ПРИМЕР - ОРГАНИЗАЦИЯ, ЗАНИМАЮЩАЯСЯ СТРАХОВАНИЕМ ЗДОРОВЬЯ

 

Недавно авторам довелось консультировать одну крупную страховую компанию, занимающуюся страхованием здоровья, в которой происходило новой автоматизированной системы продажи услуг. В связи с происходившими крупными переменами в системе страхования здоровья жителей штата, эта автоматизированная система должна была быть внедрена в течение 3 месяцев. Имевшиеся в службе сбыта и телемаркетинга системы уже не справлялись с растущим потоком заявок, с новыми предлагаемыми формами страховок и изменениями политики в области страхования.

Организационная структура данной компании относится к категории слабых матричных структур, в которых руководители проектов не обладают никакой реальной властью, но на них возложена вся полнота ответственности. В этих условиях от ОУП предприятия требовалось, чтобы все согласования и решения по данному проекту происходили как можно быстрее, чтобы уложиться в назначенные сроки. Эти решения и согласования в отношении использования ресурсов компании принимались ее вице- президентами по продажам, информационным технологиям, маркетингу и операциям. Возникает вопрос, кому из перечисленных руководителей должен быть подотчетен ОУП предприятия с тем, чтобы обеспечить надлежащую кооперацию при выполнении этого проекта, имеющего первостепенное значение для компании?

Ответ на этот вопрос стал очевиден, как только были проанализированы основные причины задержек при выполнении проекта. Хотя все исполнители, входившие в команду проекта, искренне стремились к тому, чтобы свершить его выполнение по графику, вместе с тем, внутри каждого подразделения имелись собственные проекты, конкурирующие с основным. Эти проекты также были важны для этих подразделений. Поэтому до того, как директор по информационным технологиям вскоре не узнал о возникших противоречиях между проектами и не принял соответствующих решений для их устранения, ОУП предприятия был не в силах справиться сам с возникшей проблемой. Если подобная ситуация повторится хотя бы еще один раз, руководители проектов внутри организации вообще перестанут обращать внимание на ОУП.

 

НАПРАВЛЕНИЯ РАБОТЫ

 

Два основных направления работ ОУП сдерживание затрат и повышение производительности при выполнении проектов имеют серьезные принципиальные отличия в подходах. Поэтому большинство известных авторам ОУП придерживаются любого, но только одного из этих подходов.

Сдерживание затрат представляет традиционный по своей природе подход. Он направлен на эффективное использование ресурсов и контроль исполнения бюджетов. Этот подход основан на предположении, что основным способом решения проблем управления проектов служит усиление контроля и жесткое соблюдение существующих стандартов. Его применение на практике зачастую ведет к созданию такой обстановки в организации, в которой ОУП большую часть своей энергии тратит на сбор информации и на использование властных полномочий для наказания нарушителей.

ОУП зачастую использует все ресурсы, которыми он обладает, для того, чтобы прекратить растрату средств при выполнении проектов, вызывающие озабоченность с финансовой точки зрения. Помимо того, что подобная деятельность ОУП встречает сопротивление внутри организации, ее экономическая эффективность остается сильно ограниченной теми пределами, в которых он способен ограничивать расходы по проектам. ОУП, опирающийся на модель сдерживания затрат, редко занимается управлением портфелями проектов, совместно выполняемых разными функциональными подразделениями предприятия, что является важнейшей и непременной составляющей работы любого современного ОУП.

Повышение производительности нацелено, прежде всего, на существенное сокращение продолжительности цикла выполнения проектов, обеспечение возможности выполнения большего числа проектов и формирование портфеля проектов, наилучшим образом отвечающего целям и задачам организации. В рамках данного подхода любой проект, который не способствует продвижению организации к стоящим перед нею целям, рассматривается как пустая трата сил и средств. В результате, хотя сдерживание затрат не является основной целью повышения производительности организации, но, тем не менее зачастую он обеспечивает более значительное сокращение проектных расходов. Когда цель состоит в повышении производительности, гораздо проще выявлять все лишние расходы. Кроме того, при использовании этого подхода нет ограничений в части повышения экономической эффективности работы ОУП.

