Таким образом, дивизионы могут состоять из собственных функциональных подразделений (специалистов), аналогичных центральной материнской компании. При этом высший руководящий орган банка оставляет за собой право жесткого контроля по общебанковским вопросам. Для таких структур характерно сочетание централизованной координации деятельности с децентрализованным управлением. Дивизионы могут рассматриваться как центры прибыли. При этом выделяются три вида дивизиональных структур:

- дивизионально-продуктовые структуры;

- дивизиональные структуры, ориентированные на определенных потребителей;

- дивизионально-региональные структуры.

Наиболее эффективно использование дивизиональных структур управления в крупных банках с широким набором диверсифицированных продуктов и услуг, осуществляющих свою деятельность в регионах России и за рубежом.

Проектная структура управления характеризуется тем, что основные подразделения заменяются на команды, выполняющие те или иные проекты. Данная структура характерна для компаний, выполняющих заказы, каждый из которых имеет свои собственные отличия и может рассматриваться как самостоятельный проект. Например, консалтинговые компании, компании по разработке и внедрению автоматизированных систем в фирмах, строительные компании и др. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта). После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность (при контрактной работе — увольняется). Данный вид организационной структуры не характерен для банка, но рассмотрение следующего вида организационных структур невозможно без ее описания.

Матричная структура управления характеризуется закрепленными в организационном построении банка двумя направлениями руководства. Вертикальное направление - управление основными и обеспечивающими структурными подразделениями банка. Горизонтальное направление – управление отдельными проектами и программами, для реализации которых привлекаются персонал и иные ресурсы различных подразделений банка.

Отличительным признаком и основной проблемой данной организационной структуры является наличие двух руководителей у специалистов банка, обладающих равными правами. С одной стороны специалист подчинен непосредственному руководителю функциональной службы, а с другой - руководителю проекта, который наделен проектными полномочиями. Как показывает практический опыт работы, распределение полномочий между двумя этими руководителями представляет серьезную проблему. Матричную структуру управления можно рассматривать как наложение проектной структуры управления на линейно-функциональную структуру управления.

Основные преимущества и недостатки вышеперечисленных структур приведены в Приложении 4.

Исходя из усложняющейся от линейно-функционального к матричному типу организационной структуры представляется рациональным использование одного из видов организационных структур (линейно-функциональной, дивизиональной или матричной) в зависимости от стадии развития банка, его величины, объема и сложности осуществляемых им бизнес-процессов. С изменением указанных характеристик деятельности логично изменение организационной структуры банка.