Проблемы управление оборотным капиталом предприятия

В современных условиях замедление темпов экономического роста, проблемы в банковской системе, инфляция, колебания валютных курсов приводят к тому, что большинство предприятий испытывает трудности с привлечением оборотного капитала и управления им. Существующие известные методы управления оборотным капиталом уже не вполне отвечают современным требованиям повышения эффективности деятельности компаний, так как зачастую они представляют собой разрозненные мероприятия, не связанные в единую систему. Эти методы являются инструментами оперативного управления.[28]

Любое предприятие, осуществляющее хозяйственную деятельность, должно иметь оборотный капитал для обеспечения бесперебойного процесса производства и реализации продукции. В случае дефицита оборотных средств предприятие не сможет осуществлять хозяйственную деятельность: находясь в постоянном движении и совершая непрерывный кругооборот, они обеспечивают воспроизводственный процесс.

Оборотный капитал - это средства, инвестированные в оборотные фонды, которые участвуют в процессе производства один производственный цикл или используются в течение года.

Особую актуальность приобретает вопрос управления оборотным капиталом в связи с мировым экономическим кризисом. Компании сталкиваются с проблемой нехватки собственного капитала в обороте и невозможности расширения деятельности в условиях недоступности кредитования и колебаний валютного курса. В результате возрастает объем взаимных неплатежей, проблема управления финансовым циклом становится одной из первостепенных. Оптимизация структуры оборотных активов предполагает такой вид соотношения элементов оборотного капитала, который бы устранял проблемы с платежеспособностью на основе рекомендуемых критериев (нормативов). В связи с этим данный процесс можно отнести к движущим силам, оказывающим воздействие на стратегическое поведение предприятия.

Проблемы управления оборотным капиталом достаточно глубоко разработаны в рамках корпоративных финансов как в России, так и за рубежом. Среди иностранных авторов особого внимания в этой области заслуживают работы Ю. Бригхема, Р. Брейли, Д.К. Ван Хорна, Д. Хана и другие. В отечественной литературе следует отметить труды С.Б. Барнгольц, А. М. Бирмана, И.А. Бланка, В.В. Бочарова, А.А. Винника, М.В. Романовского и других. При этом существенная часть исследований специфики управления оборотным капиталам посвящена методам оперативного управления, в то время как тема стратегического управления остается недостаточно разработанной.

До кризиса, в годы бурного роста экономики, каждая компания, стремясь завоевать как можно большую часть рынка, ставила своей главной задачей продвижение новых продуктов. А вот повышению эффективности бизнеса за счет внутренних резервов уделялся минимум внимания. Между тем оборотный капитал, раздутый в годы роста, сегодня может стать одним из важнейших источников, обеспечивающих финансирование операций. Оптимизация оборотного капитала позволит торговой организации высвободить 15% - 30% от его первоначального объема. Еще 10–15% денежных средств даст централизация управления финансовыми ресурсами.

Чтобы успешно справится с этой задачей, надо решить три основных вопроса:

Сколько замороженных в операционном цикле денежных средств можно высвободить, не снижая эффективности и не сокращая объема операций?

Каковы оптимальные показатели оборачиваемости запасов, дебиторской и кредиторской задолженности и как их достичь?

Какова реальная потребность компании в денежных средствах и какие инструменты управления помогут эту потребность уменьшить?

Иными словами, нужно разобраться, что делать (определить характер необходимых изменений) и как делать (найти способ, позволяющий эффективно реализовать принятые решения).

Классический алгоритм оптимизации оборотного капитала и повышения ликвидности предполагает такие мероприятия:

- улучшение положения с кредиторской и дебиторской задолженностью: во-первых, устранить ситуации, приводящие к несвоевременной оплате счетов; во-вторых, сравнив условия оплаты предприятия со средними либо лучшими на рынке, стоит пересмотреть договоренности с контрагентами; в-третьих, максимально автоматизировать операции;

- краткосрочное скользящее планирование движения денежных средств по отдельным предприятиям и по компании в целом;

- нормирование и сокращение запасов, запуск механизмов управления и контроля, обеспечивающих поддержание запасов на оптимальном уровне;

- внедрение эффективных способов управления оборотным капиталом и контроля его состояния для поддержки требуемого уровня финансовых средств, задействованных в операционном цикле.

Хотя разработка алгоритмов для решения этих задач - процесс сам по себе трудоемкий, большинство затруднений, как показывает опыт компаний, связаны не с построением подобных систем, а с их реализацией на предприятии. Ведь требуется не просто обеспечить сиюминутный результат, уменьшив или увеличив оборотный капитал до нужного уровня, но также достичь устойчивого долгосрочного эффекта – а для этого надо создать отлаженную организационную структуру с четко распределенными обязанностями и ответственностью сотрудников.[19]

Оптимизация оборотного капитала, как правило, находится в ведении финансовой службы. Однако эта служба сталкивается с серьезным сопротивлением или непониманием со стороны подразделений, которые влияют на составляющие оборотного капитала, – таких как службы закупок и логистики, отделы продаж и обработки платежей, IT-службы, производственные отделы. Возникает парадокс: с одной стороны, финансовая служба ответственна за оборотный капитал, уровень ликвидности компании и источники финансирования, а с другой – лишена возможности серьезно воздействовать на структуры, распоряжающиеся отдельными составляющими этого самого капитала.