Главная проблема, возникающая при внедрении подхода, ориентированного на повышение производительности, состоит в переобучении менеджеров организации. ОУП должен хорошо потрудиться над тем, чтобы изменить сложившиеся взгляды членов команд исполнителей проектов. Более подробно вопросы повышения производительности при выполнении проектов будут рассмотрены в следующей главе.

 

МОДЕЛИ

В рамках указанных выше двух основных подходов можно выделить следующие четыре модели построения и функционирования ОУП:

1. ОУП-репозиторий (в этой модели экономическая составляющая в результатах работы офиса отсутствует вообще или слабо выражена);

2.ОУП-наставник (тактическая модель работы ОУЛ, который способен в течение короткого времени приносить некоторую экономию затрат);

3. ОУП предприятия (стратегическая модель, ориентированная на установление централизованного контроля за всеми основными проектами);

4. ОУП, нацеленный на немедленный результат (стратегическая модель 5. ОУП, ориентированного на повышение производительности при выполнении проектов, на сокращение продолжительности их выполнения, на правильный выбор содержания портфеля проектов. Обеспечивает высокую экономическую эффективность офиса).

МОДЕЛЬ «ОУП- РЕПОЗИТОРИЙ»

ОУП, применяющий такую модель, служит хранилищем и источником информации о проектах, методах и стандартах управления проектами. Эта модель предполагает наличие на предприятии комплекса согласованных между собой методов и средств выполнения проектов, управления ими и отчетности. Такая модель чаще всего применяется в предприятиях с распределением властных функций, слабым центральным управлением или при закреплении за подразделениями ответственности за выполняемые проекты.

Эта модель включает очень слабую экономическую составляющую деятельности ОУП, которая может отсутствовать вообще, поскольку офис практически не несет ответственности за показатели работы предприятия. Предполагается, что информация и методология, которыми владеет ОУП, представляют самостоятельную ценность. Соответственно, ОУП даже не пытается пользоваться для оценки своей деятельности вещественными, измеримыми критериями.

МОДЕЛЬ «ОУП - НАСТАВНИК»

Эта модель является развитием модели репозитория и отражает намерения предприятия распространять среди своих функциональных служб я подразделений методологию управления проектами, причем ОУП отводится роль координирующего центра коммуникаций между ними. Он отвечает за документальное оформление передового опыта и активный мониторинг хода выполнения и характеристик проектов. Результаты этой работы используются для повышения эффективности предприятия и обучения неэффективных или вновь назначаемых руководителей проектов. В этой модели ОУП действует преимущественно как тренер, консультант или наставник. Он служит также источником информации о проектах, участвует в формировании технических заданий на проекты и анализе достигнутых результатов после их завершения.

ОУП, использующий такую модель, способен оказывать полезную тактическую помощь руководству, но обречен всегда пребывать на вторых ролях, особенно, когда предприятие переживает трудные времена. Руководители, постоянно озабоченные улучшением экономических показателей компании, часто сомневаются в реальной необходимости дополнительных накладных расходов, связанных с наличием ОУП. Они склонны задавать себе вопрос: «Безусловно, ОУП приносит некоторую пользу, ко оправданы ли расходы на его содержание?». Причина возникновения подобных сомнений достаточно проста и хорошо известна, например, в спорте, где существует правило: «Выигрывает команда, но проигрывает всегда один тренер». Аналогичным образом, когда проект оказывается успешным, то все лавры достаются его руководителю, исполнителям и менеджерам функциональных подразделений. О наставнике при этом часто забывают. Зато именно ему достаются все упреки, когда проект терпит неудачу.

По наблюдениям авторов, если ОУП, реализующий модель наставника, не пользуется поддержкой высшего руководства, являющегося главным потребителем его услуг, то он оказывается первым кандидатом на сокращение при очередной компании урезания бюджетных расходов предприятия.

