ПРОТИВОРЕЧИЯ МЕЖДУ ПРОЕКТАМИ

Для достижения целей организации в течение финансового года запускают большое количество проектов. Для выполнения некоторых из них требуются специализированные ресурсы, единовременно используемые только в определенном проекте. Однако чаще приходится сталкиваться с ситуацией, когда ресурсы определенного типа, например, информационные технологии, применяют при выполнении нескольких проектов. Более того, необходимость в их использовании вразных проектах возникает одновременно.

Рассмотрим в качестве примера некоторую крупную финансовую компанию, в которой занято свыше 15 тыс. сотрудников, распределенных по дюжине подразделений. В 2002 г. компании предстояло выполнить 15 .жизненно важных проектов, в которых должны были участвовать все ее подразделения. Все проекты должны быть завершены в течение финансового года с тем, чтобы компания в целом и каждое ее подразделение достигли стоящих перед ними целей. Поскольку численность работников во всех подразделениях ограничена, то предполагается, что каждому из них потребуется дополнительная рабочая сила для выполнения указанных проектов, имеющих общий для всего предприятия характер. Таким образом, трудовые ресурсы предприятия должны быть задействованы в течении всего финансового года во многих проектах.

Предположим также, что в компании и в ее подразделениях отсутствует централизованные ОУП. Спрашивается, насколько вероятно завершение всех намеченных проектов в срок или с опережением графика?

Представляется, что вероятность завершения большинства проектов в полном объеме, в назначенные сроки и в пределах выделенных бюджетов крайне мала. Например, по данным Standish Group только 26% от общего числа проектов, за которыми велось наблюдение, оказалось успешными, причем по проектам, связанным с внедрением информационных технологий этот процент оказался еще ниже и составил всего 16%. Чем это можно объяснить?

Работы по проектам требуют коммуникаций и соблюдения определенных правил. Тому, кто участвовал в проектах в составе команд исполнителей, хорошо известно, что при выполнении почти любого проекта нет ничего более постоянного, чем непрерывные изменения. Меняются требования к проекту, обеспеченность ресурсами, графики работ. Подобные изменения способны поставить в крайне опасное положение даже прекрасно организованную команду исполнителей, заставляя ее работать в условиях постоянного стресса, что еще больше усиливает риски срыва сроков завершения проекта.

Если частые изменения происходят внутри команды исполнителей проекта, то это ведет к нарушениям налаженных связей между отдельными членами команды, менеджерами и подразделениями предприятия, что, в свою очередь, становится определяющим фактором успешного завершения или неудачи проекта. Вместе с тем, нарушение коммуникаций представляет всего однуиз множества возможных проблем при выполнении проектов.

Изменения влекут за собой необходимость проведения незапланированных работ. В результате отлично составленный первоначальный план проекта быстро разваливается, и его руководитель вынужден вступать в борьбу с руководителями других проектов за критически важные ресурсы, потребность в которых не была предусмотрена в плане.

Поставьте себя на место руководителя, отвечающего за выполнение одного из 15 основных проектов, необходимых для достижения организацией стоящих перед нею целей. Допустим также, что этот проект требует существенного участия трех подразделений компании. Предположим, что Вам повезло, и команда исполнителей Вашего проекта составлена из самых лучших специалистов, работающих в компании. Единственной, но существенной проблемой является только то, что эти специалисты задействованы в работах по другим проектам, конкурирующим с Вашим.

Проработав над проектом в течение месяца, Вы обнаружили, что во всех трех подразделениях выполнение порученных работ начинает сдвигаться по срокам. При этом выясняется, что такой сдвиг частично объясняется выполнением выделенными специалистами незапланированных работ по внутренним проектам тех подразделений, в которых они числятся. Эти работы поручены им руководителями их подразделений, причем они считаются более приоритетными, нежели работы по Вашему проекту.

Затем выясняется, что некоторые члены команды исполнителей проекта применяют при решении практически одинаковых задач различающиеся между собой методологии управления проектами со стандартами оценки, выходными данными и результатами. Кроме того, становится известным, что некоторые исполнители при планировании работ составляют списки задач в виде простых таблиц в то время, как другие столь строго подходят к составлению графиков выполнения работ, что почти 10% своего времени расходуют на внесение работ в графики и отслеживание их выполнения. Вместе с тем, Вам требуются данные, представленные по единой форме, для того, чтобы уследить за всем, что происходит при выполнении всего проекта. В противном случае, как Вы сможете управлять им?