ПРАВИЛЬНЫЙ ПОДБОР СОТРУДНИКОВ

Если на предприятии присутствует правильное понимание того, что следует ожидать от создаваемого ОУП, то значительно проще установить требования к подбираемым для работы в офисе сотрудникам. Если же назначение ОУП четко не установлено к тому моменту, как уже набрана большая часть персонала офиса, то возможна тенденция к такому подбору кадров для ОУП, при которой большинство из них является чистыми специалистами по управлению проектами, плохо разбирающимися в вопросах обеспечения основных показателей работы предприятия. В этом случае руководители предприятия будут избегать обращаться к услугам ОУП, и тот начнет функционировать, оставаясь в одном шаге от своей преждевременной ликвидации.

Правильный подбор сотрудников означает также наличие должного баланса между специалистами, разбирающимися в производственных и рыночных аспектах работы предприятия. В равной степени это справедливо и для некоммерческих организаций.

ОУП также обязан уметь находить потребителей своих услуг внутри предприятия, устанавливая связи с людьми, не обязанными отчитываться перед ним. Для этого требуется, чтобы его сотрудники обладали определенными навыками в области маркетинга и коммуникаций. Отсутствие таких навыков или неумение ими правильно пользоваться с первых дней существования ОУП неизбежно обрекает его на скорую ликвидацию.

Наконец, персонал ОУП должен формироваться из специалистов разных профессий. Авторам приходилось сталкиваться с ОУП, почти полностью укомплектованными специалистами по информационным технологиям. Такая однобокость в подборе кадров является грубой ошибкой. Поскольку в проектах обычно участвуют разные функциональные подразделения организации, то каждое из них должно быть уверено в том, что в ОУП найдется человек, хорошо представляющий его интересы.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ НАДЛЕЖАЩИХ СРЕДСТВ УПРАВЛЕНИЯ, ПРОЕКТАМИ

Всякий ОУП ищет пути оптимизации методов управления проектами в той области, которую он обслуживает. Для этой цели он может приобретать самые современные средства корпоративного управления проектами (ЕРМ)*, которые стоят многие сотни тысяч долларов. ОУП может также применять средства визуализации данных о выполнении проектов в реальном времени. Все эти возможности следует рассматривать.

Приемлемость современных средств ЕРМ для пользователей зависит от уровня зрелости предприятия в области управления проектами. Очень часто на предприятиях, где уровень такой зрелости невысок, применение сложных средств управления проектами встречает сопротивление сотрудников. Это утверждение особенно справедливо применительно к тем функциональным подразделениям, которые пользуются на предприятии известной автономией в части управления собственной работой. Подобное сопротивление подстегивается борьбой между функциональными подразделениями за право пользования общими ресурсами предприятия. Во всякой организации всегда есть подразделения, работающие лучше других или пользующиеся большей любовью со стороны руководства. Сложившаяся неофициальная иерархия создает политические стимулы для отстающих брать пример с передовых подразделений. Таким образом, политическая ситуация внутри организации и предпочтения ее руководителей влияют на то, применение каких средств и методов поощряется и считается более приемлемым.

Если ОУП начинает действовать без соответствующего плана, нацеленного на получение поддержки применяемых им методов и средств со стороны большинства, если ни всех, подразделений предприятия, то, тем самым, делает первые шаги к поражению. Первая заповедь программиста - KISS (Keep It Simple Stuped «не будь глупцом и упрощай») применима к работе ОУП с самого начала его существования.

Таким образом,. ОУП обязан начинать свою деятельность с изучения особенностей и потребностей всех функциональных подразделений предприятия, чтобы знать, что происходит в каждом из них. Только тот ОУП, которому хорошо известны политические веяния, присутствующие в организации, и побудительные стимулы, влияющие на работу каждого подразделения, способен стать их «лучшим другом» и сумеет избежать скатывания на дорожку, ведущую к положению «полицейского, наблюдающего за процессами».

_________

*Аббревиатура от Enterprise Project Management – прим. ред.

ПРАВИЛЬНАЯ ИНФОРМАЦИЯ

В настоящее время многие функциональные подразделения переполнены разнообразными данными. Они просто тонут в них и не способны отсеять нужные им сведения и преобразовать их в полезную для себя информацию.