 

МОДЕЛЬ «ОУП ПРЕДПРИЯТИЯ»

Реализация этой модели требует значительно больших инвестиций, и, потому ОУП, созданный на ее основе, располагает четко установленными целями, задачами и правами, а также - поддержкой со стороны руководства. Этим данная модель отличается от двух предыдущих. ОУП осуществляет управление проектными рисками в процессе инициации и выполнения проектов, играет ведущую роль в управлении многими, одновременно выполняемыми проектами, выявляя и устраняя узкие места, мешающие работам по всем проектам. Зачастую в рамках этой модели ОУП занимается сбором данных, необходимых для формирования портфеля проектов предприятия и содержащих информацию обо всех важных проектах, запуск которых санкционирован руководством.

ОУП, реализующий эту модель в наиболее концентрированной форме, сосредотачивает в своих руках всю работу по экспертизе и оценке управления проектами. В нем собраны все или большая часть ведущих специалистов по управлению проектами, из числа которых назначаются, по мере необходимости, руководители конкретных проектов. Таким образом, на предприятии реализуется модель «распределенного обслуживания проектов». Если в ОУП сконцентрированы специалисты, оторванные от своих функциональных подразделений и временно направляемые обратно в качестве руководителей проектов, то экономическое значение такого офиса трудно недооценить.

Как показывает опыт, в деятельности ОУП, реализующих эту модель, часто присутствует определенное несоответствие между фактическими результатами их работы и потенциальными возможностями. Если бы ведущие специалисты ОУП, помимо выполнения своих основных обязанностей в качестве руководителей проектов, были способны объединять своиусилия для исследования общих проблем и внедрения решений в интересах всего предприятия, то отдача от работы ОУП была бы намного выше. На практике же наблюдается иная картина. Интеллектуальные ресурсы, которыми располагают ОУП, либо интенсивно используются только в работах над конкретными проектами, либо заняты в проведении мероприятии, не приносящих экономического эффекта.

ОУП, НАЦЕЛЕННЫЙ НА НЕМЕДЛЕННЫЙ РЕЗУЛЬТАТ

 

ОУП, работающий по этой модели, должен быть ориентирован на демонстрацию руководству измеримых результатов своей деятельности каждое полугодие. С самого начала своего существования ОУП обязан сосредоточиться на поиске путей сокращения продолжительности всех основных проектов предприятия.

Эта модель работы ОУП имеет поддержку на самых высоких уровнях управления предприятием (на уровне генерального директора или первого вице-президента компании). Используемые в ней критерии оценки ОУП непосредственно связаны с оценками эффективности работы высшего руководства. ОУП должен стремиться к тому, чтобы уже через полгода после своего создания обладать возможностями для того, чтобы:

■ реально влиять на процесс стратегического планирования путем надлежащего подбора состава выполняемых проектов;

■ осуществлять методическое руководство проектами с целью выявления путей сокращения их продолжительности и устранения рисков не достижения требуемых результатов;

■ осуществлять комплексное календарное планирование проектов, включенных в портфель предприятия, и отчетность о ходе их выполнения;

■ осуществлять передачу знаний, которыми располагает ОУП. избранному кругу исполнителей проектов;

■ управлять портфелем проектов, включая проверку его соответствия целям организации и тем активам, которыми она обладает, отслеживать текущее распределение рабочих нагрузок, состояния и достигнутый прогресс в выполнении проектов, планов корректировки проектов;

■ осуществлять ежемесячное планирование и прогнозирование с целью выявления имеющихся возможностей и угроз для выполнения проектов, основных проблем и рисков, случаев недорасхода или перерасхода смет проектов, оценки обобщенных финансовых показателей портфеля проектов;

■ располагать глобальной моделью распределения приоритетов между всеми текущими и планируемыми проектами и применять ее на практике;

■ готовить решения Совета по управлению проектами в отношении ранжирования проектов в портфеле и пересмотра ранее установленных приоритетов отдельных проектов;

■ осуществлять обучение руководителей проектов, находящихся под пристальным контролем руководства предприятия, оказывать им наставническую и методическую помощь.

