Отраслевой конкурентный анализ организации на основемодели

«Пяти сил» М. Портера

Целью отраслевого конкурентного анализа является определение привлекательности отрасли и ее отдельных товарных рынков. Такой анализ позволяет:

– понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующиеугрозы;

– определить ключевые факторы успеха и на этой основе разрабатывать стратегию поведения предприятия нарынке.

При проведении отраслевого конкурентного анализа основным

объектом исследования служит хозяйственная отрасль.

Отрасль – это совокупность предприятий, конкурирующих с аналогичными товарами или услугами на одном потребительском рынке.

Выделяют следующие стадии анализа отрасли:

1. Определение экономических характеристик отраслевогоокружения.

2. Оценка степениконкуренции.

3. Определение ключевых факторовуспеха.

4. Заключение о степени привлекательностиотрасли.

Для оценки общей ситуации в отрасли используются следующие показатели:

1. Реальный и потенциальный размеррынка.

2. Стадия жизненного цикла отрасли (начало подъема, быстрый рост и взлет, начало зрелости, конец зрелости и насыщение, застой и старение,спад).

3. Темпы размеров рынка (%) и стадия жизненного цикла отрасли (подъем, быстрый рост, зрелость, насыщение, застой,спад).

4. Масштабы конкуренции (локальная, региональная, национальная, глобальная).

5. Структура конкуренции: количество конкурентов и их относительные рыночные доли; число потребителей и их финансовые возможности; степень вертикальной интеграции («вперед» — с потребителями продукции, «назад» — с поставщиками сырья).

6. Темпы роста размера отрасли и тенденции ееразвития.

7. Структура отраслевыхиздержек.

8. Темп технологических изменений и продуктовых инноваций и др. (степень продуктовой дифференциации; величина экономии на масштабе производства, транспортировке ит.п.).

9. Система сбытапродукции.

10. Величина экономии на масштабе производства,транспортировке;

11. Наличие и величина эффекта кривой опыта (уменьшение издержек на единицу продукции при каждом удвоении еевыпуска).

12. Отраслеваякапиталоемкость.

13. Среднеотраслеваяприбыль.

Оценка степени конкуренции. Анализ конкурентных сил, действующих на фирму осуществляется согласно модели пяти сил конкуренции (рисунок 6.3.), предложенной профессором Гарвардской школы бизнеса Майклом Портером в 1980г.

Кроме этого, М. Портер рассматривает следующие стадии конкурентоспособности страны:

1) стадия факторовпроизводства;

2) инвестиций;

3) нововведений;

4) богатства.

Было доказано, что на первых трех стадиях происходит экономический рост страны, а на последней стадии – стадии богатства – происходит спад конкурентоспособности. М. Портер показал, что стратегия должна основываться на одностороннем понимании структуры отрасли и процесса ее изменения. В любой отрасли экономики суть конкуренции выражается пятью силами.

Он выделил пять сил конкуренции и доказал, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании.

Основная задача менеджера заключается в том, чтобы найти такую сферу деятельности, где была бы обеспечена защита от действия этих конкурентных сил и/или появилась бы возможность использовать их в своих целях.

 

 

 

Рис. 6.3. Модель «пяти сил» М. Портера

 

Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке стратегии предприятия.

Рассмотрим подробнее каждую силу Портера.

Первая сила Портера: конкуренция среди действующих в отрасли фирм (внутриотраслевая конкуренция).

Соперничество среди существующих фирм зависит от множества факторов:

1. Увеличение числа примерно одинаковых по размерам и объемам производства соперничающихфирм.

2. Темпы роста спроса напродукцию.

3. Особые условия хозяйствования вотрасли.

4. Низкий уровень затрат покупателей при переходе с потребления одной марки товаров на потреблениедругой.

5. Одна или несколько компаний не удовлетворены своей долейрынка.

6. Конкуренция усиливается пропорционально росту прибыли от успешных стратегическихрешений.

7. Барьеры выхода являются серьезной опасностью, особенно когда спрос в отраслипадает.

Барьеры выхода – это экономические и эмоциональные факторы, которые удерживают компанию в отрасли, даже если доходы малы. В результате появляются излишние производственные мощности, что ведет к усилению ценовой конкуренции, т.к. компании сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности.

8. Различие приоритетов фирм, их стратегий, ресурсов, личных качеств их руководителей и страны, где онизарегистрированы.

9. Крупные компании, действующие в других отраслях, приобретают какую-либо разоряющуюся фирму в данной отрасли и предпринимают решительные и хорошо финансируемые мероприятия по превращению купленной ими фирмы в лидерарынка.

10. Степень консолидации вотрасли.

Выделяют фрагментарные отрасли (с монополистической конкуренцией), где действует значительное количество однотипных фирм. Например, отрасль детских игрушек.

Олигополистические отрасли, где действуют несколько крупных компаний тесно зависящих друг от друга. Например, металлургическаяотрасль.

