Понятие, причины и виды неопределенности в цепях поставок
Неопределенность –общее обозначение разного вида непредвиденных событий ,нарушающие функционирование ЦП. Причины неопределенности: 1. Целенаправленное воздействие · Террор · Пиратство · Хакерство 2. Нецеленаправленное воздействие: · Природные катаклизмы · эконом. среда (эк. кризисы) · полит. среда (полит. кризисы) · технологические отказы (оборудование, информационные системы) · человеческий фактор ( непреднамеренные ошибки в планировании, управлении, координации, организации и т.д. цепи поставок; колебания спроса) Виды неопределенности: · Неопределенность среды – характеризует ограниченность знаний. В этих случаях неизвестные факторы представляют собой обычные объекты изучения теории вероятности · Поведенческая неопределенность – неопределенность поставщиков и фокусной компании и их предпочтениями. · Неопределенность целей – невозможность однозначного формулирования цели и условия соответствующих задач УЦП. · Персоналистическая и логическая неопределенность – отражают неопределенность знаний и мышления человека. Снижение неопределенности: · Введения определенных т.н. резервов ( страховых запасов, доп складов); · Улучшения информационного обмена для повышения качества, своевременности и доступности для всех участников ЦП прогнозов спроса; · Введения системы мониторинга ЦП в случае возникновения нарушений и отклонений от плана 61. «Эффект хлыста» и задача интеграции планов. Булвип эффект (Эффект хлыста, эффект кнута)-это разновидность неопределенности. Булвип-эффект – это ситуация, при которой незначительные изменения спроса конечного потребителя приводят к значительным отклонениям в планах других участников цепи поставок. При возникновении нарушается бесперебойность движения различных потоков. Причины образования булвип эффекта: 1. Ошибки прогнозирования спроса; 2. Создание предприятиями дополнительных запасов; 3. Произвольное увеличение размеров партий поставок; 4. Колебания цен; 5. Запаздывания получения необходимой информации о потребностях; 6. Отклонения от плановых сроков и объёмов производства и поставок. Менеджеры розничных сетей, сталкиваясь с резким всплеском потребительного спроса, склонны перестраховываться и в свою очередь размещать такой заказ, чтобы он позволил удовлетворить повышенный спрос с некоторым запасом. Когда же такой завышенный заказ прибывает (естественно, спустя некоторое время), всплеск интереса к товару, как правило, уже уступает место спаду, и на складе образуется избыток товара. Следовательно, следующий заказ будет либо отложен до расходования запаса, либо ощутимо сокращен в объеме. Дистрибьютор, получая такие неравномерные заказы, в свою очередь строит прогнозы с еще большим разбросом значений и озадачивает своего партнера по цепи поставок еще большими скачками (
Снижение булвип-эффекта возможно за счёт (интеграция планов): 1. Координации в цепях поставок, заключающейся в создании системы инф. обмена между участниками цепи создания стоимости для своевременного предоставления актуальной, достоверной, точной и полной информации о спросе и поставках; 2. Улучшение операционных процессов: Ø Снижение размера партии поставок; Ø Снижение длительности цикла поставок; Ø Оптимизация управления запасами исходя из прогнозов спроса, а не имеющегося объема заказов; 3. Разработки ценовых стратегий для повышения устойчивости заказов: Ø Переход от скидок на партию товара к годовым скидкам за объем заказов за определенный период времени; 4. Установление стратегических партнёрств и доверия между участниками ЦП. Аспекты, учитываемые при проектировании цепей поставок. Проектирование сетевой структуры ЦП заключается в нахождении такой конфигурации ЦП, которая делает возможным реализацию заданной стратегии развития ЦП и стратегий более низкого уровня с оптимальными издержками. 