 

ЧЕМ ДОЛЖЕН ЗАНИМАТЬСЯ КАЖДЫЙ ОУП

 

Для того, чтобы войти в число ведущих подразделений предприятия, ОУП обязан с самого первого дня своего существования выполнять функции и нести обязанности, перечисляемые ниже.

1. Содействие сокращению продолжительности циклов выполнения проектов. Решение этой задачи является наиболее очевидным и доступным проектом, выполняемым ОУП и позволяющим ему быстро ° внести ощутимый вклад в экономику предприятия. В управлении проектами существует немало разнообразных аспектов, оказывая влияние ^е на которые, ОУП способен добиться скорых результатов. Наибольшую отдачу обычно дает применение системного подхода, описываемого во второй части книги. Системный подход, в первую очередь, должен быть нацелен на:

о изучение и устранение ограничений, связанных с одновременным выполнением многих проектов, особенно в части перегруженности ресурсов (людей, оборудования и т.д.), невозможности надлежащего регулирования графиков выполнения проектов и устранения потерь, обусловленных постоянными изменениями приоритетов;

о устранение ограничений по отдельным проектам путем изменения подходов к оценкам проектов.

Вместе с тем, существует немало тактических возможностей для сокращения продолжительности проектов, выявляемых в ходе практической работы. В том числе, например:

о обеспечение наличия обоснованного и хорошо продуманного плана проекта;

о регулярное информирование об ожидаемых результатах и ходе выполнения проектов, о возникающих проблемах;

о осуществление регулярного анализа качества выполненных работ по проектам и проверки их соответствия установленным требованиям во избежание последующих переделок;

о проведение анализа рисков применительно к основным составляющим проектов;

о обеспечение внедрения и понимания всеми исполнителями строгих методик контроля изменений.

2.Содействие правильному выбору состава одновременно выполняемых проектов - Стратегическое планирование и управление проектами должны осуществляться комплексно и взаимосвязано. Поскольку в большинстве организаций одновременно выполняется излишнее число проектов, причем зачастую отсутствует должная сбалансированность проектов, относящихся к производственным и рыночным аспектам их деятельности, высокоэффективный ОУП должен ставить эту задачу во главу угла. ОУП может принести значительные выгоды организации, способствуя исключению из плана работ или приостановке проектов, не имеющих для нее особого значения.

3.Организация и поддержание информационного обеспечения руководства данными о состоянии основных портфелей предприятия - ОУП с самого начала должен стать для руководителей всех уровней источником бесценной информации о состоянии портфелей проектов, ресурсов, активов и стратегических целей. Более подробное описание процедур управления всеми перечисленными портфелями содержится в третьей части книги. Получаемая информация позволяет руководителям отслеживать на своем уровне состояние дел в организации и своевременно корректировать ее курс во избежание столкновений с потребителями и держателями акций или снижения конкурентоспособности.

4. Отслеживай не хода выполнения проектов и представление отчетов руководству — Эта задача является прямым следствием и развитием предыдущей функции ОУП. Руководство предприятия должно знать, будут ли выполнены проекты к назначенному сроку и в соответствии с установленными требованиями к их содержанию. Им также необходимо располагать сведениями о состоянии финансов предприятия. Они должны участвовать в принятии любых решений в отношении содержания проектов, способных повлиять на достижение поставленных целей. Руководители проекта, зная, что ОУП отчитывается перед высшим руководством на основе собранных данных, проявляют значительно большую готовность представлять офису необходимые сведения. По проектам, выполнение которых вызывает опасение, информация, докладываемая ОУП, должна содержать данные о действиях по разрешению возникших проблем. Распорядители ресурсов, нуждаются в точных, своевременных отчетах, позволяющих им эффективно решать задачи управления и руководства использованием ресурсов. Главной отличительной чертой высоко эффективного ОУП служит его способность предоставлять точную и своевременную информацию в доступной для пользователей форме. Чем раньше руководители проектов смогут выявить возникшую проблему, тем больше у них будет шансов своевременно решить ее без чрезмерных усилий. ОУП играет важную роль в выявлении и решении проблем, сокращая число кризисных ситуаций, информация которых должна доводиться до Совета по управлению проектами. Это необходимо для долговременного существования ОУП.