Монополистические отрасли, где действует один производитель.

Таким образом, конкуренция среди действующих в отрасли фирм зависит от множества факторов, между которыми существует тесная взаимосвязь. Факторы конкуренции, действующие на фирму в отрасли, эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли.

Вторая сила Портера: риск входа на рынок потенциальных конкурентов.

Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от двух факторов:

– барьеры входа вотрасль;

– реакция компаний, уже действующих на рынке, на приход нового соперника.

1. Барьеры входа в отрасль – это препятствия, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса в данной отрасли и успешной конкуренции вней.

Основные источники таких барьеров:

1. Экономия на масштабах производства, которая связана со снижением издержек при увеличении объемов производствапродукции.

2. Трудности доступа к технологии иноу-хау.

3. Квалификация и опытперсонала.

4. Приверженность потребителей к определенныммаркам.

5. Значительный размер первоначальных капиталовложений.

6. Доступ к каналамсбыта.

7. Действия контролирующих органов.

8. Налоговыеограничения.

2. Реакция компаний, уже действующих на рынке, на приход нового соперника – это также значительный фактор при вступлении в отрасль. Позиция компаний по отношению к новичку может быть двухвидов:

- пассивнаяреакция;

- активная защитапозиций.

Основными причинами поведения конкурентов являются:

- размер отрасли;

- темпы ростаотрасли;

- ожидаемыедоходы.

Чем сильнее угроза от появления новых конкурентов, тем больше оснований у фирм-сторожилов укреплять свои позиции, затрудняя проникновение на рынок новичков.

Третья сила Портера: угроза появления заменяющих товаров (товаров- субститутов).

Фирмы одной отрасли промышленности нередко конкурируют с фирмами другой отрасли промышленности, т.к. выпускаемые ими товары являются взаимозаменяемыми.

Уровень угрозы товаров-заменителей зависит от следующих факторов:

1) цена производстватовара-заменителя;

2) готовность покупателя принять замену (издержки перехода; привычки, удобство, условия обслуживания, престижность ит.д.);

3) качество и экологические характеристики продукции (маргарин дешевле масла, но уступает ему по вкусовым качествам; заменители сахара бывают вредными дляздоровья);

4) дополнительные преимущества (постгарантийноеобслуживание).

Таким образом, наличие в отрасли угрозы товаров-заменителей обостряет конкурентную борьбу, которая осуществляется как ценовыми, так и неценовыми методами.

Но кроме сложностей, данный фактор конкуренции создает и преимущества, которые необходимо использовать при построениистратегии.

Четвертая сила Портера: экономические возможностипоставщиков.

Поставщики – это реальная рыночная сила, если предоставляемый ими товар составляет существенную часть издержек при производстве отраслевой продукции

Они могут влиять на отрасль путем увеличения цены или снижения качества поставляемого сырья или услуг.

Условия высокого влияния поставщиков на отрасль:

1. Доминируют несколькопредприятий-поставщиков.

2. Отсутствие товаров-заменителей подавляемойпродукции.

3. Высокая концентрация в отрасли-поставщике (олигополия, монополия).

4. Продукция уникальна или переходные затратывысоки.

5. Когда предприятия отрасли не являются крупными (важными) потребителями для фирм-поставщиков. Например, все предприятия вынуждены брать электроэнергию у одного монополиста, и отказ одного из них платить не нанесет значительных убытков энергетическойкомпании.

6. Когда переход потребляющих предприятий на другую продукцию требует высоких затрат (переоборудование, переналадка станков, смена технологии). Например, смена бензиновых двигателей в транспортной компании на газовое оборудование инаоборот.

Пятая сила Портера: экономические возможности покупателей.

Способность покупателей договориться между собой и диктовать условия сделки существенно уменьшает прибыль отрасли.

Покупатели стремятся снизить цену, приобрести товары/услуги более высокого качества, сталкивая конкурентов друг сдругом.

Условия высокого влияния покупателей наотрасль:

- стандартизованная продукция (могут купить товар у любого производителя, что вынуждает последних кконкуренции);

- крупные и малочисленные покупатели и множество производителей (оборонная промышленность,элеваторы);

- покупатели делают закупки в больших количествах (существенно влияют на объемыпроизводства);

- имеются альтернативные производители заменяющихтоваров;

- покупатели хорошоинформированы;

- переходные затраты достаточно низкие и покупатели имеют возможность прямой интеграции и налаживания собственного производства продукции (это характерно для заводов, которые могут выпускать необходимые для конечной продукции детали наместе).

Ценность модели «пяти сил» конкуренции состоит в том, что она помогает определить структуру и масштабы конкуренции в конкретной отрасли. Для того чтобы проанализировать конкурентное окружение, руководителям следует оценить возможности каждой из пяти конкурирующих сил. Коллективное воздействие этих сил определяет характер конкурентной борьбы на данномрынке.

