Ловушки» и «поглотители» времени. Пути повышения эффективности использования рабочего времени руководителем

«Ловушки времени» - это такие ситуации, когда вы выполняете либо ненужную, неважную работу, либо задачу, неправильно сформулированную вами, либо кем-то для вас.

Это могут быть:

· Постановка недостижимой цели

· Постановка ложной цели

· Неправильная постановка правильной цели

· Неправильная постановка правильной цели

· Неправильное планирование

· Неэффективное делегирование полномочий

· Кризисные ситуации

«Поглотители» времени – это такие процессы, в которых вы принимаете активное или пассивное участие по неэффективному использованию времени.

Это:

· Решение неприоритетных задач

· Участие в многочисленных совещаниях

· Излишняя коммуникабельность

· Желание знать все

· Медленное включение в работу

· Болтовня

· Эффект откладывания

· Спешка

·Телевизор, интернет

· Мелочный или недостаточный контроль за выполнением дел

· Длительные разговоры по телефону.

План использования рабочего времени должен быть гибким. Жестко регламентируются только вопросы, связанные с приглашением людей, например, совещания, прием посетителей и т.п. Планы использования рабочего времени регулярно контролируются на предмет того, предусматриваются ли в них действительно важные и необходимые задачи; соответствует ли фактически расходуемое время тому, что было запланировано; рациональны ли нагрузки на исполнителей; анализируются потери рабочего времени. При распределении использования сменного рабочего времени обязательно учитываются особенности индивидуальных биоритмов с таким расчетом, чтобы наиболее трудные задачи попадали на «пик» работоспособности. Однако при этом не следует путать биоритмику с процессом нарастания физической усталости, которая, естественно, минимальна в утренние часы и после достаточно продолжительного перерыва. Рабочий день лучше всего начинать в одно и то же время. Предпочтительно, чтобы руководитель начинал свой день раньше подчиненных, чтобы до их прихода на работу у него была возможность уточнить для них задания и принять все необходимые меры для успешного преодоления трудностей. Для экономии времени в процессе работы рекомендуется не отвлекаться по возможности на вновь возникающие проблемы, ибо они могут потребовать новых действий. Фиксация материала необходима при внезапных перерывах работы, поскольку позволяет быстрее вновь сосредоточиться.

Понятие и сущность организационной и производственной структур управления. Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления. Факторы, влияющие на необходимость стурктурной перестройки предприятий.

Под производственной структурой понимают количественный состав и пропорции в главных, дополнительных и вспомогательных отраслях предприятий и формы взаимосвязи на каждой ступени организации производства. В зависимости от производимого продукта выделяют предприятия различной специализации, каждое из которых характеризуется присущим данному типу составом отраслей, особенностями технологии, наличием средств производства, рабочей силой и т.д. Соответственно на предприятии имеются производственные подразделения разного типа и размера. Производственная структура предприятия непосредственно влияет на состав функциональных служб и численность работников в них. С углублением специализации структура управления упрощается ввиду сокращения числа функциональных служб при увеличении объема однородных работ и операций, сосредоточения на них деятельности работников.

Под организационной структурой понимают совокупность подразделений основного, вспомогательного и обслуживающего производств. Между структурой управления и организационной структурой существует тесная связь: структура организации отражает принятое в ней разделение работ между подразделениями, группами и людьми, а структура управления создает механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач организации. Как правило, мероприятия по проектированию или изменению состава организации вызывают необходимость соответствующих перемен в структуре управления.

Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом. Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. На стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается или происходит ее реорганизация. На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Предприятию приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть. Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

18. Особенности проектирования структуры управления. Критерии выбора оптимального варианта. Основные параметры необходимые при выборе типа структуры управления и их отличительные особенности.

Наиболее эффективным для проектирования системы управления является программно-целевой подход, представляющий собой совокупность целей, принципов и методов реализации стратегической цели. В качестве механизма стратегического управления целесообразно использовать целевую комплексную программу. Система управления состоит из подсистем (каждая построена в соответствии с "деревом целей"), имеющих свои механизмы достижения соответствующих целей. Построение целевой комплексной программы как механизма управления является реализацией метода синтеза структур при проектировании и разработке полиструктурной системы управления, так как органично соединяет на основе графа целей ("дерева целей") функции управления кадрами и задачи, решаемые соответствующими органами управления. Информационный анализ потоков информации, циркулирующих в каналах системы управления, показывает, что их согласование осуществляется за счет графа целей, в основе которого — стратегическая цель управления кадрами. По долгосрочности последствий воздействия механизмы управления могут быть дифференцированы на стратегические, оперативные, тактические и универсальные (например, механизмы внутренней мотивации труда и заработной платы). Разработка механизма управления предусматривает совместную работу лиц, принимающих решения, с экспертами и специалистами. Содержание и последовательность действий персонала управления по стратегическому планированию и механизму его реализации на практике должны включаться в содержательную часть стратегического управленческого решения.