ФУНКЦИОНАЛЬНО - СТОИМОСТНАЯ МОДЕЛЬ ОУП

В настоящее время существует два подхода кформированию ОУП. Первый из них, называемый «Политика сдерживания затрат» (Cost Containment Model}, ориентирует ОУП на ограничение затрат на проекты, а второй, получивший название «Модель производительности» (Throughput Model) - на содействие организации в достижении стоящих перед нею целей. Соответственно, применяют два вида моделей, описывающих работу ОУП - модель сдерживания затрат и модель повышения производительности при выполнении проектов. Последняя модель изображена на рис. 2.1.

Схему, представленную на рис. 2.1 следует рассматривать по часовой стрелке, начиная с верхнего правого угла. ОУП представляет информацию и рекомендации Совету по управлению проектами, определяющему стратегию управления портфелем проектов на предстоящий финансовый год. Совет на периодически собираемых заседаниях рассматривает ход выполнения проектов с точки зрения возможности достижения стратегических целей компании. Вспомогательные службы предприятия часто прибегают к помощи ОУП для ускорения сроков завершения проектов. ОУП является отличным средством для более полного представления того, как реализуемые проекты способствуют проведению в жизнь выработанной стратегии организации. Совет по управлению проектами компании, со своей стороны, обладает всеми возможностями для ориентирования ОУП на решение приоритетных для организации задач. Совет также отвечает за обеспечение сбалансированности портфеля проектов и его нацеленность на достижение стратегических целей организации в рассматриваемом финансовом году. Повышение производственных возможностей предприятия без создания соответствующего рыночного спроса на ее продукцию означает пустое расходование средств точно так же, как отсутствие возможностей удовлетворить имеющийся спрос ведет к потерям для компании. Совет по управлению проектами координирует работу всех функциональных подразделений компании с тем, чтобы в ней реализовывались только те проекты, которые необходимы для достижения стоящих перед компанией целей,и в должной последовательности в соответствии с их приоритетами.

ОУП, основанный на модели повышения производительности, вырабатывает для руководства жизненно важную информацию, позволяющую тому оценить способность организации достигнуть поставленные цели. В большинстве организаций обычно скапливается большой объем необработанных данных о состоянии выполнения проектов, графиках работ и другой проектной информации. Вместе с тем, для того, чтобы эти данные представляли ценность, они должны быть соответствующим образом обработаны.

ОУП, желающий приносить пользу своей организации, обобщает собранные данные и доводит свои выводы и рекомендации до всех функциональных подразделений. Те, а свою очередь, анализируют собранные данные о выполняемых проектах и выдают собственные рекомендации Совету по управлению проектами. Эти рекомендации служат также средством обратной связи и управления для команд исполнителей проектов.

Совет по управлению проектами на основе представленных данных о выполнении проектов проводит анализ их соответствия стратегии предприятия. Если результаты анализа устраивают Совет (намеченные проекты завершены и приносят свои плоды в виде поступления наличных средств или выполняются с опережением графика), то у него появляются возможности для планирования дополнительных работ. Если же результаты анализа оказываются отрицательными, то Совет должен оценить, приняты ли все необходимые меры для снижения выявленных рисков.

Независимо от результатов анализа, Совет по управлению проектами получает дополнительные возможности для оценки текущих проектов. В частности, Совет должен дать ответы на возникшие вопросы относительно приоритетов, ранее установленных для всех проектов, включенных впортфель проектов предприятия, а также решить, следует ли приостановить, замедлить выполнение или скорректировать содержание тех проектов, судьба которых вызывает опасения. Принимая соответствующие решения. Совет постоянно учитывает текущие значения показателей работы компании и выполнение плана расходов на текущий год, отыскивает неиспользуемые средства в бюджетах выполняемых проектов, которые могут быть потрачены на выполнение других проектов.

Модель повышения производительности позволяет потратить неиспользуемые бюджетные средства на выполнение новых проектов, способных принести пользу компании без увеличения планируемых бюджетных расходов на текущий финансовый год, или просто сократить инвестиции в реализуемые проекты, обеспечив улучшение окупаемости вложенных в них средств. Принятие соответствующих решений находится в компетенции Совета по управлению проектами.

Результатом очередного цикла предоставления отчетов Совету по управлению проектами могут быть:

■ изменение приоритетов выполняемых проектов;

■ добавление новых проектов в портфель;

■ приостановка или отмена выполняемых проектов;

■ принятие решений в отношении изменения планов работ по отдельным проектам или их финансирования.

Одной из особенностей применения данной модели является постоянный поиск путей сокращения продолжительности выполнения проектов. Таким образом, увеличение производительности при выполнении проектов становится нормой жизни предприятия, а ОУП, реализующий модели повышения производительности, превращается в инструмент для ускорения окупаемости средств, вкладываемых в проекты. Способность ОУП привносить более строгую проектную дисциплину и, тем самым, сокращать продолжительность выполнения проектов, становится главным содержанием возложенной на него миссии.