Наиболее острая конкуренция возникает в том случае, когда эти пять сил создают жесткие условия на рынке, обеспечивая на перспективу равную прибыльность или равную убыточность для преобладающего числа фирм.

Идеальная конкурентная среда в отношении получения прибыли – это такая среда, в которой и поставщики, и покупатели имеют слабую позицию на торговых переговорах, когда нет хороших заменителей, барьеры входа на рынок относительно высоки и конкуренция между существующими продавцами довольноумеренная.

Таким образом, конкурентная стратегия компании тем эффективнее, чем больше она обеспечивает защиту от пяти конкурентных сил, влияет на законы конкуренции в отрасли на благо компании и способствует созданию дополнительного конкурентного преимущества.

Движущие силы конкуренции. Основные экономические показатели и структура отрасли описывают ее текущее состояние и не позволяют объяснить происходящих изменений конкурентном окружении предприятия. Концепция движущих сил конкуренции исходит из того, что имеются факторы внешней

среды, действия которых определяют направление и интенсивность отраслевых изменений

Анализ отраслевых движущих сил состоит из двух этапов:

Первый – идентификация движущих сил.

Второй – исследование их влияния на изменение отраслевых экономическихпоказателей.

Наиболее общие движущие силы конкуренции:

• изменение динамики спроса на продукт в долгосрочномпериоде;

• изменения в составе покупателей и способах использованапродукта;

• продуктовые и технологическиеинновации;

• маркетинговыеинновации;

• вхождение и выход из отрасли крупныхпредприятий;

• распространениеноу-хау;

• усиление глобализацииотрасли;

• изменения в удельных затратах иэффективности;

• снижение или возрастание неопределенностей ириска.

Основные движущие силы отрасли называют доминантными. Их число не должно превышать 4.

Итогом отраслевого анализа является определение и последующий прогноз «ключевых» факторов успехаотрасли.

Ключевые факторы конкурентного успеха (КФУ) – эта общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.

В процессе стратегического анализа выделяют ключевые факторы успеха данной отрасли, а затем разрабатывают мероприятия по овладению наиболее важными факторами успеха в конкуренции.

Ключевые факторы успеха в разных отраслях своеобразны. Кроме того, они со временем могут меняться в одной и той же отрасли под влиянием изменений общей ситуации в ней, например, в соответствии со стадиями жизненного цикла отрасли (таблица 6.2).

Таблица 6.2

Ключевые факторы успеха различных отраслей

Отрасль	Факторы успеха
Пищевая	Имидж фирмы, качество продукции, простота технологии, эффект масштаба, сбытовая сеть
Нефтегазовая	Местоположение источников сырья, коммуникации
Фармацевтическая	Финансовые ресурсы, исследовательская база, инновации, сбытовая сеть

 

Ученые выделяют следующие типы КФУ:

1. Факторы, связанные стехнологией.

2. Факторы, связанные спроизводством.

3. Факторы, связанные сраспределением.

4. Факторы, связанные смаркетингом.

5. Факторы, связанные сквалификацией.

6. Факторы, связанные с возможностямиорганизации.

В таблице 6.2. приведены ключевые факторы успеха отдельных отраслей.

Очень редко можно в определенный момент времени выделить более трех-четырех ключевых факторов успеха в конкретной отрасли. И даже среди этих трех-четырех КФУ обычно только один или два имеют наиболее важное значение.

На основе информации, полученной в результате анализа отрасли руководитель должен сделать взвешенный вывод об опасностях, грозящих организации на рынке, и преимуществах, получаемых организацией, после преодоления всех преград и входа в анализируемую отрасль.

М. Портер делает вывод, что конкурентное преимущество получают организации:

• базирующиеся в тех странах, которые позволяют наиболее быстро накопить специализированные инавыки;

• если в стране базирования фирмы имеется более доступная и точная информация о потребностях в товарах итехнология;

• если возможны постоянныекапиталовложения;

• если совпадают интересы владельцев менеджеров иперсонала.

Наиболее типичными причинами новаций (новшества и инноваций), дающими конкурентные преимущества организации,являются:

1. Новыетехнологии.

2. Новые или изменившиеся запросыпокупателей.

3. Появление нового сегментарынка.

4. Изменение стоимости компонентовпроизводства.

5. Изменение правительственногорегулирования.

М. Портер установил, что продолжительность удержания конкурентного преимущества зависит от: источника преимущества (преимущества низкого ранга и преимущества более высокого порядка); количества и имеющихся у фирмы явных источников конкурентного преимущества; активности в модернизации производства и других видов деятельности фирмы.

Вопросы для контроля:

1. В чем состоит роль конкуренции в системе стратегического управления средойорганизации?

2. Как проводится отраслевой конкурентный анализ организации на основе модели «пяти сил» М. Портера (анализ микросредыпредприятия)?

3. Какие существуют виды и типы конкурентных (деловых) стратегий и для каких практических ситуаций онипредназначены?