ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ. КОМПАНИЯ

BABCOCK & WILCOX, КАНАДА

Ваbсоск & Wilсох (BWC) является канадским отделением ведущего мирового производителя энергетического оборудования - корпорации ' МсDеrmott International, Inc. Котлы, произведенные BWC, общей установленной мощностью св. 270 тыс. мегаватт, работают в более 90 странах мира.

За последние шесть лет BWC сумела захватить примерно 30% мирового рынка замен парогенераторов для атомных электростанций и лидирует в этом сегменте американского рынка. Поставка столь сложной .продукции в каждом случае представляет самостоятельный проект, выполнение которого требует нескольких лет конструкторских, технологических, производственных и строительно-монтажных работ.

BWC поставила примерно половину котлов-утилизаторов, установленных на целлюлозно-бумажных фабриках Северной Америки, и примерно 20% таких котлов, работающих по всему миру.

Располагая разнообразными обрабатывающими и строительными мощностями, BWC обеспечивает техническую поддержку своих многочисленных клиентов по всему миру, проводя монтаж, ремонт, совершенствование и модернизацию котлов, их техническое обслуживание. BWC -также производит и поставляет системы контроля вредных выбросов в окружающую среду. Помимо своего основного предприятия, расположенного в г. Кембридж, пр. Онтарио, BWC для решения своих ежегодных задач широко использует ресурсы и комбинированные портфели проектов, которыми располагают различные ее отделения.

СИТУАЦИЯ В КОМПАНИИ ДО ВНЕДРЕНИЯ ПРОЦЕССА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ ПОДХОДА «4X4»

BWC применяет процесс «4x4» к разработке стратегических планов, начиная с января 2000 г. В течение предыдущих трех лет у компании наблюдались отличные финансовые результаты. Но потребность в усилении процесса самосовершенствования была обусловлена следующими двумя обстоятельствами: 1) необходимостью дальнейшего расширения компании и повышения стоимости ее акций»; 2) необходимостью выдерживать растущее давление со стороны объединившихся конкурентов.

Основное внимание в предыдущем году уделялось тому, чтобы встретить «проблему 2000» с новой системой управления предприятием. Как ожидалось, эта система должна была обеспечить сокращение затрат и совершенствование производственных процессов. Вместе с тем, в связи с необходимостью интенсивного внедрения программного обеспечения с учетом «проблемы 2000», не удалось внедрить многие усовершенствования процессов. Поэтому компания осталась с пугающим числом нерешенных задач и необходимостью проводить усовершенствования процессов после запуска системы в эксплуатацию.

В мае 1999 г. высшее руководство компании серьезно взялось за совершенствование процессов. При этом быстро выяснилось, что сложно отобрать наиболее важные проблемы, требующие решения. У каждого руководителя существовал собственный набор проектов, которые он хотел бы выполнить в первую очередь. Однако, учитывая ограниченность ресурсов компании, проектов оказалось больше, чем позволяли реализовать имеющиеся у компании ресурсы. Поэтому BWC потребовался несколько иной подход к отбору проектов. Возможности для выбора проектов, на которых должно быть сконцентрировано внимание, предоставляет теория ограничений, которую руководство компании решило применять еще до того, как узнало о процесс «4x4».

УРОКИ ДЛЯ СОЗДАНИЯ ОУП

Еще до начала применения процесса «4x4» BWC признавала необходимость радикального изменения корпоративной культуры распределения ответственности и полномочии для того, чтобы компания могла двигаться вперед. Руководством компании был принят план действий, направленный на подготовку предприятия к совершенствованию корпоративной культуры и производственных процессов путем внедрения обучения, повышения ответственности и расширения круга обязанностей менеджеров.

Для того, чтобы продемонстрировать приоритетность данной работы, заинтересованность в ней высшего руководства и обеспечения должной информированности о намеченных работах, был образован организационный комитет по совершенствованию процессов в составе президента компании и руководителей половины служб. Кроме того, была создана рабочая группа по непрерывному совершенствованию процессов из 11 человек. Эта группа должна:

· заниматься вопросами взаимодействия между службами;

· пройти необходимую предварительную подготовку и обучение;

· выявлять возможности для совершенствования процессов с хорошей
окупаемостью, начиная с самых простых и кончая самыми крупными
и сложными;

· утверждать состав команд исполнителей проектов конкретных усовершенствований.