ОУП, работающий на основе рассматриваемой модели, способен в первый же год своего существования сэкономит для организации, его финансирующей, как минимум, 10% средств, выделенных в бюджете всего портфеля проектов на текущий финансовый год, за счет сокращения проектных затрат или увеличения производительности труда при выполнении проектов. Этих средств должно хватить и ОУП в течение первых двух лет. В последующих главах такая постановка задачи и механизмы ее решения будут рассмотрены более подробно.

В отличие от модели повышения производительности, модель сдерживания затрат не требует от ОУП отыскания неиспользуемых средств в бюджетах проектов. Она нацеливает офис на соблюдение или перевыполнение планов расходования средств на проекты. Одним из основных заблуждений, лежащих в основе этой модели, является предположение о том, что следует положительно расценивать расходование всех выделенных на проект средств. Насколько оно справедливо? Модель сдерживания затрат ориентирует ОУП на применение авторитарных методов при выполнении проектов. Она подталкивает исполнителей проекта работать в соответствии с принципами, характерными для так называемых «систем, основанных на предложении», принуждая их строго соблюдать план расходования средств, выделенных на проект*. Модель сдерживания затрат функционирует без учета реальных потребностей в тех или иных расходах, поскольку не принимает в расчет такие факторы, как скорость выхода на рынок с новой продукцией или сроки получения прибыли от проекта.

Модель повышения производительности подталкивает исполнителей работать по системе, основанной на спросе.

________*Система, основанная на предложении (push system) – термин, применяемый в теории организации производственных процессов и обозначающий такой способ производства, при котором детали изготавливаются на предыдущем участке производственной линии и передаются на последующий по мере готовности, без учета фактической потребности в них. Альтернативой такой организации производственного процесса являются системы, основанные на спросе (pool system), в которых передача деталей между участками (и, соответственно, их изготовление) происходит только по мере возникновения потребности в них – прим ред.

Исполнителей проекта в этом случае к ускорению работ и предупреждению задержек подталкивает неформальное давление со стороны коллег и ощущение необходимости скорейшего завершения порученной работы. При проекта образуют самообучающееся сообщество ищет пути к ускорению собственной работы и целом ранее установленных сроков. Эта модель не игнорирует затраты, но отношение к ним отличается от модели сдерживания. Любые расходы, не способствующие продвижению проекта, рассматриваются в этой модели, как лишние, непроизводственные. Любые имеющиеся резервы, например, простаивающие ресурсы, рассматриваются с той токи зрения, как они могут быть для повышения производительности организации.

Какой подход сочтет предпочтительным высшее руководство предприятия? Если предприятие испытывает кризис с поступлением денежных средств или несет потери от преждевременного завершения проектов, то его генеральный директор, скорее всего отдаст предпочтение модели сдерживания затрат . Вместе с тем, следует подчеркнуть, что в большинстве случаев такое решение является некорректным по следующим четырем основным причинам.

Если рассматривать производительность в качестве основного приоритета предприятия, то любые затраты на проект, не приближающие его к завершению, совершенно очевидно являются лишними. При таком подходе сдерживание затрат происходит естественным путем, гораздо быстрее и, как показывает опыт, даже интенсивнее, поскольку решения, основанные на здравом смысле, всегда эффективнее тех, что проводятся принудительно. Если для повышения производительности нет пределов, то возможности сдерживания или урезания затрат всегда ограничены.

Подход, основанный на модели повышения производительности, позволяет ускорить выполнение проектов, что почти всегда означает сокращение затрат, ускоренную их окупаемость и сокращение процентных начислений на вложенный в проект капитал до того момента, как он начнет приносить прибыль.

Чрезмерное урезание затрат на проект способно лишить его результаты всякой ценности к моменту завершения, не принеся никакого удовлетворения всем его участникам. Например, ничего, кроме разочарования и снижения мотивации, не может принести запрещение руководителям проекта, стоимостью $5 млн., в котором участвуют десятки высокооплачиваемых исполнителей, самостоятельно принять решение о приобретении необходимого для управления проектом программного продукта, который стоит всего $500.

Авторы хотели бы предостеречь читателей против того, чтобы они рассматривали все сказанное выше, как совет не обращать внимания на затраты. Им понятно, что лишние расходы всегда присутствуют во всех организациях. Они также допускают возможность того, что менеджеры, ранее не обращавшие внимания на такие затраты, неожиданно становятся излишне озабоченными ими. Авторы просто предполагают, что лучших результатов можно добиться, сосредоточив внимание на производительности труда при выполнении проектов, и в этом случае все расходы, не содействующие ускорению работ, следует считать лишними.