5. В составе ОУП должны присутствовать специалисты по управлению проектами, обладающие большим практическим опытом, приобретенным, в том числе, на собственных ошибках. Эти люди должны пользоваться доверием и уметь в сложных ситуациях тактично общаться с исполнителями проектов на любом уровне. Они владеют даром предвидения и служат своеобразными центрами делового совершенства в составе ОУП.

6. Инструменты управления – В составе ОУП должны быть технические специалисты по применению средств и методов управления проектами. Зачастую они же являются персоналом справочн6ого бюро ОУП, представляющего одну из основных функций офиса.

7. Справочное бюро ОУП – Время реагирования на поступающие запросы служит важным критерием эффективности ОУП. Способность быстро и грамотно отвечать на любые вопросы является отличительной чертой эффективного ОУП.

8. Методология – Любые организации нуждаются в соответствующих методах управления проектами. Задачами ОУП в этой части должны быть экспертиза, пропаганда и поощрение применения этих методов без лишних бюрократических процедур и принуждения. Основное внимание должно уделяться использованию минимально необходимых методов, обеспечивающих получение предсказуемых результатов.

9. Корректирующие действия – ОУП должен оттискивать возможности исключения любых оценок и измерений, служащих причинами увеличения сроков выполнения проектов. Он должен использовать существующую отчетность и методы анализа по схеме Парето для выявления наиболее значительных причин задержек, переделок и других негативных явлений при выполнении проекта. Корректирующие действия, предлагаемые ОУП, должны преимущественно затрагивать организацию работ в масштабах всего предприятия, нежели по отдельным проектам.

10. Содействие Совету по управлению проектами – Любой портфель проектов требует надзора со стороны руководства, устанавливающего порядок выполнения входящих в портфель проектов. ОУП не устанавливает самостоятельно приоритеты проектов, но отвечает за создание методики их установления руководством и их реализацию. Высшее руководство организации отвечает за то, чтобы распределении приоритетов проектов соответствовало стратегическим целям организации. Тем не менее, ОУП должен следить за сбалансированностью состава Совета управления проектами, в котором должны быть равномерно представлены производственные и рыночные подразделения организации. ОУП должен также следить за тем, чтобы собрания Совета проводились регулярно, а принимаемые Советом решения – официально оформлялись и доводились до всех, кого они затрагивают. ОУП должен обеспечить доведение этих решений до всех исполнителей о оказывать им помощь в их реализации.

11. Установление приоритетов для проектов, включенных в портфель предприятия – Каждому подразделению предприятия обычно хорошо известен реестр выполняемых им проектов и приоритетность каждого из них. Вместе с тем, в большинстве отсутствуют заранее установленные, формализованные схемы распределения приоритетов между проектами. Не существует иных, общепринятых подходов к решению задачи ранжирования проектов по уровню их важности, кроме использования авторитета генерального директора или первого вице-президента компании, выступающих при этом в роли арбитров. Поэтому требуется создание такого единого подхода. Существующие ниже подходы рассмотрены в следующей главе.

12. Оказание помощи в реализации проектов, вызывающих опасение – Хотя ОУП способен оказывать определенную помощь исполнителям проекта, судьба которых вызывает опасение, тем не менее, одно из основных его задач должно быть предупреждение подобных ситуаций. Каждый такой проект должен быть проанализирован с целью выявления глубинных причин проблем, возникших при его выполнении. Если существо проблемы заключено в недостаточной квалификации исполнителей, то ОУП должен предусмотреть их переобучение или повышение квалификации с тем, чтобы не допускать возникновение этих проблем в будущем. Если же существо проблемы заключается в неверной политике или неправильных оценках, то они должны быть пересмотрены во избежание лишних потерь. При этом также не следует допускать превращения ОУП в аварийную команду, занимающуюся только спасением неудачных проектов.