Наличие прямой связи между этой рабочей группой и организационным комитетом может служить отличной моделью структуры подотчетности для ОУП. Она позволяет руководству BWC осуществлять общее управление, в то время, как рабочая группа сосредотачивает свое внимание на руководстве деталями проектов совершенствования процессов.

ПОЧЕМУ ВМС ВЫБРАЛА ДЛЯ ПРИМЕНЕНИЯ ТЕОРИЮ ОГРАНИЧЕНИЙ И ПРОЦЕСС «4X4»

В 1999 г. координатор рабочей группы по совершенствованию проектов и руководитель отдела обучения и повышения квалификации во время участия в одной конференции познакомился с теорией ограничений. Он пригласил экспертов по применению процесса «4x4», Джералда и Жаклин Кендалл, продемонстрировать этот подход руководству BWC.

Некоторые главные специалисты компании считали, что этот подход не способен обеспечить решение наиболее серьезных проблем, стоящих перед ними, иные - были убеждены в том, что теория ограничений заставит их сосредоточиться на решении только одной из существующих проблем. Однако, после того, как они получили исчерпывающие объяснения этого процесса, все главные специалисты согласились его придерживаться.

Процесс «4x4» обладает тремя важными отличительными особенностями, представляющими особый интерес для главных специалистов.

1. Эта методология ориентирована на решение глобальных задач, но, вместе с тем, позволяет проводить мероприятия, дающие быстрый эффект. BWC желала не просто применять эту методологию, но и изучать ее. Поэтому компания предусмотрела интенсивное изучение теории ограничений и тренировки по ее практическому применению.

2. Нацеленность данного подхода на использование ресурсов там, где они способны приносить максимальный эффект

3. Применение этого метода позволяет главным специалистам и членам рабочей группы по совершенствованию процессов говорить на одном языке и достигать договоренностей в части выработки стратегии совершенствования компании, согласованной с общими стратегическими направлениями развития BWC.

СОЗДАНИЕ ОБЩЕГО ЯЗЫКА

Процесс «4x4» оказался очень эффективным средством анализа состояния организации в целом, который рабочая группа по совершенствованию процессов проводила совместно с руководством. Рабочая группа была уверена в правильности выбора направлений своей работы в соответствии с девятью приоритетными направлениями, установленными в стратегическом плане совершенствования процессов.

Для того, чтобы заручиться поддержкой во внедрении разрабатываемого стратегического плана, рабочая группа привлекла к интенсивному обучению в соответствии с процессом «4x4» примерно 20% менеджеров, супервайзеров, руководителей проектов и профсоюзных лидеров во всех канадских подразделениях компании. BWC разработала и внедрила сокращенную и упрощенную версию курса обучения мастеров производственных цехов. Проведенное обучение позволило выработать в компании общий язык для обсуждения вопросов, относящихся к ее совершенствованию. Следующим шагом в усилении единого подхода к совершенствованию компании стало создание рабочих групп из представителей разных функциональных служб, которым было поручено переработать применяемые BWC методы оценки и расширить маркетинговую деятельность. Рабочая группа по маркетингу очень эффективно поработала над созданием стратегий решения многих краткосрочных задач компании.

В связи с особым значением маркетинга для компании соответствующую группу в рамках процесса «4x4» возглавил ее бывший президент. Новый, нынешний президент BWC также придает большое значение маркетингу и провел реструктуризацию всей маркетинговой деятельности компании. Установление общей системы опенок работы компании, для чего была создана специальная, небольшая по составу группа оценщиков, которая интенсивно сотрудничает со всеми ее подразделениями, также способствовало повышению курса акций компании, движущейся к достижению установленных ею для себя общих целей дальнейшего развития. Гармонизация маркетинга и систем оценки являлись приоритетными направлениями плана совершенствования процессов

ВЫРАБОТКА ЕДИНОЙ СТРАТЕГИИ И ЦЕЛЕЙ СОВОКУПНОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПРОЕКТОВ

До применения процесса «4x4» каждое подразделение компании самостоятельно устанавливало для себя, какими проектами ему заниматься в дополнение к тем, что были предусмотрены общим планом работ компании в целом. Вместе с тем, расстановка приоритетов для всех этих проектов не всегда была достаточно очевидной. Зачастую проекты конкурировали друг с другом в борьбе за назначение руководителей, число которых в компании ограничено, и за другие ресурсы.