Типового решения такой проблемы нет. Однако существует несколько универсальных способов, вполне реализуемых в любой компании. Необходимо выбрать подразделение, ответственное за управление оборотным капиталом. В крупных компаниях есть смысл создать особую службу с такими функциями, а в небольших – возложить эти обязанности на одну из уже существующих структур или даже отдельного специалиста.

Таким образом, управление оборотным капиталом может принять на себя лично финансовый директор либо, например, казначейство, финансовый отдел, планово-экономический отдел и т.д.

Далее стоит определить ключевые показатели эффективности для оценки управления оборотным капиталом. Набор показателей должен быть необходимым и достаточным для эффективного контроля – то есть полно и достоверно отражать суть происходящих процессов. Тут важно отобрать основные показатели – иначе получится система из сотни параметров, значения которых невозможно ни оперативно вычислить, ни адекватно интерпретировать.[21]

При выборе показателей важно не упускать из виду вопрос реализуемости подсчетов. К примеру, критерий «Среднее время задержки платежа». Если верно найти его значение, предприятие узнает, эффективно ли действует система обработки кредиторской задолженности. Вместе с тем быстро корректно произвести нужные вычисления удастся лишь тогда, когда учет задолженности в компании автоматизирован, а история платежей представлена в связке с условиями договоров (такую возможность обеспечивает большинство корпоративных информационных систем). Если же финансисты компании могут рассчитать этот показатель только вручную (например, в Microsoft Excel), лучше его вообще исключить: вычисления будут долгими и трудоемкими, а результат вовсе не обязательно окажется достоверным. Далее стоит утвердить целевые значения параметров. Этот этап - один из самых сложных и значимых. Ошибка в выборе нормативов может обойтись компании слишком дорого. Есть два способа решить задачу: один долгий и эффективный, другой быстрый, но не всегда результативный.

Способ первый предполагает комплексный пересмотр всех показателей, расчет оптимального объема оборотного капитала и определение нормативных значений составляющих (дебиторской и кредиторской задолженности, запасов) для каждого из подразделений компании или направлений бизнеса.

Этот вариант трудоемок: потребуется набор команды специалистов (финансистов, технологов, логистов, сотрудников коммерческих служб и производственных подразделений), управление проектом, проведение согласований и расчетов. Но результат даст десятки процентов экономии, погашение значительной части долгов и долговременный эффект финансового оздоровления компании.

Способ второй – быстрый, но не всегда результативный. Это - метод «от достигнутого»: значения всех показателей фиксируются на текущем уровне. Если у предприятия сезонный или цикличный бизнес, есть смысл установить несколько значений. Далее работа ведется путем последовательных улучшений: каждое из подразделений, ответственных за определенный параметр, предлагает, как в предстоящем периоде можно улучшить текущие показатели.

Если же идеи на этот счет отсутствуют, структура, ответственная за управление оборотным капиталом, инициирует принудительную постановку целей через топ - менеджмент. При этом могут быть задействованы разные схемы мотивации – как положительной (выплата процента от экономии), так и отрицательной (взыскание суммы, равной издержкам на привлечение внешнего финансирования, которое допустило замораживание денежных средств объемом сверх установленного). [22]

Такой подход позволяет избежать революционных изменений, но при этом способен дать ощутимый эффект в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Решите, какие средства использовать для контроля параметров Глубина управленческого вмешательства может быть различной - все зависит от целей и размера компании. Чаще всего используется схема контроля по отклонениям.

Для каждой контрольной характеристики устанавливаются пороги допустимых отклонений, и когда значение параметра выходит за эти границы, стоит уведомить ответственное подразделение или проанализировать причины отклонения, пересмотреть бюджеты и оштрафовать виновников. Можно установить несколько пороговых уровней, отклонения от которых предполагают разную управленческую реакцию. Стоит подумать о запасном варианте.

Построение и запуск системы централизованного управления оборотным капиталом – сложный кроссфункциональный процесс. В ходе этого процесса, помимо прочего, приходится разрешать противоречия между разными подразделениями предприятия, интересы которых переплетаются, а даже зачастую сталкиваются. При этом ошибка в выборе подхода к реализации изменений может нанести компании значительный ущерб. [Приложение 4]

В заключении стоит отметить, что директору предприятия, желающему оптимизировать оборотный капитал нужно, прежде всего, составить четкий план мероприятий, выбрать подходы для определения оптимального уровня показателей и разработать процедуры управления изменениями и рисками. Кроме того, полезно иметь запасной план – это обеспечит предприятию возможность вернуться к исходному пункту, внести поправки в проект и использовать полученные результаты в решении смежных задач.