Методы стратегического анализадиверсифицированной

Компании

Стратегический анализ диверсифицированной компании получил название портфельного анализа.

Портфель предприятия, или корпоративный портфель, — это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу.

Портфельный анализ − это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективныепроекты.

Цель портфельного анализа − согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании. Процесс портфельного анализа включает четыре этапа и осуществляется по следующей схеме.

1 этап. Все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицыбизнеса.

2 этап. Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующихрынков.

3 этап. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородныегруппы.

4 этап. Руководство оценивает стратегии всех подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению, с помощью матриц портфельногоанализа.

Наиболее известны два метода оценки конкурентных позиций организации:

• портфельная матрица Бостонской консультационной группы, или матрицаБКГ;

• матрица Mс Kincey, или «экранбизнеса».

 

Матрица Бостонской консультативной группы (англ. – The Boston Consulting Group, BCG) считается первой успешной попыткой применения стратегического подхода к анализу и формированию продуктовой и конкурентной стратегии предприятия. Впервые она была представлена в конце 1960-х годов основателем БКГ - Брюсом Хендерсоном как инструмент для анализа положения продуктов компании на рынке.

Графически матрица БКГ представляет собой четыре квадрата (рис.7.3), построенные в двухмерной системе координат «темпы роста продаж» (вертикальная ось) и «относительная доля рынка» (горизонтальная ось).

 

«Звезда» Быстрый рости расширение. Требуютсущественных инвестиций. «Вопросительный знак (проблема)» Новыетовары. Требуют инвестиций. Связаны с высокими рисками. «Дойная корова» «Собака» «Золотое молоко» Товары, которые не имеют для финансирования возможностей роста. звѐзд и вопросительных   знаков.

Высокие

 

 

Низкие

 

 

Высокая Низкая

Относительная доля рынка

 

Рис. 7.3. Матрица Бостонской консультационной группы

В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара/бизнеса, в соответствии с которой товар/бизнес в своем развитии проходит четыре стадии:

1) выход на рынок (товар-«вопросительныйзнак»),

2) рост(товар-«звезда»),

3) зрелость (товар-«дойнаякорова»)

4) спад (товар-«собака»).

При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением.

Каждый из квадрантов матрицы описывает существенно различные ситуации, требующие особого подхода с точки зрения финансирования и маркетинга или четыре группы рынков с разными стратегическими целями и финансовыми потребностями.

1. «Трудные дети» («знаки вопроса», «телята») – бизнес-области, про- дукты, имеющие слабое воздействие на рынок (малая доля на рынке) в развивающейся отрасли. Как правило, для них характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентныепреимущества.

Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Поскольку низкая доля рынка, как правило, означает небольшую прибыль и ограниченный доход, то эти продукты, находясь на быстрорастущих рынках, требуют больших средств для поддержания доли рынка и, естественно, еще больших средств для дальнейшего увеличения этой доли.

Например, новые продукты чаще появляются в растущих отраслях и имеют статус товара-«вопросительного знака». Такие продукты могут оказаться очень перспективными, но они нуждаются в существенной финансовой под- держке.

2. «Звезды» – бизнес-области, продукты, занимающие лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля за этими ресурсами со стороны руководства. Стратегически важно их оберегать и укреплять с целью поддержания быстрогороста.

Товары-«звезды» – это рыночные лидеры (занимают значительную долю в растущем рынке), находящиеся, как правило, на пике своего продуктового цикла, но для них требуются существенные инвестиции для обеспечения высоких темпов роста. В категорию товаров-«звезд» могут попасть как новые продукты, так и новые товарные марки продукции предприятия. Риск финансовых вложений в эту группу наиболеевелик.

3. «Дойная корова» – бизнес-области, продукты, занимающие лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен безкаких-либо

дополнительных затрат, то этот продукт приносит прибыли больше, чем требуется для поддержания его доли на рынке. Таким образом, производство продукции такого типа является своеобразным генератором наличных средств для всего предприятия, т. е. для оказания финансовой поддержки раз- вивающимся продуктам.

Когда темп роста рынка замедляется, товары-«звезды» становятся

«дойными коровами». Это продукты, или бизнес-единицы, занимающие лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные положительные денежные потоки, основанные на опытной кривой. Такие бизнес-единицы не только окупают себя, но и обеспечивают фонды для инвестирования в новые проекты, от которых зависит будущий рост фирмы.

4. «Собаки» – бизнес-области, продукты с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим продуктам не удалось завоевать симпатии потребителей, и они существенно уступают конкурентам по всем показателям (доле рынка, величине и структуре издержек, имиджу и т. д.), иначе говоря, они не производят и не нуждаются в значительных объемах финансовых средств. Организация, имеющая такие продукты, может попытаться временно увеличить прибыль путем проникновения на специальные рынки и сокращения затрат на их обслуживание или уйти срынка.

