Виды и методы проведения аттестации

В управлении персоналом различают следующие виды аттестации[4]:

1. Периодическая аттестация. Она обязательная и проводится один раз каждые пять лет. Цель такой аттестации персонала заключается в получении информации о профессионализме работника, его достижениях и роли в общем трудовом коллективе. Периодическая аттестация не только решает конкретные задачи по совершенствованию управления персоналом и расстановке кадров, по формированию резерва на выдвижение сотрудников, но и определяет потребности в повышении квалификации.

2. Внеочередная аттестация. Зачастую данная аттестация проводится по необходимости оценить качество работы персонала, с целью формирования базы данных тех сотрудников, которые могут пойти на повышение, обучение, занять совмещаемые должности. При внеочередной аттестации преследуется цель определить соответствие деловых качеств и результатов работы сотрудника предъявляемым к должности требованиям.

Внеочередная аттестация работников может проводиться:

- по личному заявлению работника (но не чаще, чем один раз в год);

- по решению аттестационной комиссии о проведении повторной аттестации, принятому по результатам очередной аттестации;

- при назначении на более высокую должность, но не раньше, чем через год после проведения предыдущей аттестации;

- по решению руководителя организации.

3. Аттестация для продвижения по службе. В данном случае аттестация учитывает необходимость перевода сотрудника на новую должность или участок работы. Для подбора кандидатуры фиксируются необходимые качества и умения, способность развиваться и обучаться, а также поведение в стрессовых ситуациях и принятие собственных решений на благо предприятия.

Аттестация при продвижении по службе ставит цель выявления резервов для увеличения производительности определенного сотрудника, в случае занятии его более высокой должности и выполнением им более значимых и сложных задач. Что в свою очередь приведёт к повышению производительности компании в целом. Сотрудник, продвинутый на более высокую ступень, будет больше заинтересован в результатах своего труда, и будет думать о том, как развить не только себя, но и организацию в целом. Вследствие проведённой аттестации по продвижению по службе создаются наиболее благоприятные условия для более динамичного и всестороннего гармоничного развития личности, а экономические стимулы в виде большей зарплаты и дополнительных социальных гарантий на новой высшей должности заставляют работника работать максимально эффективно.

4. Повторная аттестация. При повторной аттестации сотрудники, не сдавшие установленные нормативы по определению профессиональной пригодности либо получившие при прохождении тестирования оценку ниже порогового значения, а также в случае неявки на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин, по решению аттестационной комиссии рекомендуются к понижению в должности или увольнению в порядке.

5. Аттестация по истечении испытательного срока. Используют с целью подтверждения принятия на работу нового человека, оценки его профессиональных характеристик и принятия дальнейшего решения. Основными целями аттестации проводимой по истечении сотрудником испытательного срока являются[5]:

- для сотрудника - мотивация его на более успешную работу и корректировка поведения на рабочем месте для повышения производительности и эффективности работы;

- для руководителя - анализ проблем, с которыми сталкиваются новые сотрудники при устройстве на работу в данную организацию и необходимость своевременного принятия мер к их решению, способность увидеть, какие сложности могут возникнуть в коллективе в будущем;

- для организации в целом - оценка соответствия уровня квалификации нового сотрудника тем обязанностям, которые на него возлагаются, а также оценка степени адаптации в организации и насколько она позволяет в наиболее полном объёме выполнять поставленные перед сотрудником задачи.

В современных организациях используют следующие методы проведения аттестации персонала[6]:

1. Сравнительные методы. К данным методам относятся:

- прямое ранжирование, т.е. ранжирование сотрудников по какому-то определенному показателю (ответственность, самостоятельность в принятии решений, профессиональная компетентность) от самого «плохого» до самого «хорошего». В результате самый лучший работник получает самый высокий ранг, а худший – низший. В этом случае ценность работника определяется суммой рангов;

- заданное распределение - в зависимости от результатов компании за некоторый период, планируются определенные квоты количества сотрудников, которые должны выполнить план на заданном уровне. Метод применим для руководителей различного уровня, специалистов инженерных специальностей, секретарей и др. Метод занимает много времени, но эффективен при решении вопросов о ротации сотрудников;

- оценка «360 градусов» - это оценка сотрудника компании на основе информации о его действиях в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Оценка обычно проводится по видимому поведению человека, а не по предполагаемым его действиям, при этом оцениваются компетенции сотрудника, его профессиональные, личностные качества. Достоинства этого метода в его объективности - оценка работника со всех уровней организации практически исключает субъективность.

2. Абсолютные методы. К данным методам относятся:

- описательный метод предполагает описание сферы деятельности сотрудника, его умений и навыков, требующих улучшения, а также список сильных и слабых сторон сотрудника. Реализуется этот метод через отчет менеджера о работе сотрудника, а для снижения субъективизма данного метода рекомендуется привлекать к оценке не одного, а нескольких менеджеров. Преимуществом метода является тот факт, что он позволяет зафиксировать и оценить повседневное поведение сотрудников, и поведение сотрудников в нестандартных ситуациях.

- метод «инцидентов» - для данного метода требуется ведение досье сотрудника. По истечении отчетного периода сравниваются только достижения и проступки работников. В целях усовершенствования метода, оцениваемые факторы можно ранжировать.

- метод поведенческих шкал позволяет абстрагироваться от оценки личностных особенностей и сфокусироваться на оценке производственного поведения (соблюдение сроков, инициативность, конструктивность предложений, грамотное распоряжение ресурсами и пр.).

3. Результат-ориентированные методы. К ним относятся:

- стандарты исполнения – это метод позволяет оценить, достиг ли сотрудник того результата, который считается нормой для данной должности. Образцами стандартов могут быть рабочие стандарты для каждого вида работ, средняя норма выработки одного работника, объем выполняемой работы за единицу времени.

- управление по целям - в соответствии с целями компании, для каждого сотрудника разрабатываются задачи на заданный период с критериями оценки их достижения. По такой схеме можно оценить работу сотрудника, подразделения, всей компании.

- профессиональное тестирование - сложность использования тестов профессиональных знаний заключается в том, что они должны быть специально предназначены для конкретной должности в конкретной компании[7].

Таким образом, принятие решения по выбору метода должно основываться на определении цели аттестации, структуре компании, сформированности и прозрачности внутренних коммуникаций и т.д. И прежде чем выбрать той или иной метод для аттестации персонала, руководству организации необходимо провести детальный анализ всех необходимых показателей.