В организациях любого типа, коммерческих и некоммерческих, их функциональные подразделения ежедневно конкурируют друг с другом. Борьба в основном ведется за обладание редкими, ограниченными ресурсами или вокруг того, что и как следует менять в организации. Когда речь заходит о пользовании редкими ресурсами, подразделения часто ведут себя так, будто они - единственные в организации. В интересах собственного выживания, они обязаны бороться за обладание этими ресурсами, так как, в противном случае, окажутся последними в очереди за их использование и рискуют не выполнить тех заданий, которые им поставлены на текущий финансовый год.

Задача ОУП состоит в том, чтобы помочь подразделениям в этой ситуации добиться общего успеха в завершении выполняемых ими проектов. Для этого им надо уметь измерять и оценивать результаты каждого проекта. Процесс такой оценки зачастую реализуется через отчетность о состоянии и ходе выполнения проектов, признанных ключевыми для организации.

Большинство ОУП, так или иначе, использует отчеты о состоянии проектов для того, чтобы содействовать распространению информации о ходе их выполнения, которая может содержать как хорошие, так и плохие новости. Каждому приятно доложить об успехах, но трудно найти руководителя подразделения, спешащего сообщить начальству о собственных неудачах. Если ОУП примет на себя роль глашатая, извещающего всех о таких неудачах, то он вряд ли долго выживет в условиях жесткой конкуренции между подразделениями.

ОУП обязан очень осторожно подходить к выбору представляемых им данных. Когда он только приступает к работе, его первым «проектом» должно стать завоевание доверия людей, с которыми ему предстоит совместно работать. Беспристрастные сообщения и объективные оценки, которые, тем не менее, представляют руководителей проектов в неприглядном свете, способны подорвать такое доверие. Такой стиль годится только для разведки, работающей под лозунгом: «Только факты, и ничего кроме фактов».

Проблема не в том, что ОУП докладывает реальные факты. Он утрачивает поддержку руководителей подразделений или проектов в тех случаях, когда видит свою роль в том, чтобы указывать перстом на нарушителей. На самом деле, задача ОУП состоит в выявлении системных проблем в управлении проектами и оказании помощи в их устранении. Отставание проекта от графика требует более серьезных мер, нежели простой доклад о наличии такого отставания.

Деятельность ОУП может быть очень эффективной, если он обеспечит своевременное представление информации при использовании существующих методов и средств yпpавления проектами. Если ОУП способен помочь руководителю проекта как можно раньше выявить существующие проблемы, то для их устранения потребуются корректирующие действия в минимальных дозах. Тем самым, удается понизить напряжение, испытываемое исполнителями проекта и правлением компании. Не следует забывать о том, что проект, план корректировок которого предусматривает кардинальные изменения, скорее всего будет прикрыт руководством. Кроме того, чем чаще это будет происходить, тем больше у правления компании появляется оснований задаваться вопросом, чем занимался ОУП все это время.

Для установления доверительного к себе отношения ОУП следует, прежде всего, указывать на системные недостатки, нежели на ошибки конкретных исполнителей. Он должен помогать руководителям проектов и функциональных подразделений выявлять проблемы и отыскивать пути их решения для доклада правлению компании. В этом контексте хорошим началом для быстрого создания пула ценной информации является изучение четырех портфелей (проектов, целей и задач организации, ее ресурсов и активов), описываемых в третьей части книги, и взаимосвязей между ними. На основе анализа этой информации, ОУП должен уметь давать ответы на следующие вопросы:

1. Каковы стратегические цели организации?

2. Какие проекты выполняются в организации в настоящее время и как они связаны с ее стратегическими целями и стратегическими активами?

3. Какие еще проекты следует выполнить для достижения каждой из указанных стратегических целей?

4. Какими ресурсами обладает организация для обеспечения всех выполняемых и планируемых проектов, насколько они достаточны?

5. В чем заключаются глубинные причины проблем, связанных с выполнением проектов? Какие три важнейшие проблемы существуют в организации, которые влияют на выполнение многих или большинства проектов?

6. Как идет выполнение проектов? Здесь основное внимание должно быть обращено на согласование ясной и простой, но не искусственно упрощенной системе оценок и на постановку некоторых задач, позволяющих продемонстрировать полезность и эффективность ОУП.

7. Как можно добиться сокращения продолжительности выполнения проектов?

8. Как добиться завершения большего числа проектов?

9. Как организация может добиться уровня предсказуемости управления тремя основными характеристиками проектов - сроками, бюджетами и содержанием, отвечающего условию сохранения управляемости систем по Демингу*?