13. Подготовка руководителей проектов - ОУП должен играть ведущую роль в создании стандартизованной, высоко квалифицированной стратегии организации в обучении и подготовке кадров руководителей и исполнителей проектов. Наиболее эффективны такие программы обучения, которые, наряду с некоторым набором обязательных для изучения тем, позволяющих выработать единое понимание основных проблем в изучаемой области, в остальном предоставляют обучаемым свободу выбора. Поскольку многие руководители проектов рассматривают свою работу как профессию, то ОУП должен располагать соответствующими подходами к повышению квалификации и обеспечению профессионального роста, которые делали бы обучение привлекательным для высоко мотивированных менеджеров.

14. Маркетинг и коммуникации - Отличительной чертой эффективного ОУП является также умение постоянно и осмысленно общаться со всеми потребителями его услуг. Такое общение может происходить в разных формах и с использованием различных средств коммуникаций. Каждый потребитель должен иметь возможность получать информацию от ОУП в режиме он-лайн. Все шире начинает применяться общение с исполнителями проектов, особенно выполняемых с применением глобальных ресурсов, с помощью Интернет. В работе с руководителями ОУП никогда не должен недооценивать важность и эффективность простых встреч и переговоров лицом к лицу, которые, тем не менее, должны быть тщательно спланированы во избежание потерь дорогого времени руководителей. В плане маркетинга ОУП должен постоянно пропагандировать свою полезность для организации и поощрять внутренних заказчиков чаще прибегать к его услугам.

15. Архивы- Существует ряд обстоятельств, исходя из которых целесообразно сосредоточить архивы всех проектов организации в одном месте. Например, это важно с точки зрения возможности извлекать уроки из прошлых ошибок. Как известно, только глупцы учатся на собственных ошибках в то время, как мудрые люди учатся на чужих. Архивы также полезны для извлечения опыта решения юридических проблем, возникавших при выполнении любых предыдущих проектов. Кроме того, сведения об индивидуальных способностях сотрудников, их предпочтениях и выполненных ранее работах полезны при формировании команд исполнителей новых проектов.

 

КОГО СЛЕДУЕТ СЧИТАТЬ ПОТРЕБИТЕЛЯМИ УСЛУГ ОУП?

Потребителем услуг ОУП можно считать практически любого сотрудника организации. Ниже перечислены наиболее важные группы таких потребителей.

Спонсор проекта. Спонсоры проектов относятся к числу тех потребителей услуг ОУП, об интересах которых забывают чаще всего. Вместе с тем, изучение и понимание потребностей спонсоров должно быть неотъемлемой составной частью обязанностей офиса.

Команды исполнителей проектов. Когда у исполнителей проектов возникают проблемы и опасения, то к кому в организации они должны обращаться за помощью в первую очередь? Если ОУП видит свое назначение в оказании поддержки и ценной помощи исполнителям проектов, то он становится местом, в котором собираются большие объемы неформальной информации обо всех выполняемых проектах, об отношениях внутри команд исполнителей и других проблемах. Наличие такой информации очень важно для ОУП и позволяет ему служить системой раннего предупреждения о возможных проблемах, а также оценивать достоверность официально предоставляемых данных.

Совет по управлению проектами. Миссия этого официального органа, составленного из руководителей служб и подразделений организации или их представителей, заключается в стратегическом управлении, в котором проекты служат средствами достижения целей, стоящих перед компанией. Основными видами услуг ОУП для правления Совета является представление необходимой информации с анализом и рекомендациями.

Функциональные подразделения.Эти подразделения обычно конкурируют между собой за использование общих активов и ресурсов организации. В организациях всегда присутствует неформальная иерархия подразделений, игнорирование которой для ОУП - смерти подобно. ОУП, вместе с тем, обязан установить и поддерживать отличные связи и отношения взаимной поддержки с руководителями всех функциональных под разделений.

Руководители проектов. Руководителям проектов некуда больше обратиться в случае возникновения сомнений в возможности завершена проекта, кроме как в ОУП. ОУП в свою очередь должен быть способен оказать руководителю проекта помощь в том, чтобы его голос был услышан на уровне руководства организации, достаточно высоком для разрешения возникших проблем. У ОУП нет в руках волшебной палочки для решения всех проблем руководителей проектов, но и те перестают играть роль «Одинокого ковбоя». Главное, в чем ОУП может оказать помощь руководителям проектов, заключается в ослаблении напряженности конфликтов в борьбе за ресурсы и в полезных советах, основанных на его богатом опыте.