1 аспект: Основные параметры разработки сетевой структуры ЦП: · Границы и участники · Структурные размерности · Типы связей (см. рис) Границы Границы – входы и выходы любого отдельно взятого процесса. Первичные / начальные границы – там процесс начинается – исходный поставщик ЦП. Процесс заканчивается выходом, который выдает результат конечному потребителю. Пример: первичным входом в процессе управления сбытом мб подтверждение сделанного заказа, а первичным выходом – предъявление платежных документов к оплате в кредитном учреждении. После начала процесса у него может появиться значительное количество вторичных входов. Т.е. необязательно бизнес-процесс имеет только один вход и один выход. Например, управленческая информация, которую предоставляет отдел информационных систем, может понадобиться на различных стадиях. Точно так же, как существуют вторичные входы, существуют и вторичные выходы. Они получаются как побочные продукты процесса и не являются его главной целью. Пример: отчет о количестве сверхурочного времени, проработанного персоналом. Вторичные выходы обычно инициируют другие процессы. Пример: сверхурочное время мб началом процесса начисления заработной платы. Определение границ сетевой структуры требует времени и $. Ограничение сетевой структуры ЦП позволяет снижать затраты, длительность цикла и уровень ошибок. Типы связей (с точки зрения фокусной компании): · Управляемые – на них ФК оказывает непосредственное влияние; · Неуправляемые – на них ФК не обращает внимания; · Отслеживаемые – за ними ФК следит, но не может непосредственно влиять; · Не входящие в ЦП – например, связи контрагентов с конкурентами ФК. 3 структурные размерности цепи: 1. Положение фокусной компании по отношению к границам сетевой структуры. Центр сетевой структуры может быть расположен в центре, а может быть смещен как в сторону поставщиков, так и в сторону конечных потребителей. Ближе к поставщику: · Сельское хозяйство · Обработка руды, металлов · Деревообрабатывающая, целлюлозно-бумажная промышленность Ближе к потребителю: · Любые услуги · Торговля (если рассматривать точку сбыта как фокусный центр) 2. Горизонтальная структура характеризует число уровней поставщиков и потребителей в цепочке поставок. III – II – I – Ф/К – I – II – III Чем больше уровней в цепи поставок, т. е. чем больше количество ее звеньев (участников), тем она длиннее. Чем меньше, тем она короче. 3. Вертикальная структура определяется числом поставщиков или потребителей, входящих в каждый уровень, т.е. цепь поставок может иметь узкую вертикальную структуру с небольшим числом компаний на каждом уровне или широкую вертикальную структуру, когда в каждый уровень входит много поставщиков или потребителей. Влияние на изменение горизонт. и вертик. параметров сети также будет оказывать и при-нятие решения об аутсорсинге. Аутсорсинг: исходим из ограниченных возможностей ФК влиять на интеграцию и управление бизнес-процессами за ее пределами в рамках ЦП. Если широкая вертикальная структура, ФК может активно управлять не всеми связями. Аутсорсинг – смена управляемых связей на отслеживаемые. Этот принцип, известен как функциональное отделение и может применяться как в отношении сети поставщиков центральной компании, так и в отношении ее потребителей.
· Ключевые участники ЦП (основные) – оказывают непосредственное влияние на формирование и управление бизнес-процессами, протекающими в ЦП. · Вспомогательные – не оказывают существенного влияния, а только предоставляют часть своих ресурсов для выполнения ключевыми участниками своих операций.
Популярное: Как распознать напряжение: Говоря о мышечном напряжении, мы в первую очередь имеем в виду мускулы, прикрепленные к костям ... Почему стероиды повышают давление?: Основных причин три... Почему человек чувствует себя несчастным?: Для начала определим, что такое несчастье. Несчастьем мы будем считать психологическое состояние... Организация как механизм и форма жизни коллектива: Организация не сможет достичь поставленных целей без соответствующей внутренней... ©2015-2020 megaobuchalka.ru Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. (3245)
|
Почему 1285321 студент выбрали МегаОбучалку... Система поиска информации Мобильная версия сайта Удобная навигация Нет шокирующей рекламы |