Обосновано состояние подготовки, профессиональной переподготовки и повышения квалификации рабочей силы

Курский Электроаппаратный завод (КЭАЗ) – один из ведущих российских предприятий машиностроительной отрасли, который занимает 3-е место по объему производства из почти 100 насчитывающихся в России производителей низковольтной аппаратуры (6% от общего количества производимого в стране низковольтного оборудования).

Сравнивая ООО «КЭАЗ» с его конкурентами, можно выделить его сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.

Таблица 1 - SWOT-анализ ООО «КЭАЗ»

Источник: разработка автора

Управление по работе с персоналом (УПП) ООО «КЭАЗ» также подчиняется стратегическому комитету. УПП в равной степени с другими службами предприятия несет ответственность за решение задач по достижению экономических, технических и социальных целей предприятия и его работников.Структура управления по работе с персоналом представлена на рисунке 1.

В своей работе отдел управления персоналом руководствуется:

- действующим законодательством Российской Федерации;

- Уставом ООО «КЭАЗ»;

- приказами и распоряжениями генерального директора предприятия;

- локальными нормативными актами, действующими на предприятии;

Положением об управлении по работе с персоналом.

Рисунок 1 - Структура отдела управления персоналом

Определяющим признаком является то, что внутрифирменное обучение организованно и проводится специально для данной организации и только для ее сотрудников. Такое обучение может предусматривать приглашение внешнего преподавателя для удовлетворения конкретных потребностей в обучении сотрудников организации, но может и проводиться своими силами. Наставничество – это форма взаимодействия более опытного сотрудника – наставника с менее опытным – обучаемым сотрудником. Она отличается от обычного индивидуального обучения на рабочем месте тем, что одновременно с обучением обучаемому даются дополнительные права и ответственность. Обучение при этом идет параллельно с процессом расширения обязанностей обучаемого сотрудника.

Основными целями наставничества являются:

– передача знаний;

– передача навыков;

– изменение поведения;

– передача элементов корпоративной культуры;

– рост и развитие потенциала наставляемого;

– эффективное использование потенциала наставника;

– улучшение коммуникации;

Чтобы облегчить процесс ввода новых сотрудников в должность, на предприятии была применена практика обучения и развития персонала. Это было необходимо для того, чтобы все новые сотрудники предприятия проходили вводное обучение: тренинг-менеджер давал общую информацию об предприятии, знакомил с нормами и правилами поведения и далее переходил к должностным обязанностям, рассказывал о специфике работы предприятия и отрасли, закреплял знания, умения и навыки, необходимые для выполнения работы.

Однако такой подготовки для полноценного включения сотрудников в работу явно недостаточно: вводное обучение занимает 2-3 дня, причем за эти дни новички получают достаточно большой объем информации. Поэтому заводу просто необходимо было звено, которое бы не только обучало новичков, но и способствовало их скорейшей социально-психологической и профессиональной адаптации.

Решили, что таким звеном на предприятии станет наставничество, и начали вводить эту систему с сотрудников, работающих на должности мастера.

Основные обязанности наставника:

Обычно один наставник без ущерба для своей основной деятельности может одновременно обучать 1-2 новичков. В первые дни наставнику необходимо уделять новичку больше половины своего рабочего времени.

На заводе новые сотрудники переходят в распоряжение наставника сразу после вводного обучения.

На этом же этапе наставник лично знакомит сотрудника с будущими коллегами, что очень важно для скорейшей адаптации. Отдельный обязательный пункт, за который наставник несет персональную ответственность, инструктаж по технике безопасности, пожарной безопасности и соблюдению новыми сотрудниками правил внутреннего трудового распорядка.

Для того чтобы постепенно ввести нового сотрудника в полноценный режим работы, наставник разрабатывает вместе с ним индивидуальный план на весь период испытательного срока. В этот план могут быть включены конкретные задания с определенным сроком их выполнения и предполагаемым конечным итогом. В ходе совместной работы по плану наставник оказывает новому работнику необходимую поддержку, контролирует выполнение заданий, помогает поддерживать деловые взаимоотношения с коллективом и руководителями разных уровней.

Наставник может самостоятельно провести дополнительное обучение новичка, все показать на практике, а после этого контролировать и оценивать выполнение рабочих операций в течение всего адаптационного периода. Адаптационный период, как правило, длится три месяца и равен испытательному сроку.

Таблица 2 – Отзывы работников о наставничестве компании

Источник: Внутренняя документация отдела кадров

Если же описать обучение персонала на предприятии позиции структуры наставничества, то можно выделить несколько этапов обучения.

1. Этап знакомства с организацией (1-6 неделя). Включает в себя проведение разъяснений с новым сотрудником относительно миссии, целей и задач организации, а также его роли в ней; знакомство с персоналом организации; сплочение коллектива; помощь в адаптации к новым условиям в организации.

2. Этап подразумевает так же возможность проведения тренингов направленных на командообразование, закрепление наставника, ознакомление с деятельностью организации непосредственно в работе с наставником. Эффект от спаренной работы «новичка» с наставником довольно высок, так как наставник может делегировать часть своих обязанностей, после соответствующего обучения, обучаемому.

3. Этап активной работы (7-17 неделя). На этом этапе недавно пришедший в организацию сотрудник начинает свои самостоятельные действия. Тут ему так же необходим небольшой контроль со стороны начальника отдела кадров организации. Возможно использование таких обучающих технологий как Case-study, деловые и ролевые игры, тренинги, направленные на улучшение коммуникационных возможностей.

4. Этап повседневной работы (17-24 неделя). Сотрудник полностью адаптировался в организации и овладел в достаточной степени необходимыми профессиональными навыками. На этапе происходит вовлечение этого сотрудника в обучение новых сотрудников, передача опыта. Так же проводятся различные тренинги, направленные на сплочение команды. Эти этапы по времени совместной работы наставника и нового работника представлены на рисунке 2.

Рисунок 2 – Совместное время работы наставника и «новичка»

На рисунке 2 видно как со временем новый работник обритая самостоятельность больше времени работает один.

В нашей организации программа наставничества используется в полном объеме, к тому же наставничество выполняет функции адаптационной программы, ее вполне можно считать наилучшей на сегодняшний день программой для принятых в организацию сотрудников.

Несомненно, «плюсов» у внутрифирменного обучения много, но есть и очевидные «минусы». Например: участники встречаются только с работниками этой организации, участники могут быть отозваны простым уведомлением, в связи с производственной необходимостью решить возникшие производственные проблемы, а также неохотно обсуждаются некоторые вопросы открыто и честно в среде своих коллег или в присутствии руководителя.

На предприятии применяется обучение вне организации, которое включает все виды обучения за пределами самой работы. Такое обучение производится внешними учебными структурами и, как правило, вне стен организации.

Основными видами обучения вне организации являются лекции (презентация), семинары, конференции; тренинги деловые игры, курсы, самообучение, стажировки.