Распорядители ресурсов. ОУП имеет полезные контакты со всеми распорядителями ресурсов организации. Прежде, до возникновения ОУП, распорядители ресурсов либо оказывались жертвами постоянных изменений в распределении приоритетов проектов, либо принимали самостоятельные, волевые решения в отношении распределения ресурсов. При этом им постоянно приходилось выслушивать обвинения со стороны руководителей и спонсоров проектов, считавших себя обойденными при дележе ресурсов. С появлением ОУП, принявших на себя разрешение большей части споров вокруг распределения ресурсов между проектами, распорядители ресурсов могут более грамотно подходить к их выделению на основе отчетов, представляемых ОУП. Со своей стороны, распорядители ресурсов помогают ОУП, делясь с ними информацией об имеющихся недостатках в ресурсном обеспечении, давая предложения по содержанию программ обучения и т.д.

 

ДВУХЛЕТНИЙ ПЛАН РАБОТЫ СОВРЕМЕННОГО ОУП*

 

ПЕРВОЕ ПОЛУГОДИЕ

 

Как и в любом ином случае создания новой службы, необходимо, прежде всего, наладить эффективное взаимодействие и взаимопонимание между ОУП и будущими потребителями его услуг.

Общие задачи. Целью первого полугодия работы ОУП должно быть изучение и доведение до всех заинтересованных сторон информации об узких местах, препятствующих завершению проектов или наносящих урон их результатам. Когда все потребители услуг ОУП сумеют приобрести необходимые навыки выявления существующих возможностей и угроз для выполнения проектов, то результаты не заставят себя ждать.

Задачи, связанные со спонсорами проектов. Их очень волнует, как ОУП характеризует состояние дел с проектами, которые они спонсируют. Они склонны видеть в ОУП своего врага до тех пор, пока тому не удастся убедить спонсоров в своей приверженности к оказанию им помощи в удовлетворении их потребностей. При этом очень важны частые встречи со спонсорами.

Задачи, связанные с Советом по управлению проектами. ОУП нуждается в некотором запасе времени для своего становления и сбора информации о портфелях организации, упоминавшихся выше. До тех пор, пока офис не сможет питать Совет надежной информацией, тот не будет располагать исходными данными для принятия ключевых решений. Желательно, чтобы ОУП уже смог участвовать в процессе стратегического планирования к концу первого полугодия вместе со всей командой руководителей организации. Настоящая совместная работа с Советом по управлению проектами для ОУП начинается со второго полугодия.

Задачи, связанные с руководителями проектов. После того, как ОУП закончит анализ всех проектов, он может ожидать возникновения волнений в среде их руководителей. Не следует забывать о том, что ОУП - новая служба, и вполне вероятно поэтому, что многие его оценки могут показаться сомнительными и вызывать вопросы. Кроме того, многие руководители проектов могут рассматривать ОУП, как очередное временное увлечение руководства, и надеяться на его скорое исчезновение.

Задачи, связанные с командами исполнителей проектов. Члены команд исполнителей проектов должны привыкнуть к мысли о том, что ОУП -их друг. Поэтому для него столь важно завоевать доверие и уважение с их стороны. В первое полугодие своего существования ОУП обязан добиться того, чтобы не упустить из виду ни одного исполнителя проекта, способного поделиться с ним важной информацией. Авторам приходилось не раз наблюдать, каких успехов удавалось добиваться ОУП, когда тот содействовал решению проблем, но не пытался навязать свою волю руководителям и исполнителям проектов.

Задачи, связанные с функциональными подразделениями. ОУП не должен ставить руководителей проектов и их подчиненных перед выбором, чье мнение в отношении выполнения проектов они должны принимать во внимание в первую очередь - руководителей собственного подразделения или ОУП. Если ОУП задумает развязать войну с функциональными подразделениями и службами, то победа, скорее всего, окажется не на его стороне.

