Стратегическое конкурентное позиционирование организации на рынке. Формирование стратегических альтернатив и выборстратегии

Выделяют четыре основных этапа стратегического управления в организации:

1 этап. Стратегии развития организации и конкурентного позиционирования организации нарынке.

2 этап. Формирование стратегических альтернатив. Выбор стратегии. 3 этап. Реализация стратегииорганизации.

4 этап. Контроль реализации стратегии организации.

 

В настоящее время существует 4 базовые стратегии развития и конкурентного позиционирования организации на рынке:

I базисная стратегия..Ограниченное развитие. Ее выбирает большинство предприятий в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Цели развития устанавливаются от «достигнутого» и корректируются при изменении условий. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способдействий.

II базисная стратегия. Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамичных отраслях с часто меняющейся технологией. Для нее характерно ус- тановление ежегодно значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Различают 2 вида стратегий роста:

1) стратегии концентрированного роста по отношению к базовому рынку илипродукту

2) стратегии интегрированного роста, которые связаны с расширением предприятия путем добавления новыхструктур.

Стратегия концентрированного роста (1 вид стратегий роста) по отношению к базовому рынку или продукту предполагает, что организация ведет поиск возможностей улучшить свое положение на существующем рынке либо перейти на новый рынок.

Существует 3 типа стратегий концентрированного роста.

1 тип. Стратегия усиления позиции на рынке посредством активных действий по продвижению товара, привлечения новых пользователей товаров и т.п. Этот тип стратегий требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма попытается установить контроль над своимиконкурентами.;

2 тип. Стратегия развития рынка, заключающаяся в поисках новых рынков для уже производимогопродукта.

Цель этих стратегий - рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. Здесь также имеется ряднаправлений.

Новые сегменты: обратиться к новым сегментам на том же региональномрынке.

Новые каналы сбыта: ввести товар в другую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся. Например, сбывать напитки в местах работы (в конторах, на заводах, в школах); продавать мебель сетям отелей; в дополнение к имеющейся сбытовой сети создать сетьфранчайзинга.

Территориальная экспансия: внедриться в другие регионы страны или в другие страны. Например, поставлять товары на другие рынки через местных агентов или торговые фирмы; создать сбытовую сеть из эксклюзивных дистрибьюторов; приобрести иностранную фирму, действующую в том же секторе. Стратегия развития рынка опирается в основном на систему сбыта и агрессивную политику в области маркетинга.

3 тип. Стратегия развития продукта, имеющая целью рост объема продаж за счет организации производства и реализации нового продукта на уже освоенном фирмойрынке.

Стратегия развития продукта направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на те рынки, на которых действует фирма.

Имеется ряд возможностей у стратегии развития продукта:

А) Добавление характеристик: увеличить число функций или характеристик товара и за счет этого расширить рынок. Например, повысить универсальность товара за счет новых функций, повысить социальную или эмоциональную ценность утилитарного товара, повысить безопасность или удобство пользования товаром. Например, выпустить товар в новых расфасовках, увеличить набор вкусов, запахов, окраски, предложить тот же товар в различных формах и составах.

Б) Обновление однородной группы товаров: восстановить конкурентоспособность устаревших товаров путем их замены на товары, улучшенные функционально или технологически. Например, внедрить новое поколение более мощных моделей, внедрить экологически чистые модификации товаров, улучшить эстетические свойстватоваров.

Улучшение качества: улучшить выполнение товаром своих функций как набора свойств. Например, определить набор свойств, который устраивает различные группы покупателей, установить четкие нормы качества по каждому свойству, реализовать программу полного контролякачества.

В) Расширение гаммы товаров: дополнить или расширить существующуюгаммутоваров,используявнешниесредства.Например,

приобрести фирму, выпускающую дополняющие товары, заключить контракт с поставщиками товаров и перепродавать их под своей маркой, создать совместное предприятие для разработки и производства новоготовара.

Г) Рационализация гаммы товаров: модифицировать гамму товаров, чтобы снизить издержки производства или сбыта. Например, стандартизировать гамму товаров, не выпускать второстепенные или низкорентабельные товары, модифицировать концепциютовара.

Главным инструментом стратегий концентрированного роста является товарная политика и анализсегментации.

Стратегии интегрированного роста (2 вид стратегий роста), связаны с расширением предприятия путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста.

Организация может следовать этой стратегии, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях изменяется положение фирмы внутри отрасли.

Выделяются 2 типа стратегий интегрированного роста.

1 тип. Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо приобретать компании, уже занимающиесяснабжением.

Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, уменьшится ее зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки, как центр расходов для фирмы, могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центрдоходов.

Данная стратегия используется для стабилизации или зашиты стратегически важного источника снабжения. Иногда такая интеграция необходима, поскольку поставщики не обладают ресурсами или ноу-хау, чтобы выпускать детали или материалы, необходимые фирме. Еще одной целью может быть доступ к новой технологии, определяющей успех базовой деятельности. Так, многие производители компьютеров интегрировались с изготовителями полупроводниковых компонентов, чтобы овладеть базовой для нихтехнологией.

2 тип. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем системами распределения и продажи. Этот тип интеграции выгоден, когда расширяются посреднические услуги или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнемработы.

III базисная стратегия. Стратегия целенаправленного сокращения (стратегия последнего средства). Данная стратегия выбирается предприятием реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в предыдущем периоде. К стратегии сокращения прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности предприятия приобретают тенденцию к ухудшению и отсутствуют эффективные средства изменения такойситуации.

Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства.

Реализация данных стратегий зачастую проходит весьма болезненно для фирмы. Более того, иногда это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Существуют 4 типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса. 1 тип. Стратегия ликвидации – осуществляется, если предприятиене

может вести дальнейший бизнес.

2 тип. Стратегия «сбора урожая» ориентирует на получение макси- мального дохода в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доход во время «сбора урожая» - распродажи имеющихся товаров при максимальном сокращении всех видовзатрат.

Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающегося сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода.

3 тип. Стратегия сокращения – заключается в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов с тем, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведениябизнеса.

Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы,бизнесов.

4 тип. Стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения, издержек мероприятий по сокращению затрат.Реализация

данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием убыточныхмощностей.

IV базисная стратегия. Комбинированная стратегия. Представляет собой любое сочетание рассмотренных стратегических альтернатив. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные предприятия, функ- ционирующие в несколькихотраслях.

К комбинированным стратегиям относятся – стратегии диверсифицированного роста. Они реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Основные типы стратегий диверсифицированного роста.

1 тип. Стратегия концентрической диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе, т.е. существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими, например, могут быть возможности используемой специализированной системыраспределения.

При осуществлении этой стратегии фирма выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом и/или коммерческом. Цель состоит в том, чтобы добиться эффекта взаимного усиления и расширить потенциальный рынок фирмы.

2 тип. Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной отиспользуемой.

При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве новогопродукта.

3 тип. Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. Это однаизсамыхсложныхдляреализациистратегийразвития.Ееуспешное

осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, особенно менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

На рисунке 8.1 представлена схема всех базисных стратегий развития организации и конкурентного позиционирования на рынке.

Рис. 8.1. Базисные стратегии организации

 

Важным этапом разработки и реализации стратегии является создание совокупности стратегий, позволяющих достичь поставленных целей.

Г. Минцберг, проведший фундаментальное исследование по изучению труда руководителей высшего звена, называет три основных образа действий при формулировке стратегии, которые определяются личностью и системой ценностей высшего руководства: предпринимательский, адаптивный и плановый.

1. Предпринимательский образ действий. В соответствии с этой моделью процесс формирования стратегических альтернатив осуществляется подсознательно в голове лидера, обычно предпринимателя, на основе глубокого понимания логики данного вида бизнеса и хорошего знания ситуации. Это дает ему возможность сформировать свое видение проблемы, путей решенияи

продвижения к будущему. Основное внимание концентрируется на возможностях роста предприятия, текущие проблемы уходят на второй план. Личный и неформальный характер видения придает стратегии гибкость и плодотворность.

2. Альтернативный образ действий или обучение посредством опыта. Исходит из возможности и необходимости корректировки стратегии под воздействием внешних импульсов, возникающих в ходе ее реализации; Он характеризуется в большей мере оперативным решением существующих проблем, чем поиском новых возможностей. Формируемая стратегия фрагментарна и буквально вылепливается своими создателями, готовыми и пересмотреть выбранную линию поведения. Стратегические решения принима- ются в рамках многостороннего диалога большего числа сотрудников различных рангов при условии минимального вмешательства и контроля со стороны руководства. Такой образ действий типичен для многих крупных предприятий.

3. Плановый образ действий. Рассматривает выработку стратегии как полностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс, находящий свое материальное воплощение в системе планов. В этом случае осуществляется как активный поиск новых возможностей, так и оперативное решение существующих проблем. Эта классическая модель предполагает наличие централизованного штата и нацелена на достижение определенного стратегического положения предприятия в окружающей среде. Такие стратегии разрабатываются специалистами-плановиками, руководитель которых выступает в качестве главного организатора ихработы.

Из всего многообразия стратегических альтернатив осуществляется непосредственный выбор наиболее предпочтительноговарианта.

Сам процесс стратегического выбора проходит не только на рациональном уровне, но и на иррациональном – по интуиции, опыту, умению предвидеть обстановке и т.п.

Установлено, что на выбор стратегии влияет множество факторов:

- вид деятельности и особенности отрасли, в которой работает пред- приятие;

- характер целей, которые ставит перед собой,предприятие;

- ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры;

- финансовые ресурсы и обязательства предприятия по уже принятым решениям;

- состояние внешнейсреды;

- виды и степеньрисков;

- предпринимательскиеспособности;

- степень зависимости отсреды;

- фактор времени.

Сформированные стратегии оцениваются по степени пригодности для достижения главных целей предприятия и соответствия их требованиям окружения, а также возможностям развития организации.

При выборе необходимо придерживаться определенных критериев:

1) Соответствие возможностям и угрозам внешнейсреды.

2) Соответствие целям предприятия и совместимость с егомиссией.

3) Достижение конкурентных преимуществ:

- использование сильных сторон предприятия и слабостейконкурентов;

- нейтрализация или компенсация слабых сторон предприятия и сильных сторон (преимуществ)конкурентов.

4) Выполнимостьстратегии:

- наличие необходимыхресурсов;

- совместимость стратегии с внутреннейорганизацией;

- возможныепоследствия.

5) Непротиворечивостьстратегии:

- достижение портфельного баланса всех структурных подразделений предприятия;

- использование эффекта синергизма единой системы деловыхединиц.

При выборе стратегии используются следующие методы: факторный анализ, расчетно-конструктивный метод, сравнительный метод, метод моделирования, метод сценариев, метод анализа ликвидности, экспертный метод.