Применение процесса «4x4» позволило более четко выявлять, какие проекты более приоритетны для компании. В результате более значимые проекты получали большую долю внимания со стороны рабочей группы по совершенствованию процессов. Поскольку значительная доля усовершенствований была связана с применением информационных технологий, был учрежден специальный организационный комитет для установления очередности выполнения ИТ-проектов и наблюдения за ходом их реализации.

Благодаря применению процесса «4x4» удалось теснее увязать проекты, нацеленные на совершенствование процессов, со стратегическими целями компании. Реализация проектов совершенствования процессов с прицелом на конечный результат само по себе стало одной иp стратегических целей.

НЕКОТОРЫЕ УРОКИ ПРИМЕНЕНИЯ ПРОЦЕССА «4X4»

Процесс «4x4» придает мощный импульс совершенствованию работы компании, в чем есть свои положительные и отрицательные моменты. Положительной стороной применения этого процесса следует считать то, что он четко указывает, с чего следует начинать усовершенствования. Вместе с тем, выработка комплексной стратегии компании оставляет на долю ее руководства необходимость детализации намеченного комплекса важнейших проектов, их увязки с уже выполняемыми в компании проектами, организацию работ по их выполнению.

Поскольку в BWC отсутствует ОУП, способный разрабатывать планы конкретных проектов и отслеживать их выполнение, то многие функции подобного офиса по обеспечению выполнения планов развития и совершенствования компании, была вынуждена принять на себя рабочая группа по совершенствованию процессов. В результате новое руководстве компании пришло к выводу о том, что составление детальных плзное проектов и предварительная количественная оценка их ожидаемых результатов должны стать главными обязанностями указанной рабочей группы.

ВЫВОДЫ И НЕКОТОРЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ

Выработка общего языка и создание системы оценок существенно изменили мышление работников всех канадских предприятий BWC Значительно усилилось внимание, уделяемое маркетингу, причем это направление курирует сам президент компании. Например, менеджер одного из подразделений заявил, что нацеленность на совершенствование процессов помогла BWC заключить с одним из клиентов нестандартное соглашение об использовании ее технических ресурсов.

Прямое, поддающееся измерению влияние совершенствования процессов на повседневную работу подразделений BWC дает мощный толчок развитию организации в целом.

BWC добилась значительного прогресса в отмене таких способов оценки деятельности своих служб и подразделений, которые провоцировали постоянные конфликты между ними. Компания сохраняет свои лидирующие позиции в поставках парогенераторов для атомных и тепловых электростанций, чему в немалой степени способствовало внедрение процессов, описанных в данном примере, а главное - их применение и поддержка со стороны рабочей группы по совершенствованию процессов.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ

8.1 Назовите пять главных препятствий на пути создания эффективных стратегических штанов. Как эти препятствия могут быть преодолены с помощью процесса «4x4»?

8.2 Какие задачи решают в течение первых четырех дней стратегического планирования с использованием процесса «4x4»?

8.3 Сформулируйте содержание понятия «глубокие знания» в том
смысле, в котором оно применяется в процессе «4x4»

8.4. Каким образом достигаются цели первых четырех дней применения процесса «4х4»?

8.5 Если бы Голдраттом не были сформулированы восемь основных
целей совершенствования цепочек поставок, то как бы Вы могли
обозначить цели первых 4 дней применения процесса «4x4»?

8.6 Почему руководство должно быть привлечено к непосредственному участию во внедрении стратегического плана, выработанного в течение вторых 4 дней применения процесса «4x4»?

8.7 Какую подготовительную работу должен провести генеральный
директор компании или глава ее отделения перед использованием
процесса «4x4»?

8.8 В чем полезность применения конфликтных диаграмм для ответственных за решение определенной проблемы? Какое значение имеют эти диаграммы для руководства компании?

8.9 Опишите в конспективной форме задачи, решаемые в каждый из
вторых 4 дней процесса «4x4».

8.10 Каковы риски не закончить к концу сессии использования подхода «4x4» составление плана проекта, содержащего оценки продолжительности, дат окончания и ответственных за каждое предусмотренное им мероприятие?

8.11 Кто несет главную ответственность за внедрение стратегического плана?

8.12 Что должен делать генеральный директор, если руководитель одного из подразделений не принял участие в сессии применения процесса «4x4»?

8.13 Насколько активно должны участвовать генеральный директор и другие руководители компании в исполнении стратегического плана?

8.14 Какие признаки свидетельствует о необходимости примения новых подходов к стратегическому планированию и почему?