Товары-«собаки» – это продукты, которые имеют низкую долю рынка и не имеют возможностей роста, так как находятся в непривлекательных отраслях. Чистые денежные потоки у таких бизнес-единиц нулевые или отрицательные. Если нет особых обстоятельств (например, данный продукт является дополняющим для товара-«дойной коровы» или «звезды»), то от этих бизнес-единиц следует избавляться. Однако иногда корпорации сохраняют в своей номенклатуре такие продукты, если они относятся к «зрелым» отраслям. Емкие рынки «зрелых» отраслей в определѐнной степени защищены от резких колебаний спроса и крупных, нововведений, в корне меняющих предпочтения потребителей, что позволяет поддерживать конкурентоспособность продукции даже в условиях малой долирынка.

В результате анализа с использованием матрицы БКГ возможны следующиестратегии:

1. Развитие товара-«вопросительного знака» до уровня«звезды»;

2. Осуществление инвестиций в рост«звезды»;

3. Поддержание прибыльности «дойных коров» и инвестиции в другие подразделения;

4. Ликвидация подразделения или «сборурожая».

Развитием подхода, предложенного БКГ, является матрица

«Привлекательность отрасли – стратегическое положение предприятия», разработанная компанией «Дженерал Электрик» при участии консультационной фирмы «МакКинзи» для анализа своего продуктового портфеля. Как и в матрице BCG, каждый вид хозяйственной деятельности оценивается по двумнаправлениям:

– привлекательностьотрасли;

– конкурентное положениепредприятия.

Для оценок позиций продукции предприятия используются интегральные показатели «хорошая» (высокая), «средняя», «низкая». Они складывается из оценок ряда факторов, выбор и расчет которых осуществляется в процессе разработки матрицы предприятием.

Матрица МакКинси разделена на 9 клеток (рис. 7.4). Наиболее характерные положения находятся в угловых квадрантах матрицы. Предприятия, находящиеся в трех из них, характеризуются как победители, в трех других – проигравшие, т.е. наименее желательные. В одной клетке –

«вопросительный знак», который, как и в BCG, имеет неопределенное, но потенциально обещающее будущее. Клетка, которая определена как производитель прибыли, сходна с «денежной коровой» в матрице BCG.

 

Победитель (инвестирование и рост) Победитель (инвестирование и рост) Вопросительный знак (избирательное финансирование) Победитель (инвестирование и рост) Среднее предприятие (избирательное финансирование) Проигравший (сбор урожая, уход с рынка) Производитель прибыли Проигравший (сборурожая, уход срынка) Проигравший (сборурожая, уход срынка)

Высокая

 

 

Средняя

 

Низкая

 

 

Сильная

 

Средняя Слабая Конкурентнаяпозиция

Рис. 7.4. Стратегии развития организации по Матрице МакКинси

 

Матрица МакКинзи может быть использована по тем же направлениям как и матрица БКГ:

• для определения перспектив отдельных видов продукции или услуг, направлений деятельности или подразделений предприятия и принятия по ним стратегическихрешений;

• для формирования делового портфеля предприятия и егооптимизации;

• для обоснования стратегических решений о распределении или перераспределении ресурсов предприятия, направляемых на различные виды деятельности;

• для проведения переговоров между высшими руководителями предприятия и руководителями подразделений и принятия решений о размерах инвестиций в ту или иную областьдеятельности.

К основным недостаткам матрицы МакКинзи (часть из них характерна и для Бостонской матрицы) могут быть отнесены:

• она основана на анализе и констатации достигнутого и не может без дополнительных исследований дать аналогичную картину для будущего, учесть влияние изменений во внешней и внутренней средепредприятия;

• при многономенклатурном производстве теряет такое свое преимущество как наглядность или требует раздельного рассмотрения отдельных товарныхгрупп;

• более сложна и трудоемка при построении по сравнению с Бостонской матрицей;

• при подготовке матрицы могут возникнуть сложности с поиском соответствующей информации по продукции конкурентов, например, ее себестоимости и рентабельности, которая не включается в статистическую отчетность, а также в балансы и в годовые отчеты предприятий. Для успешного применения матрица требует хорошего знания конкурентов, рынка, достаточно точного позиционирования на нем продукции предприятия, но не дает пригодных для этого инструментованализа;

• матрица сосредоточена на финансовых и продуктовых стратегиях предприятия, в то время как для него не менее важными являются стратегии и в других областях деятельности: в производстве, технологиях, кадрах, управлении, инвестициях и т.д.;

• не исключает субьективных, не точных оценок различных значимых факторов, что может привести к принятию неверных или менее выгодных стратегийдействий.

 

Вопросы для контроля:

1. В чем заключается сущность и содержание корпоративной стратегии организации?

2. Какие выделяют методы матричного анализа стратегического портфелябизнеса?

3. Как проводится стратегический анализ рыночной позиции организации посредством матрицы Бостонской консультативнойгруппы?

4. В чем сущность и как проводится стратегический анализ рыночной позиции компании посредством матрицы«МакКинзи»?