 

 

ВТОРОЕ ПОЛУГОДИЕ

Во втором полугодии для ОУП важно закрепить за Советом по управлению проектами владение портфелями проектов, активов, ресурсов и целей предприятия. Решение этой задачи может занять больше шести месяцев, но это допустимо. Такое закрепление вполне обоснованно, поскольку именно Совет решает вопросы финансирования проектов, выбирает проекты, подлежащие реализации, и распределяет между ними приоритеты.

Общие задачи. Необходимо убедить все группы потребителей в необходимости сокращения продолжительности выполняемых проектов.

Задачи, связанные со спонсорами проектов. Возникает возможность приступить к обучению спонсоров более эффективному выполнению их функций. Следует отработать первоначальный вариант концепции такого обучения на группе наиболее отзывчивых спонсоров. Эта концепция должна быть нацелена на демонстрацию тех способов, которыми спонсоры могут оказывать содействие руководителям проектов в ускорении принятия решений и устранении препятствий на пути реализации проектов. Спонсоры также нуждаются в квалифицированной помощи при количественной оценке полезности предлагаемых ими проектов и подготовке исходных данных для установления их приоритетов.

Задачи, связанные Советом по управлению проектами. В этот период процесс взаимодействия ОУП с правлением компании начинает приобретать зрелые формы. Должен быть внедрен и отлажен процесс назначения приоритетов проектов. Очередной задачей ОУП на следующий финансовый год должна стать его готовность сочетать этот процесс с методами стратегического планирования.

Задачи, связанные с руководителями проектов. Теперь менеджеры проектов должны видеть в ОУП своего друга, но должна продолжаться скрытая работа с теми из них, кто не разделяет такого отношения к ОУП. Новые методы ускоренного выполнения проектов должны стать нормой и правильно пониматься всеми руководителями проектов. Некоторые руководителя проектов могут прибегать к услугам ОУП на конфиденциальной основе, поскольку тот выполняет широкие, междисциплинарные функции и остается функционально независимым от других подразделений.

Задачи, связанные с командами исполнителей проектов. ОУП может быть катализатором в создании самообучающихся команд исполнителей проектов. ОУП привлекает внимание исполнителей к наиболее эффективным способам ускорения и повышения качества проектов. Партнерство с ОУП в процессе реализации программ обучения способствует повышению ценности работников. По мере того, как участники команд исполнителей проектов начинают применять на практике вновь приобретенные знания, их потребность в продолжении и расширении обучения многократно возрастает, чтобы новые навыки и отношение к работе стали привычными.

Задачи, связанные с функциональными подразделениями. Выше уже говорилось о неформальной иерархии подразделений. ОУП должен быть способен влиять на сложившуюся ситуацию в этой области. Во втором полугодии ОУП, продемонстрировав определенные результаты своей деятельности, должен приобрести определенное влияние в организации, но соблюдать осторожность на пути к его усилению. ОУП должен шире использовать возможности Совета по управлению проектами для анализа и разрешения возникающих конфликтов, а также для усиления своего влияния на принятие важных решений, касающихся объемов работ по проектам, установления и перераспределения приоритетов проектов в соответствии с наличием необходимых ресурсов для их выполнения.

 

ТРЕТЬЕ ПОЛУГОДИЕ

ОУП вступает во второй год своего существования. Уже в первый год он сумел ясно и измеримо продемонстрировать свою полезность для организации. Если же этого не удалось сделать, то внимание должно быть сосредоточенона исправлении существующих недостатков и стабилизации положения ОУП с тем, чтобы в наступающем году он определенно смог достичь стоящих перед ним целей.

Если опыт создания ОУП оказался успешным, то главная задача на второй год состоит в развитии достигнутого успеха. При этом первым шагом должно стать выявление препятствий, мешающих успешной работе ОУП. Необходимо отыскать рычаг, с помощью которого ОУП сможет заметно улучшить результаты управления проектами. При этом не следует забывать, что эти усовершенствования должны быть направлены на скорейшее д